Łańcuch dostaw oraz wartość dodana w logistyce.

Zarządzanie łańcuchem dostaw jako element strategii firmy.

Zarządzanie łańcuchem dostaw jest jedną z kilku podstawowych strategii logistycznych. Strategie te (integracja, zarządzanie łańcuchem dostaw, kooperacja, skracanie cykli, zmniejszanie lub eliminacja zapasów i logistyczne zróżnicowanie obsługi rynku) są ściśle ze sobą powiązane i w praktyce przedsiębiorstwa stosują jedną naczelną strategię logistyczną. Wówczas idee zawarte w pozostałych służą do wzmocnienia wybranej strategii podstawowej.
O tym, która ze strategii logistycznych pełni w danym okresie rolę strategii głównej decyduje dostosowanie do generalnej strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Kluczowymi pojęciami we współczesnych strategiach konkurencyjnych są: glo­balizacja, szansa i kluczowe kompetencje. Konfrontacja idei zawartej w strategii zarządzania łańcuchem dostaw z tendencjami w zakresie generalnych strategii firm wskazuje, iż zarządzanie łańcuchem dostaw staje się bardzo ważnym, choć drugoplanowym, elementem zarządzania strategicznego. Znaczenie tej strategii wynika z tego, że może ona wpływać jednocześnie na trzy podstawowe sposoby konkurowania: cenę, jakość i sposób dostawy.

Strategia zintegrowanego łańcucha dostaw

Łańcuch dostaw to sieć przepływów od pierwszych dostawców do osta­tecznych odbiorców. Sieć ta obejmuje przepływy w sferze zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji oraz inne przepływy związane z obsługą klienta, działaniami w sferze badań, rozwoju itd. Przedmiotem przepływów są tu rzeczy (surowce, materiały, wyroby gotowe itd.), informacje i pieniądze. Pojęcie „łańcuch dostaw” stało się dziś jednym z najważniejszych terminów logistycznych. Niekiedy zarządzanie łańcuchem dostaw utożsamia się wprost z zarządzaniem logistycznym. Wcześniej taki znak równości stawiano między logistyką i zarządzaniem logistycznym
a innymi terminami i koncepcjami logistycznymi. Dotyczy to tych idei, które odgrywały lub nadal odgrywają rolę strategii logistycznych. W praktyce gospodarczej dają się bowiem odczytać strategie logistyczne, stosowane na poziomie strategii funkcjonalnych i wykorzystywane w strategiach konkuren­cyjnych. Można wyróżnić następujące strategie logistyczne: integracja, zarządzanie łańcuchem dostaw, kooperacja, skracanie cykli, zmniejszanie lub eliminacja zapasów i logistyczne różnicowanie obsługi rynku.

Integracja procesów logistycznych i elementów systemu logistycznego dla ułatwienia przepływów surowców i wyrobów gotowych przez firmę to ważna
i zarazem elementarna strategia logistyczna. Zarządzanie łańcuchem dostaw nawiązuje wprost do strategii integracji. Oryginalność nowej koncepcji polega na włączeniu do zarządzania przepływami dostawców i odbiorców. Odbywa się to poprzez alianse strategiczne, różne formy partnerstwa, koncepcje wyboru kluczowych dostawców oraz odbiorców itp. Niezależnie od formy współpracy pociąga to za sobą integrację systemów logistycznych firm i integrację procesów logistycznych, poszukiwanie sposobów zwiększania zaufania i zaangażowania firm w relacjach „dostawca - odbiorca”, powiązanie systemów komputerowych itd. Stosowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw prowadzi do ulepszenia obsługi rynku i redukcji kosztów logistycznych. Uczestnicy kooperacji mogą podzielić się korzyściami, a cały układ „dostawca - odbiorca” staje się bardziej konkurencyjny. W swej najbardziej rozwiniętej formie zarządzanie łańcuchem dostaw stanowi swoiste nawiązanie do koncepcji integracji pionowej firmy. Strategia ta pozwala na uzyskiwanie wszelkich korzyści jakie daje integracja pionowa, a jednocześnie nie wywołuje zagrożeń związanych ze skupianiem w jednym przedsiębiorstwie wszystkich kolejnych faz wytwarzania.

Strategia skracania cykli i strategia zmniejszania lub eliminacji zapasów to najbardziej znane koncepcje logistyczne. Strategia kooperacji wiązana jest najczęściej z nowym podejściem do relacji „dostawca - odbiorca” w sferze zaopatrzenia i z ideą partnerstwa strategicznego. Ta idea wiąże się oczywiście z ograniczeniem liczby dostawców. Stanowi to swoisty przewrót w stosunku do tradycyjnych reguł utrzymywania dużej liczby dostawców i pobudzania konkurencji między nimi. Natomiast logistyczne różnicowanie obsługi rynku podkreśla korzyści, jakie można uzyskać dzięki zastosowaniu koncepcji segmentacji rynku do logistyki.

Wyróżnione strategie nie tylko nie są względem siebie przeciwstawne, ale wręcz przeciwnie łączą się ze sobą i wzajemnie się przenikają. Wynika to z tego, iż stanowią one bezpośrednie lub pośrednie rozwinięcie zasad z modelu pętli Forrestera i pięciu „reguł zapobiegających bankructwu” Burbridgea:

1. produkuj tylko wtedy, gdy możesz szybko sprzedać,

2. w jednym okresie produkuj tylko te części, które będą zużyte w następnym,

3. minimalizuj czas przepływów,

4. planuj w krótkich okresach,

5. zaopatruj się w małych partiach - potrzebnych dla bieżącej produkcji.

Wyróżnione sześć podstawowych strategii mogą więc tworzyć różne układy hierarchiczne podporządkowane jednej podstawowej idei - strategii. Wówczas poszczególne zasady działania związane z różnymi strategiami układają się w określonym porządku; jedne mają główne, a inne pomocnicze znaczenie.

