Grupa jako źródło konfliktów

Konflikt: proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B

przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie

- musi być postrzegany przez strony biorące w nim udział

- założenie, że występują dwie strony lub więcej, których interesy lub cele wydają się niezgodne

- zamiar - pytanie, czy zachowanie blokujące musi być działaniem zamierzonym, czy może się pojawić w wyniku zbiegu okoliczności.

Rodzaje konfliktów

- funkcjonalne - konstruktywne: wspierają cele grupy i zwiększają jej efektywność

- dysfunkcjonalne - destrukcyjne: przeszkadzające w efektywnej działalności grupy

Przebieg konfliktu:

Etap I: Potencjalna opozycja

- określone zostają warunki umożliwiające wystąpienie konfliktu

- komunikacja

- struktura

- zmienne osobowościowe

Etap II: Poznanie i personalizacja

- warunki etapu I wywołują frustrację, co powoduje urzeczywistnienie wystąpienia opozycji

- postrzeganie konfliktu

przez co najmniej jedną ze stron

- doświadczenie konfliktu - zaangażowanie emocjonalne

(niepokój, napięcie, wrogość, gniew)

Etap III: Zachowania Etap IV: Wyniki

- człowiek podejmuje działanie uniemożliwiające - konflikt może prowadzić do zwiększenia

osiągnięcie celu przez drugiego człowieka lub zmniejszenia efektywności grupy

- albo przeszkadza mu w osiąganiu jego interesów

- konflikt obejmuje szeroką skalę zachowań

- rywalizacja (wygrana - przegrana)

- współpraca (wygrana - wygrana)

- unikanie (wycofanie lub tłumienie)

- ustępowanie

- kompromis

Sterowanie konfliktem - techniki rozwiązywania konfliktów:

1. RYWALIZACJA

- kiedy znaczenie ma szybkie, zdecydowane działanie

- przy ważnych zagadnieniach, wymagających wdrożenia niepopularnych decyzji

- przy zagadnieniach o podstawowym znaczeniu dla dobra organizacji

- kiedy wiesz, że masz rację

- przeciw ludziom wykorzystującym cudze zachowania do uniknięcia rywalizacji

2. WSPÓŁPRACA

- aby wyszukać działanie integrujące, gdy nie można dojść do kompromisu

- kiedy celem jest uczenie się

- kiedy chcemy pogodzić ludzi o odmiennych poglądach

- kiedy chcemy doprowadzić do zaangażowania innych przez zgodność różnych interesów

- aby wpływać na zmianę emocji we wzajemnych stosunkach

3. ROBIENIE UNIKU

- kiedy kwestia jest drobna, albo kiedy są pilniejsze, ważniejsze zadania

- kiedy nie ma szansy zaspokojenia własnych interesów

- kiedy groźba zerwania przeważa nad korzyściami z rozwiązania konfliktu

- aby pozwolić ludziom ochłonąć i spojrzeć z pewnej perspektywy

- gdy ktoś inny może skuteczniej rozwiązać problem

4. ŁAGODZENIE

- kiedy jesteśmy w błędzie i chcemy wysłuchać cudzego, trafniejszego stanowiska

- kiedy zagadnienia mają większą wagę dla innych niż dla nas i chcemy ich zadowolić i współpracować

- aby zdobyć społeczny kredyt zaufania z myślą o przyszłych problemach

- aby zminimalizować straty, gdy przeciwnik wygrywa

- kiedy ważna jest harmonia i stabilność

- aby pozwolić innym rozwijać się i uczyć na błędach

5. KOMPROMIS

- kiedy siły obu stron są jednakowe, a strony angażują się we wzajemnie wykluczające się cele

- aby uzyskać chwilowe porozumienie w złożonych sprawach

- aby osiągnąć możliwe do przyjęcia rozwiązanie, kiedy brakuje czasu

- jako rezerwowa możliwość, kiedy ani współpraca, ani rywalizacja nie rokują pomyślnego rozwiązania

Sterowanie konfliktem:

- konflikt może być konstruktywny albo destrukcyjny dla grupy bądź jednostki

- gdy ma zbyt duże lub zbyt słabe natężenie, może zmniejszać efektywność

- optymalny poziom: występuje wystarczający konflikt, żeby zapobiec stagnacji, stymulować twórczość, umożliwić rozładowanie napięć i zapoczątkować zmiany

Negocjacja (przetarg) - proces, w którym dwie lub więcej strony wymieniają dobra lub usługi i starają się uzgodnić kurs tej wymiany.