Pojawia się tu pytanie, co powinno decydować o wyborze głównej strategii logistycznej. Łatwo zauważyć, iż zależy to od poziomu wiedzy logistycznej
i stopnia rozwoju systemu logistycznego firmy. W firmie stawiającej pierwsze kroki w dziedzinie logistyki należałoby raczej wybierać między strategią skracania cykli a strategią zmniejszania zapasów, gdyż na przykład strategia zarządzania łańcuchem dostaw mogłaby się okazać zbyt skomplikowana. Jeśli jednak odnieść postawione pytania do firm dysponujących standardowymi kompetencjami logistycznymi, to o wyborze wiodącej strategii logistycznej powinno decydować dopasowanie do generalnej strategii przedsiębiorstwa.

Przy tym założeniu można sformułować następne pytanie: jaka jest relacja strategii zarządzania łańcuchem dostaw wobec współczesnych tendencji w zakresie generalnych strategii firm?

Logistyka a strategie konkurencyjne firm

Obserwacja generalnych zmian strategii konkurencyjnych firm i zmian ich strategii logistycznych zdaje się potwierdzać tezę, iż o wartości podstawowej strategii logistycznej i sprzężonego z nią układu pozostałych strategii decyduje dopasowanie do głównych strategii konkurencyjnych. Przykładowo po II Wojnie Światowej gdy firmy japońskie stosowały dla wejścia na nowe rynki i do nowych sektorów strategię niskich kosztów, dominowała idea korzyści skali produkcji, związana między innymi z logistyczną strategią zmniejszania zapasów. Zmiany wymagań klientów i istotny postęp w technologii oraz w funkcjonowaniu systemów just in time umożliwiły przejście do koncepcji elastycznych zakładów produkcyjnych, zakładających jednoczesność niskich kosztów i dużej zmienności na rynku. Po roku 1980 firmy japońskie skoncentrowały swą uwagę na czasie - jako zasadniczym źródle przewagi konkurencyjnej. Jako broń strategiczna czas stał się ekwiwalentem pieniędzy, jakości, a nawet innowacyjności. Zarządzanie czasem pozwoliło firmom japońskim nie tylko zredukować koszty, ale też oferować szerszą gamę produktów, pokryć większą liczbę segmentów rynku i powiększyć zróżnicowanie produktów. Dominowała wówczas logistyczna strategia skracania cykli.

Współcześnie pojawiają się nowe tendencje w strategiach generalnych firm. Kluczowymi terminami są: globalizacja, szansa i kluczowe kompetencje. Konkurencja staje się w coraz większym stopniu konkurencją o szansę, rozumianą jako maksymalizacja efektu wykorzystania przyszłych szans. Takie rozumienie konkurencji wymaga określenia kluczowych kompetencji, na których firma będzie budować swą przewagę w przyszłości. Pojęcie kluczowych kompetencji wykracza poza zakres działania jednostek produkcyjnych. Budowanie nowych umiejętności będzie wymagało wymiany zasobów, łączenia unikatowych umiejętności i daleko idącej kooperacji.

W świetle aktualnych tendencji rynkowych wykorzystanie pojawiających się szans będzie wymagało integracji na poziomie firmy i grupy firm. Integracja ta będzie dotyczyć: technologii, produkcji i dostaw. Bardzo ważną sprawą staje się elastyczność zasobów. Przyjmuje się, iż sfera przyszłych wpływów firmy jest zdeterminowana 5 czynnikami:

1. Tworzeniem i zarządzaniem aliansami strategicznymi.

2. Stosowaniem marketingu eksperymentalnego.

3. Budowaniem marki globalnej i sieci dystrybucji.

4. Inwestowaniem w kluczowe kompetencje.

5. Ustanawianiem standardów.

Kluczowe kompetencje to zespół umiejętności, które mogą być wykorzystywane w wielu sektorach. Szczególnie istotne są tu kompetencje umożliwiające konkurencję o alianse strategiczne, efekty synergiczne i rzadkie umiejętności.

Procesy globalizacji strategii, podobnie zresztą jak umiędzynarodowienie strategii, wpływają bez wątpienia na wzrost znaczenia logistyki, systemów logistycznych i strategii logistycznych. Kreatywna logistyka w skali globalnej może poważnie wzmocnić przewagę konkurencyjną firmy. Często wskazuje się na Benettona i jego doskonałą sieć przepływów między fabrykami a detalistami, jako przykład innowacyjnej i twórczej logistyki globalnej. Globalizacja stawia nowe zadania przed strategią zarządzania łańcuchami dostaw i jednocześnie zwiększa jej potencjonalną rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Nadto można wyróżnić dość istotne elementy wspólne w strategiach generalnych i w strategii zarządzania łańcuchami dostaw. Dotyczy to przede wszystkim :

• integracji,

• nastawienia na obsługę indywidualnego popytu,

• unikatowych umiejętności.

Realizacja strategii generalnej i zarządzanie łańcuchami dostaw wymagają ścisłej współpracy z innymi firmami. Współpraca w ramach omawianej strategii logistycznej ma bez wątpienia charakter strategiczny. Nie ona będzie jednak przesądzać o podstawowych aliansach i innych związkach firm. Głównymi hasłami będą tu: technologia, funkcjonalne cechy produktu, marka i koszty. Wydaje się, iż tworzenie tego typu drugoplanowych powiązań, które w dodatku mogą obejmować różne układy dla różnych przepływów, jest trudne i wymaga szczególnego podejścia oraz szczególnych umiejętności.