Strategie negocjacji - strategie przetargowe:

	Przetarg dystrybucyjny: gra o sumie zerowej	Przetarg integratywny: wygrana - wygrana
Zasoby do podziału	stała	zmienna
Motywacja	ja wygrywam - ty przegrywasz	ja wygrywam - ty wygrywasz
Interesy	sprzeczne	zależne (do pogodzenia)
Wzajemne stosunki	krótkoterminowe	długoterminowe

Problemy przy negocjacjach:

- uprzedzenia w podejmowaniu decyzji

- rola cech osobowych w negocjacjach

- różnice kulturowe w negocjacjach

Uprzedzenia w podejmowaniu decyzji

- irracjonalna eskalacja zaangażowania - mityczny placek o niezmiennej ilości

- zakotwiczenie sądów i dostosowanie - nadawanie tonu negocjacjom

- dostępność informacji - przekleństwo wygrywającego

- nadmierna pewność siebie

Technika wywiadu

Wywiad - jako metoda badawcza - to próby skłonienia odpowiadających poprzez szereg celowych pytań lub przekazywanych stymulacji do udzielenia słownych informacji.

Obszary zastosowań wywiadu:

- do empirycznego badania zjawisk społecznych - do badania rynku i badania opinii

- w dziennikarstwie - w działalności doradczej

- do pozyskiwania informacji - przy obszernym programie pytań

- przy pytaniach skomplikowanych - w przypadku małego kręgu rozmówców

- przy pytaniach o postawy, opinie, sposoby zachowania się i motywację

Formy wywiadu ze względu na formę kontaktu z rozmówcą:

- wywiad ustny - wywiad pisemny (ankieta)

Formy wywiadu ze względu na przedmiot:

- wywiad rzeczowy (na określony temat) - wywiad personalny (dotyczący osobowości rozmówcy)

Formy wywiadu ze względu na liczbę osób:

- wywiad indywidualny - wywiad grupowy - wywiad kolegialny

Formy wywiadu ze względu na ilość rozmów:

- wywiad jednorazowy - wywiad wielokrotny

Formy wywiadu ze względu na stopień sformalizowania:

- wywiad swobodny - wywiad częściowo schematyczny (wg katalogu pytań) - wywiad schematyczny (ankieta)

Formy wywiadu ze względu na rolę pytającego:

- wywiad miękki (zaufanie) - wywiad partnerski (idea partnerstwa)

- wywiad agresywny (nieufność) - wywiad neutralny (ani sympatii, ani antypatii)

Funkcje pytań:

- funkcja porządkująca - funkcja informacyjna - funkcja aktywizująca

Treść pytań:

a) pytania o fakty (sprawdzalne):

- jak często w ostatnim roku wyjeżdżał/a Pan/i służbowo?

- ile osób pracuje w Pana/i dziale?

- dane demograficzne

- wskaźniki

b) pytania o opinię(subiektywność):

- czy Pana/i zdaniem...? - co sadzi Pan/i o...?

c) pytania o ocenę (wartościowanie):

- jak ocenia Pan/i dostępność towarów w sklepie? (bardzo dobrze, dobrze, dostatecznie, źle)

d) pytania o czynności (działania, postępowanie):

- czy uczestniczył/a Pan/i już w szkoleniu? - czy uczestniczy Pan/i obecnie w szkoleniu?

- czy będzie Pan/i uczestniczyć w szkoleniu? - czy wziął/wzięła by Pan/i udział w szkoleniu?

Formułowanie pytań

- pytania otwarte i zamknięte

- pytania sugerujące i retoryczne

- pytania bezpośrednie i pośrednie

Pytania otwarte:

- jak Pan/i opracował/a tę procedurę? - w jaki sposób wykonał/a Pan/i to zadanie?

- co Pan/i sądzi o treści tej informacji? - ile ma Pan/i lat?

- w jakim mieście się Pan/i urodził/a? - w jaki sposób udaje się Pan/i do pracy?

Pytania zamknięte

- czy opracował/a Pan/i tę procedurę samodzielnie? - czy poinformowano Pana/nią o tych działaniach?

- ile części wykonuje Pan/i podczas jednej zmiany? - jaką markę samochodu preferuje Pan/i jako s. służbowy?

- tak - nie / prawda - fałsz / zgadza się - nie zgadza się

- wielokrotnego wyboru (jedna - wiele odpowiedzi)

- różnicowanie znaczenia

ciepły 1 2 3 4 5 zimny

- ranking

obiekt A 1 2 3 4 5

- skala

Budowanie skali

- skale jednobiegunowe: (celująco, b.dobry, dobry, dostat., niedost.)

- skale dwubiegunowe: (zdecydowanie nie zgadzam się, zdecydowanie zgadzam się, zgadzam się)

Liczba możliwych odpowiedzi

- parzysta - nieparzysta

Pytania sugerujące

- czy Pana/i przełożony jest na pewno zainteresowany obniżeniem kosztów?

- czy zgodzi się Pan/i, że przez rozmowę osiągnęliśmy znaczny postęp?

Pytania retoryczne

- takiej rozmowy nie chce Pan/i przeprowadzić w pośpiechu? Ustalmy inny termin!

- co my teraz robimy? - na czym skończyliśmy?

Zasady przeprowadzania wywiadów (E.Mayo)

- poświęć całą uwagę osobie, z którą przeprowadzasz wywiad i daj jej to wyraźnie odczuć

- nie mów, lecz słuchaj - nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad

- zwróć uwagę na to, co dana osoba chce powiedzieć, a czego nie chce i czego nie potrafi powiedzieć bez pomocy

Zasady formułowania pytań:

- pytanie musi być jednoznaczne - pytania powinny być krótkie

- pytanie nie powinno zawierać kilku zdań podrzędnych - pytanie musi być zrozumiałe

- podać wszystkie możliwości odpowiedzi - pytanie musi umożliwić odpowiedź

- kolejność pytań powinna być przemyślana - należy unikać pośpiechu w trakcie wywiadu

Przygotowanie wywiadu

1. Określić cel i treść wywiadu

2. Ustalić osoby biorące udział w wywiadzie

3. Zdobyć informacje o środowisku pytanego

4. Uzgodnić z rozmówcą termin, czas trwania i miejsce wywiadu

5. Przygotować materiały i środki pomocnicze do prowadzenia dokumentacji

6. Zaplanować przebieg wywiadu.

Metoda systematyczna

Metoda systematyczna:

Analiza stanu istniejącego

- wskazanie słabych punktów (analiza SWOT) - dobór metody - forma prezentacji wyników

Ustalenie celów i zadań

- konkretyzacja celów

mogą mieć charakter mogą być

• organizatorski konieczne

• techniczny oczekiwane

• kosztowy monetarne

• kadrowy niemonetarne

- ustalenie ważności celów

- określenie zakresu zadań

Utworzenie koncepcji systemu

Metody poszukiwania rozwiązań:

- burza mózgu - zasady Alex F. Osborn:

• żadnej krytyki i oceny w fazie szukania pomysłów

• niczym nieskrępowane spekulacje myślowe

• należy inspirować się pomysłami innych

• jak najwięcej pomysłów!

- metoda 635

- tablica morfologiczna:

• faza I: ustalanie parametrów: kto, gdzie, kiedy, z kim, czym, jak długo, jak często, ...

• faza II: rejestrowanie rodzajów parametrów: wszystkie znane i możliwe rozwiązania

• faza III: tworzenie rozwiązań: jako kombinacja poszczególnych parametrów

Metody systematyczne:

a) W - Fragen

- Was? Co jest przedmiotem problemu?

- Wer? Kogo problem dotyczy?

- Wann? Kiedy wystąpił problem?

- Wo? Gdzie wystąpił problem?

- Wie? Jak rozwiązać problem?

b) 5 x dlaczego?

- służy do zgłębiania problemu za pomocą pytań

- pozwala na ustalenie faktycznej przyczyny problemu

Dopracowanie przyjętego rozwiązania

- planowanie środków produkcji - planowanie obsady - sporządzenie planów

Wdrożenie systemu

a) zakup środków pracy b) przeprowadzenie działań personalnych

c) zainstalowanie systemu d) przeprowadzenie rozruchu próbnego

e) analiza obciążeń f) rejestracja danych

Kontrola wyników: sporządzenie dokumentacji końcowej i przeprowadzenie kontroli skuteczności.