Indywidualizacja popytu, rozwój nowych form sprzedaży, wyłanianie się nowych, oryginalnych sektorów, powstawanie nowych nisz rynkowych to procesy stwarzające szanse dla firm. Te szanse mogą być wykorzystane tylko wtedy, gdy oprócz kluczowych kompetencji nastawionych na uzyskanie maksymalnych korzyści w chwili ich pojawienia się, firma będzie miała system logistyczny zdolny do elastycznego działania. Musi on być więc kreatywny a nie reaktywny. Te cechy w największym stopniu zapewnia powiązanie koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw ze strategią różnicowania logistycznej obsługi rynku. Nie można oczywiście przesądzić czy szanse stwarzane przez wymienione czynniki będą miały większe, czy mniejsze znaczenie od szans stwarzanych przez postęp w technologii, zmiany stylów życia i inne zjawiska obserwowane na rynku i w jego otoczeniu. Nie ulega jednak wątpliwości, iż lekceważenie szans o charakterze logistycznym w chwili obecnej grozi wypadnięciem z rynku w przyszłości.

Zarządzanie łańcuchami dostaw to strategia, która wpływa na wszystkie pod­stawowe elementy konkurencji na rynkach towarowych: na cenę, jakość i sposób dostarczania. Nie stanie się ona oczywiście nigdy pierwszoplanową strategią firm, jednakże jako strategia drugiego planu będzie miała duże znaczenie. Może ona bowiem zadecydować o sukcesie strategii niskich cen, strategii wysokiej jakości
i wreszcie zapewnić firmie konkurencyjność jej relacji miedzy jakością a ceną. Zarządzanie łańcuchami dostaw wzmacnia więc inne sposoby konkurowania
i oczywiście ułatwia konkurowanie sposobem dostawy. Stąd też umiejętności związane z tą strategią mogą wchodzić w skład kluczowych kompetencji firmy.

Rozważania o przyszłości w sferze strategii firm są obarczone dużym ryzykiem błędu. Niemniej warto stawiać pytania o przyszłe kierunki i koncepcje strategiczne. Wydaje się, iż jeśli obecne tendencje w zakresie generalnych strategii konkuren­cyjnych będą się rozwijać, to w przyszłości kluczowym hasłem logistycznym stanie się elastyczność. Ta cecha będzie stwarzała najwięcej szans w zmiennym otoczeniu, w którym pojawiać się będą nowe sektory, nowe nisze rynkowe, nowe przepływy, nowe zakresy działania, nowe formy obsługi klientów itd.

Rola przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjnego w zintegrowanym łańcuchu dostaw.

W referacie zostały przedstawione zasady działania przedsiębiorstw transporto­wo-spedycyjnych w nowych, globalnych uwarunkowaniach gospodarczych. Przedsiębiorstwa te współuczestnicząc bądź inicjując zintegrowane łańcuchy dostaw coraz częściej pełnią rolę operatora/integratora logistycznego. Dzięki wykorzystaniu nowoczesnych technologii informatycznych przedsiębiorstwa działające w ramach łańcucha tworzą nowe, wieloelementowe przedsiębiorstwo zbliżone do wirtualnego, w którym funkcję zarządu pełni lider — firma o wyso­kim, niekwestionowanym autorytecie, uznanym przez innych uczestników, inicjator nowoczesnych rozwiązań. Celem działania operatora logistycznego jest aktywne dążenie do obniżenia kosztów wszystkich uczestników łańcucha. Efektyw­ny system logistyczny oferuje firmie zalety w postaci szybkości, elastyczności
i kontroli, które przekładają się na uzyskanie znaczącej przewagi rynkowej.

Zasady działania transportowego operatora logistycznego zostały przedstawione w procesie obiegu informacji, przepływu towarów i środków finansowych na przykładzie szwedzkiego koncernu Bilspedition Transport & Logistics (BTL). W obrębie powyższych procesów podejmowane są przez BTL działania, szczegóło­wo opisane w referacie, mające na celu skrócenie czasu, zmniejszenie kosztów klienta i zwiększenia elastyczności działania. Szczególna uwaga została zwróco­na na dobry obieg informacji, uruchomienie procesu dopiero po zaistnieniu potrzeby, stałą informację dostępną u klienta dotyczącą stopnia realizacji zlecenia, możliwość korekt zamówienia praktycznie w każdym miejscu, jednoczesne otrzymywanie płatności przez wszystkich uczestników łańcucha.
W przyszłości, dzięki wyeliminowaniu określonych procesów w poszczególnych fazach cyklu gospodarczego klienta poprzez wykorzystanie zaawansowanych technologii informatycznych, efektywność działania wzrośnie jeszcze bardziej.

Wstęp - Rola przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjnego w zintegrowanym łańcuchu dostaw.

Globalizacja działań przedsiębiorstw, funkcjonujących w coraz większym stopniu w skali międzynarodowej, narzuca konieczność poszukiwania rozwiązań, które będą prowadziły do wzrostu ich konkurencyjności na światowym rynku. Odpowiedzią na powyższe wyzwanie w latach dziewięćdziesiątych staje się m.in. kompleksowe zarządzanie łańcuchem dostaw. Można uznać, że próby analizy szeroko rozumianych kosztów, jak też korzyści w obrębie wszystkich podmiotów, uczestniczących w łańcuchu, traktowanych jak jedna złożona firma, nie zaś zbiór odrębnych przedsiębiorstw, pozwalają uwzględnić dodatkowe aspekty zarządzania logistycznego.

Rolę lidera w obrębie łańcucha dostaw może przejmować firma o dużej sile negocjacyjnej, wiarygodności finansowej oraz niekwestionowanym autorytecie. To właśnie lider narzuca określone sposoby działania, jak również normy i standardy, realizowane przez innych uczestników. Jeżeli zintegrowany łańcuch dostaw potraktujemy jak pewien układ zbliżony w swoim funkcjonowaniu do reguł obowiązujących w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, wówczas lider będzie pełnił funkcję zarządu, który wyznacza kierunki działania. Można uznać, że zarówno stopień zorganizowania, system powiązań jak też sposób komunikacji, będzie w dużym stopniu decydował o efektywności działania określonego łańcucha dostaw. Należy oczekiwać, że w przyszłości konkurencja może mieć miejsce nie pomiędzy przedsiębiorstwami ale właśnie pomiędzy łańcuchami dostaw. Ocenia się, iż w przypadku przedsiębiorstw transportowo-spedycyjnych konkurencja będzie przebiegała na zupełnie innej płaszczyźnie - między firmami logistycznymi
i softwarowymi.

W tak funkcjonującym „przedsiębiorstwie” rola poszczególnych podmiotów nie musi być ściśle określona. Oznacza to, że w zależności od potrzeb mogą one poszerzać lub zawężać swój zakres działania, dopasowując się do roli wyznaczonej przez lidera. Mogą też same inicjować pewne zmiany. Znaczna część podmiotów będzie uczestniczyła w kilku łańcuchach dostaw, co może prowadzić do braku przejrzystości rynku międzynarodowego. Trudno oczekiwać, iż zasada wyłącz­ności, obowiązująca m.in. w umowach agencyjnych, znajdzie w tym przypadku zastosowanie. Elastyczność działania, szybkość dopasowywania się do zmieniają­cych się potrzeb klienta, stanie się tak oczekiwaną „wartością dodaną”.

Jak w powyższej sytuacji będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo transpor­towo-spedycyjne? Czy jego rola będzie nadal usługowa w stosunku do lidera, czy też stanie się ono kreatorem działań zintegrowanego łańcucha dostaw? Poszuki­wanie odpowiedzi na tak sformułowane pytania stało się przedmiotem rozważań niniejszego referatu.

Wpływ logistyki na zmianę struktur organizacyjnych
w przedsiębiorstwie transportowo-spedycyjnym

Wprowadzenie na rynek „zarządzania logistycznego” przebiega podobnie jak w przypadku marketingu. Moda na marketing spowodowała, że w początkowej fazie działy sprzedaży w przedsiębiorstwach zostały przemianowane na działy marketingu, choć ich zakres prac pozostał nie zmieniony. W kolejnym etapie, kiedy rosło zrozumienie znaczenia działalności marketingowej dla konkurencyj­ności przedsiębiorstwa, nastąpiło wydzielenie marketingu w formie działu lub pionu w firmach, przy pozostawieniu działu sprzedaży. Analogiczny proces można prześledzić na przykładzie logistyki. W większości przedsiębiorstw szyld „dział zaopatrzenia” zostały zastąpiony nazwą „dział logistyki”. Nie oznaczało to zmiany funkcjonowania czy zakresu działania dotychczasowego działu. Powyższe zmiany mają w początkowej fazie charakter czysto formalny. Nowe „opakowanie” powinno informować klientów, że firma jest nowoczesna i w taki sposób zarządzana. Przedsiębiorstwa doceniają znaczenie dobrego wizerunku firmy dla jej odbioru wśród klientów. Powyższa sytuacja ma miejsce w większości polskich przedsiębiorstw, w tym także transportowych.

W kolejnej fazie cyklu życia znajduje się natomiast „logistyka” w zachodnich koncernach transportowych, które stosując określone rozwiązania w praktyce, doceniły rolę zarządzania logistycznego dla wzrostu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Niektóre firmy zdecydowały się na zmianę nazwy (np. z Bilspe­dition na Bilspedition Transport & Logistics). Inne wyodrębniły u siebie oprócz działalności drobnicowej/kurierskiej, także działalność logistyczną. Kilka przedsię­biorstw stworzyło piony logistyczne lub też powołało pełnomocników ds. logis­tyki, usytuowanych wysoko w strukturach organizacyjnych.

Zmiany te odzwierciedlają również nową rolę dotychczasowych przewoźników i spedytorów, przekształcających się coraz częściej w operatorów logistycznych, zgodnie z oczekiwaniem klienta. Niezbędnym narzędziem, decydującym o efek­tywności powyższych zmian jest zaawansowane oprzyrządowanie informatyczne.

Zintegrowany łańcuch dostaw, w którym uczestniczy
przedsiębiorstwo wielonarodowe

W celu lepszego zrozumienia roli przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjnego w łańcuchu dostaw autorzy zdecydowali się wprowadzić mały słowniczek pojęć, stosowanych przez Bilspedition Transport & Logistics (BTL).

Składowanie (ang. Warehousing):

utrzymywanie zapasów, prace przeładunkowe i wysyłka; powyższe usługi mogą występować łącznie ze spedycją, transportem i dystrybucją.

Zintegrowana logistyka (ang. Integrated Logistic):

usługi wnoszące wartość dodaną, zaawansowane technologie informacyjne, ekspertyzy logistyczne, zaawansowane (złożone) usługi składowania, pakowanie i przepakowywanie, montaż, konfigurowanie soft- i hardware, etykietowanie, konfekcjonowanie, naprawy i kontrole jakościowe, złożone usługi administra­cyjne (wnoszenie opłat celnych, fakturowanie w imieniu klienta, przyjmowanie zamówień, uzupełnianie stanów magazynowych, inwentaryzacje zapasów itp.); powyższe usługi mogą występować łącznie ze spedycją, transportem i dystrybucją.

Logistyka przepływów (ang. Flow logistic/ Crossdocking):

zaawansowane usługi na terenie terminalu, usługi wnoszące wartość dodaną, zaawansowane technologie informacyjne, ekspertyzy logistyczne, odbieranie przesyłek z jednego punktu, sortowanie i dystrybucja do więcej niż jednego punktu odbioru, odbieranie z wielu punktów i dostawa do jednego lub wielu punktów odbioru; powyższe usługi mogą obejmować ten sam zakres co zintegrowana logistyka z wyjątkiem zaawansowanych (złożonych) usług skła­dowania. Oznacza to, że produkty po dostarczeniu do terminalu, praktycznie bez składowania, podlegają natychmiast sortowaniu, rozbijaniu na mniejsze partie a po połączeniu z innymi produktami wysyłane są do poszczególnych odbiorców.