Stres w organizacji - źródła, konsekwencje i radzenie sobie z nim

Stres:

to szczególnego rodzaju interakcja między człowiekiem, a jego otoczeniem, gdy człowiek dostrzega sytuację wyzwania, zagrożenia lub szkody, gdy uważa, że wynik ma duże znaczenie dla jego dobrobytu i nie wie, czy skutecznie zdoła sprostać wyzwaniom, czy uniknąć zagrożenia

 to zaburzenie uniemożliwiające poprawne funkcjonowanie psychiczne i fizyczne danej osoby

pojawia się w sytuacji zagrożenia, utrudnienia lub niemożliwości realizacji ważnych dla jednostki celów, zadań czy wartości, a także wówczas, gdy organizm zmuszony jest do wykonywania pracy ponad siły

konsekwencje są szkodliwe dla osób, które go przeżywają, ale również dla ich rodzin, otoczenia i firmy

Wpływ stresu

Fizjologia stresu - zmiany wywołane stresem: Przyczyny fizyczne stresu:

rozszerzenie źrenic oczu hałas (również nadmierna cisza)

wyostrzenie słuchu zmęczenie

szybszy oddech praca zmianowa

szybsze bicie serca zmiana rytmu dobowego

zblednięcie temperatura i wilgotność powietrza

nudności i biegunka

intensywne pocenie

drżenie mięśni

Przyczyny stresu - ilość pracy: Przyczyny stresu - istota pracy:

zbyt wiele pracy nowe, nieznane sytuacje

wymagania przekraczające możliwości osoby poczucie osobistego zagrożenia

zbyt duża szybkość pracy ustalanie tempa pracy

zbyt duża ilość pracy niepewność

zbyt mało pracy sprzężenie zwrotne

zbyt niski poziom umiejętności

zbyt powolne tempo pracy

zbyt mała ilość pracy

Przyczyny stresu - kłopoty domowe:

komunikowanie się zmiana miejsca zamieszkania

Objawy stresu krótkookresowego

reakcja walki, gdy ucieczka jest możliwa reakcja walki, gdy ucieczka nie jest możliwa

reakcja ucieczki, gdy jest ona możliwa reakcja ucieczki, gdy jest niemożliwa

Objawy stresu długookresowego

choroba psychosomatyczna, chorowitość nieobecność w pracy

niezdecydowanie i kapryśność nadmierne jedzenie, picie alkoholu, palenie papierosów

kradzież nałóg pracy

aktywność zastępcza identyfikowanie z napastnikiem

przesadna reakcja i zmiana zachowań

Metody radzenia sobie ze stresem

ćwiczenia fizyczne biosprzężenie zwrotne

techniki poznawcze techniki odprężenia

© A.Grzelczak

Radzenie sobie ze stresem - techniki - działania fizjologiczne i fizyczne

panuj nad jedzeniem panuj nad spożyciem alkoholu

rzuć palenie panuj nad swoją postawą

panuj nad oddechem szukaj kontrastów

Techniki - przeciwdziałanie stresowi w pracy

ustal, czy nie jesteś ofiarą stresu analizuj przyczyny

unikaj sytuacji stresowych przerwij stresującą sytuację

sprawuj kontrolę nad tempem rozładuj się

ustal swoje zamiary i życiowe cele przeanalizuj sposób rozwiązania problemu

Techniki - przeciwdziałanie stresowi w domu

przeanalizuj i omów przyczyny wspólnie spędzajcie czas i rozwiązujcie problemy

rozmawiaj zasięgaj zdania w sprawach domowych

dziel się informacjami finansowymi ustal własne terytorium

poczuj samotność

Zdrowy i niezdrowy stres

wykazuj ciekawość intelektualną bądź aktywny fizycznie

zapewniaj równowagę między pracą a życiem osobistym staraj się uzyskać poparcie społeczne

wprowadzaj zmiany systemowe

Działania naprawcze

zdaj sobie sprawę z wystąpienia stresu przeniesienie pracownika

pomoc specjalistów częste informowanie o efektywności

Działania zapobiegawcze

wyeliminowanie celowo wzbudzanego stresu warunki pracy mogą być wadliwe

dobór pracowników wprowadzenie do pracy

szkolenie ocena możliwości

sprzężenie zwrotne ocena okresowa

projektowanie pracy bezzwłocznie zajmuj się złymi wiadomościami

unikaj niezdecydowania wykorzystuj stres w sposób pozytywny

poradnictwo pomoc lekarska i psychologiczna

---