Czynności wnoszące wartość dodaną w Centrum Logistycznym:

• konfigurowanie soft- i hardwar'u,

• kompletowanie dokumentacji,

• dostosowywanie usług do specyficznych indywidualnych potrzeb klienta,

• przyjmowanie zamówień,

• konfekcjonowanie,

• pakowanie,

• lokalne dostawy bezpośrednio do detalistów,

• przepakowywanie uszkodzonych towarów,

• dostarczanie i utrzymywanie odpowiedniego sprzętu przeładunkowego,

• foliowanie towarów na paletach,

• składowanie/magazynowanie,

• zarządzanie zapasami,

• potwierdzenie dostawy.

Klient strategiczny, korporacja wielonarodowa (Corporate customer):

klient mający siedziby w różnych krajach i wymagający specjalnej obsługi, strategiczny dla przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjnego.

Wczesne pozyskiwanie danych (Early data retrieval):

oznacza wprowadzanie do bazy danych wszelkich informacji w miejscu ich powstawania, niezbędnych do planowania działań w następnych ogniwach łańcucha.

Systemy monitorowania zamówień stosowane w BTL:

DCL (Delivery Control List), COS (Customer Order System):

System sterowania transportem w BTL:

FUTURA

Kompleksowy system logistyczny:

CIEL Computer Integrated External Logistic.

W obrębie tradycyjnego łańcucha dostaw od producenta surowców do odbiorcy wyrobu gotowego każda transakcja między uczestnikami dodaje kosztów:

• sprzedaży,

• zakupów,

• opracowywania zamówień,

• fakturowania / kontroli finansowej / płatności,

• otrzymywania / sprawdzania / zarządzania magazynami,

• zarządzania zapasami.

Żaden z tych kosztów administracyjnych nie dodaje wartości ostatecznemu produktowi lub usłudze dla klienta.

W zintegrowanym łańcuchu dostaw mamy do czynienia z trzema podstawowy­mi procesami, które przebiegają w poprzek struktur organizacyjnych uczestników. Są to: obieg informacji, przepływ dóbr (od miejsca wydobycia surowców do dostarczenia produktu ostatecznemu odbiorcy) oraz przepływ środków finan­sowych (od ostatecznego odbiorcy do miejsca wydobycia surowców). Powyższe procesy zostały przedstawione na rysunku 1.

Obieg informacji. Informacje pochodzące z poszczególnych punktów sprzedaży (po dokonaniu przez klienta zakupu) w sposób ciągły są przekazywane do wszystkich uczestników łańcucha dostaw, automatycznie generując zarówno zamówienia, jak też uzupełnianie zapasów w całym łańcuchu. Powyższy przekaz informacji cechuje się następującymi zaletami:

• informacje z punktu sprzedaży są przekazywane wszystkim uczestnikom łańcucha,

• wielkość potrzeb (niezbędnych do uzupełnienia zapasów) jest również przekazywana wszystkim uczestnikom łańcucha,

• system planowania produkcji jest automatycznie aktualizowany.

Przepływ towarów. Ponieważ produkcja ma w tym przypadku charakter ciągniony (będzie uruchomiona w momencie wystąpienia zapotrzebowania ze strony klienta), wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw, dążąc do kompresji czasu, będą oczekiwali z jej uruchomieniem do ostatniej chwili. Zalety powyższego procesu są następujące:

• produkt zaczyna być wytwarzany wtedy, kiedy są znane dokładne oczekiwania klienta,

• potrzeby uzupełniania stanów magazynowych są dokładnie znane i automa­tycznie uruchamiane,

• zapasy bezpieczeństwa są ograniczone (przejście na nowy paradygmat procesu produkcyjnego bazującego na wymaganiach zakupującego).

Rys. 1. Zintegrowany łańcuch logistyczny

Źródło: materiały BTL, Business Development

Przepływ środków finansowych. Fakturowanie opiera się na jednej prostej bazie CIF Konsument. Oznacza to całkowitą rezygnację z fakturowania między uczestnikami łańcucha.

Nie ma płatności do chwili dokonania zakupu. Rozdział środków pieniężnych (po otrzymaniu należności) między uczestników łańcucha następuje automa­tycznie, z chwilą dokonania sprzedaży, w oparciu o standardowe koszty dokonanych czynności wnoszących wartość dodaną do produktu. Podstawową zaletą takiego przepływu płatności jest poprawa cash flow wszystkich uczestników łańcucha.

Udział firmy transportowo-spedycyjnej w zintegrowanym
łańcuchu dostaw (na przykładzie szwedzkiej grupy Bilspedition Transport & Logistic)

Działalność gospodarcza strategicznego klienta BTL postrzegana jest jako suma procesów: zamawiania, produkcyjnego, administracyjnego i dystrybucji. Wśród korporacji wielonarodowych, obsługiwanych przez BTL w szczególny

sposób w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw, można wymienić m.in. firmy: EMI, Hewlett Packard, AGFA, ACER, UNISYS, DOW CORNING, LINDEX.

Do rejestracji rutyn zakupowych i zamówień wykorzystywane są w większości przedsiębiorstw bazy danych, w których gromadzone są również specyfikacje danego zamówienia. W trakcie procesu każdemu zamówieniu (może się ono składać z produktu lub zestawu produktów) zostają przyporządkowane pierwsze informacje, takie jak: typ produktu, numer, kod zamawiającego, rozumianego jako końcowy odbiorca. Już na tym wstępnym etapie konieczne jest uwzględnienie specyfiki działalności klienta (branża). Powyższe dane są uzupełniane na etapie kolejnych procesów gospodarczych, przebiegających w przedsiębiorstwie. I tak przykładowo, wymagania jakościowe przekazywane są z funkcji produkcyjnych przedsiębiorstwa, ocena kredytu i płatności ostatecznego odbiorcy - z funkcji administracyjnych, terminarze dostaw dla poddostawców i całkowity czas dostawy dla odbiorcy - z funkcji dystrybucyjnych. Jednocześnie z bazy danych wysyłane są zamówienia do poddostawców odpowiadające wymogom, zgodnym z opisem zamówionego przez odbiorcę produktu. Aby powyższe procesy mogły przebiegać sprawnie, niezbędne jest stałe monitorowanie i uaktualnianie informacji, krążącej
w łańcuchu.

Wieloaspektowość i znaczne skomplikowanie analizowanych procesów powoduje, iż klient strategiczny szuka takich partnerów do współpracy, którzy są w stanie wnieść dynamiczne informacje do jego zamówienia. Dzięki temu stają się oni logistycznymi partnerami, a ich celem jest dalsze zwiększanie efektywności procesów klienta.

Przedsiębiorstwo logistyczne mając dostęp - na poziomie każdego zamówienia do baz danych klienta strategicznego, może z własnej siedziby przesyłać i przetwa­rzać dane we własnej sieci przedstawicielstw w różnych krajach i wzbogacać je
o kolejne informacje niezbędne do jego realizacji.

Przebieg procesu gospodarczego u klienta z uwzględnieniem roli operatora logistycznego został przedstawiony na rysunku 2.

W kolejnych punktach zostanie omówiony przebieg poszczególnych procesów, składających się na proces gospodarczy klienta z uwzględnieniem roli operatora logistycznego.

Proces zamawiania

Cała procedura rozpoczyna się w momencie złożenia zamówienia na dany produkt lub szereg różnorodnych produktów (o zróżnicowanej specyfikacji, produ­kowanych przez wielu poddostawców w Europie lub na świecie). Zamówienie to poprzez bazę danych operatora (tu: BTL), który staje się w tym przypadku kreatorem działań w obrębie całego łańcucha, trafia do różnych komórek organizacyjnych i jest uzupełniane o kolejne informacje dla każdego zamówienia (adresy dostawców, ilości, ceny, terminy dostaw).

Rys. 2. Zintegrowany łańcuch dostaw, ze szczególnym uwzględnieniem dwóch uczest­ników: korporacji wielonarodowej (klient strategiczny) i operatora logistycznego (BTL)

Źródło: materiały BTL Business Development, 1997

Monitoring dostaw (DCL - Delivery Control List) może być stale uzupełniany o nowe zamówienia lub korekty poprzednich bezpośrednio z bazy danych klienta. Dane te są wprowadzane do rejestru spodziewanych zdarzeń, branych pod uwagę przy realizacji zlecenia. Bazują one na oczekiwaniach pierwotnego zleceniodawcy. Obejmują one:

6. informacje o materiałach poddostawców,

7. metryczki przewoźników,

8. zasady procesu produkcji,

9. zasady administracji finansowej

10. metryczki firm dystrybucyjnych,

11. metryczkę ostatecznego odbiorcy.

Z punktu widzenia ostatecznego odbiorcy jednym z najważniejszych elemen­tów jest realizacja zamówienia w terminie. Dlatego też w DCL znajdują się wczytane terminarze dostaw w poszczególnych fazach realizacji zamówienia, m.in. czas transportu od poddostawcy do producenta, czas produkcji i czasy dystrybucji.

Operator logistyczny - BTL - równocześnie monitoruje proces kompletowania dostaw u poddostawców oraz monitoruje i kontroluje cały proces wytwarzania
w łańcuchu aż do końcowego odbiorcy. Dzięki wykorzystaniu własnych zaawansowanych technologii informatycznych (COS, DCL, WOMS) BTL przekazuje elektronicznie informacje, niezbędne do realizacji powyższych zadań, do swoich przedstawicielstw w poszczególnych krajach/miastach, w których znajdują się ogniwa realizujące omawiane zlecenie. Jednocześnie BTL zbiera informacje z bazy danych, dotyczące terminu gotowości towarów, zamówionych
u poddostawców, do odbioru. Informacje te są rozsyłane do przedstawicielstw BTL, w kraju lub mieście poddostawcy, w formie zleceń transportowych lub zleceń monitorowania dostaw. DCL może być również uzupełniona o dalsze instrukcje (np. „BTL w ustalonych terminach poprzedzających dostawę powinien się skontaktować z poddostawcą”, co określane jest jako tzw. monitoring dostaw­ców). Jest to metoda zapewnienia z góry, że oczekiwane zdarzenia w łańcuchu logistycznym będą przebiegały zgodnie z planem. Wykryte w ten sposób odchylenia wprowadzane są do dynamicznej bazy danych, dając klientowi możliwość sformułowania nowej instrukcji w formie „poprawionego zlecenia”, które jest przekazywane BTL z bazy danych (przykładowo „poprawione zlecenie” może zawierać zmianę środka transportu z regularnej linii samochodowej na samochód specjalny lub samolot).

Proces produkcji

W przeszłości poddostawcy dostarczali surowce, z których po przetworzeniu na komponenty, montowano wyrób finalny. Wewnętrzny transport komponentów stanowił również część procesu produkcyjnego. Obecnie wielu dostawców surow­ców, lub sami poddostawcy, wytwarzają komponenty dla zamawiającego. Przemieszczanie (transport) komponentów, od kilkunastu różnych poddostawców do miejsca montażu lub konsolidacja w produkt finalny, w dalszym ciągu stanowi część procesu produkcyjnego (mimo zwiększenia odległości geograficznych).

Dostawa do ostatecznego odbiorcy może zawierać komponenty od kilkunastu różnych poddostawców, które na podstawie instrukcji klienta są konsolidowane
w wybranej sortowni BTL w produkty, które stają się przesyłkami do ostatecznych odbiorców. Metodę tę określamy jako Flow Logistic (FL).

Oznacza to, że BTL w ramach koncepcji FL, za pomocą systemu informa­tycznego COS przejmuje monitorowanie produktów bezpośrednio od rampy załadowczej poddostawcy poprzez cały łańcuch transportowy i różne fazy przetwarzania. System ten zbiera i wprowadza do bazy danych informacje towarzyszące powyższym procesom, co staje się wartością dodaną dla tej bazy.

W koncepcji zintegrowanej logistyki proces zdarzeń rozpoczyna się na rampie załadowczej poddostawcy lub w chwili, w której produkty przybędą do centrum produkcyjnego lub logistycznego, gdzie odbywa się ich rejestracja za pomocą systemów magazynowych. Dane są automatycznie przekazywane do bazy klienta,

który posiadając nowe informacje o stanach magazynowych, instruuje operatora logistycznego o nowych czynnościach, dodających wartość lub montażu, w roz­biciu na każde zlecenie dostawy z centrum logistycznego.

Produkcja w centrum logistycznym lub sortowni może zawierać usługi, przy­noszące wartość dodaną (przykładowo może ją tworzyć: dokumentacja dla nowego klienta, listy pakowe, i/lub montaż komponentów w produkt finalny). Dane do realizacji powyższych czynności pobierane są z dynamicznej bazy danych na podstawie opisów klienta w rozbiciu na poszczególne zamówienia.

Proces administracyjny

Dane dotyczące konkretnego zamówienia są dostępne dla operatora logistycz­nego w ciągle uaktualnianej bazie danych klienta. Przez cały proces produkcji,
w skład którego wchodzi m.in. transport od poddostawców czy prace wykonane
w centrum logistycznym lub sortowniach, tworzone są nowe dane o tożsamości towarów niezbędne dla danego etapu. Im dalszy etap realizacji tym więcej danych zostaje przyporządkowanych produktowi. Zawsze jednak otrzymuje on taką „etykietkę”, aby jej zawartość informacyjna była minimalna, ale zarazem zapewniająca prawidłową realizację zlecenia w danym ogniwie. W procesie administracyjnym nie jest wymagane, aby towary ładowano według zamówień ostatecznego odbiorcy. Nie jest też wymagana dokumentacja dla ostatecznych odbiorców. Niezbędnym, a zarazem wystarczającym parametrem jest numer identyfikacyjny przesyłki (opakowania).

Na podstawie zamówień z bazy danych (a) dla każdego dostawcy do systemu COS wprowadzane są informacje na poziomie produkcyjnym (b) z numerem identyfikacyjnym przesyłki. W centrum logistycznym (c) z bazy danych pobierane są szczegółowe informacje o wymogach ostatecznego odbiorcy odnośnie do montażu zamówionych produktów u różnych poddostawców oraz innych czynności wnoszących wartość dodaną. Tutaj również tworzone są listy pakowe adresowane na konkretnych odbiorców końcowych, dokumenty celne, faktury
i dokumenty transportowe. W bazie danych dotyczących zamówienia mogą być również wprowadzane przez administrację finansową klienta, dane dotyczące płatności za towar. Centrum logistyczne może wstrzymać dostawę jeżeli np. płatność za dostawę nie wpłynęła.

Zamiast rejestrować oddzielne wartości z faktur na każdego z odbiorców końcowych (przed zgłoszeniem do ostatecznej odprawy w połączeniu z transpor­tem międzynarodowym) system COS generuje fakturę zbiorczą na każdy kraj (d). Adresem dostawy na fakturze zbiorczej jest adres jednostki administracyjnej zleceniodawcy w danym kraju. Pozycje taryfy celnej dotyczące poszczególnych dostaw mogą być przekazywane przez system wprost do systemu celnego kraju odbiorcy (e) z wykorzystaniem EDI. Powyższy proces został przedstawiony na rysunku 3.

Rys. 3. Przebieg procesu administracyjnego

Źródło: materiały BTL Business Development, 1997

Jednocześnie informacje dotyczące poszczególnych zamówień są przekazy­wane do przedsiębiorstw zajmujących się transportem w kraju każdego odbiorcy. Jest to początek kolejnej fazy działania w łańcuchu dostaw - procesu dostawy (dystrybucji).

Proces dostawy (dystrybucji)

Cały proces dostawy do klienta opiera się na uzgodnionych z BTL terminarzach dostaw, które stanowią część kontraktu. W analogicznym standardzie sporządzone są umowy firmy logistycznej z jej poddostawcami (można tu wymienić przykładowo krajowych przewoźników, firmy shippingowe i jeżeli to jest możliwe - urzędy celne). System logistyczny COS, wyposażony w punkty sygnalizujące lub monitorujące proces według warunków wstępnych podanych przez klienta, generuje listę rzeczywistych zdarzeń w całym procesie od zamówienia do dostawy, z dokładnością do pojedynczej przesyłki. Oznacza to, że każde indywidualne opakowanie może być rozpoznawane przez system i rejestro­wane w każdym punkcie kontrolnym (np. wyjazd z centrum logistycznego, przybycie do kraju przeznaczenia lub wyjazd z terminalu w kraju odbiorcy w celu ostatecznej dostawy).

System COS połączony jest z krajowymi systemami dystrybucji, które monitorują i raportują faktyczne zdarzenia w ramach fizycznej dystrybucji towarów. Oznacza to, że raport z ostatniego terminalu w kraju przeznaczenia towarów jest przesyłany zwrotnie do bazy danych klienta na każde zlecenie.

Na czas realizacji zlecenia (od złożenia zamówienia do dostawy) składają się następujące elementy:

1. termin wpłynięcia zamówienia od klienta do operatora logistycznego,

2. termin wpłynięcia zamówienia od klienta do poddostawców,

3. czas kontroli dostaw u poddostawców,

4. czas transportu od poddostawców do centrum logistycznego lub sortowni,

5. czas produkcji w centrum logistycznym,

6. czas odprawy celnej,

7. czas czynności administracyjnych, realizowanych podczas wszystkich proce­sów (1-8),

8. czas dostawy do ostatecznego odbiorcy.

Powyższe czynności składają się na cykl produkcyjny danego klienta.

Wszystkie szczegółowe dane, na poziomie pojedynczego zamówienia, przecho­wywane są w bazie danych jako dane statystyczne, niezbędne do usprawnień
w ramach zarządzania łańcuchem dostaw.

Analizując szczegółowo różne elementy procesów zachodzących u klienta, technologie informatyczne oraz inne usługi logistyczne oferowane przez operatora logistycznego (w tym przypadku BTL), obie organizacje mogą w znacznym stopniu uniknąć dublowania tych samych funkcji, co stanowi wymierne oszczędności dla wszystkich uczestników łańcucha logistycznego.

W przypadku procesu zamawiania należy wziąć pod uwagę: informacje dotyczące zamówienia między klientem i jego zleceniodawcami oraz jego poddostawcami a także monitorowanie u poddostawców daty gotowości do wysyłki.

W procesie produkcyjnym analizuje się: czas załadunku u poddostawców, transport od poddostawców do centrum logistycznego, łącznie z dokumentacją graniczną, rozładunek i sortowanie w centrum logistycznym, wartość dodaną, montaż w centrum logistycznym.

Proces administracyjny zawiera: informację o gotowości do załadunku u pod­dostawców, informację do systemu administrującego zapasami u klienta w powią­zaniu z rozładunkiem w centrum logistycznym, dostarczanie informacji z zamó­wienia do montażu, przekazanie instrukcji dla sporządzenia dokumentów celnych, faktur, list pakowych, informację o przyznaniu (bądź braku przyznania) danemu odbiorcy kredytu, awizowanie dostawy do ostatecznego odbiorcy (jeżeli wymagane jest w zamówieniu).

W procesie dostawy do zasadniczych elementów należy: załadunek w centrum logistycznym, transport do kraju przeznaczenia, przeładunek na terminal w kraju przeznaczenia, dopełnienie procedur granicznych, dystrybucja do ostatecznego odbiorcy, raport zwrotny, potwierdzenie dostawy.

Łączny czas niezbędny do realizacji powyższych procesów odzwierciedla czas cyklu produkcyjnego Klienta.

Należy uznać, że firma logistyczna, która oferuje codzienne regularne dostawy i system informatyczny mogący pracować w dynamicznym środowisku, gdzie identyfikacja tożsamości produktów może być zmieniana w kolejnych etapach procesów, przyczynia się aktywnie do obniżenia kosztów klienta w całym jego procesie gospodarczym. Efektywny system logistyczny oferuje firmie zalety w postaci szybkości, elastyczności i kontroli, które przekładają się na uzyskanie znaczącej przewagi rynkowej.

Możliwości oddziaływania operatora logistycznego na poszczególne procesy gospodarcze zostały przedstawione na rysunku 4.

Rys. 4. Wpływ operatora logistycznego na proces gospodarczy klienta

Źródło: materiały BTL Business Development, 1997

W nowoczesnej, przyszłościowej koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw zmienia się także rola dotychczasowego magazynu logistycznego, co zostało zaprezentowane poniżej.

Tradycyjny Magazyn	Logistyczne Centrum Dystrybucji w Łańcuchu Dostaw - „Trans Park”
CHARAKTERYSTYKA
Miejsce składowania	Miejsce składowania zintegrowane z wieloorganizacyjnym łańcuchem dostaw
Centrum kosztowe	Centrum zysku
Sterowany kosztami	Sterowany wymaganiami klienta
Konwencjonalna logistyka	Połączenie strategii, ludzi, procesów i technologii
Powtarzające się czynności w łańcuchu	Eliminacja zbędnych czynności
OBIEKTY
Duże, scentralizowane	Mniejsze, skoncentrowane na rynkach lokalnych
PRACOWNICY/ORGANIZACJA
Pracownicy przywiązani do pojedynczych funkcji	Wielofunkcyjne zespoły
Szefowie, reprezentujący jednodyscyplinowy sposób podejścia	Myślenie na rzecz klienta na wszystkich szczeblach
Tradycyjna organizacja	Niewiele szczebli kierowniczych, pełnomocnictwa dla pracowników
TECHNOLOGIA
Nacisk na aktywa, zapasy, transport, magazynowanie	Przekazywanie zamówień w czasie rzeczy­wistym, precyzyjne uzupełnianie stanów
Tradycyjne, sztywne procedury zamawiania	Nacisk na informację, ciągły obieg informacji w ramach łańcucha
	Nowe, zaawansowane technologie

W konsekwencji prowadzi to również do zmiany struktury kosztów logistycz­nych i zmniejszenia liczby elementów, wchodzących w ich skład. Zostało to uwidocznione na rysunku 5.

Rysunek 5. Obecna i przyszłościowa wizja kosztów logistycznych w łańcuchu dostaw

Źródło: materiały BTL Business Development, 1997

Zakończenie

W nowym, coraz szerszym otoczeniu gospodarczym, zmienia się rola przedsię­biorstwa transportowo-spedycyjnego. W zależności od konstelacji, w której się znajdzie, odgrywa ono określoną funkcję. Nowoczesne przedsiębiorstwo musi więc działać elastycznie, dopasowując się do oczekiwań rynku. Coraz częściej przedsiębiorstwo to staje się kreatorem - operatorem logistycznym, jak w przypad­ku BTL, choć nadal może też pełnić funkcje usługowe w stosunku do partnerów
z łańcucha. W większości przypadków uzależnione to jest od pozycji firmy na rynku. Jeżeli jest ona liderem - może też taką funkcję spełniać w łańcuchu. Od lidera wymaga się przede wszystkim sprawnego systemu informacji, pod czym kryje się nie tylko profesjonalne oprzyrządowanie hard- i softwarowe, ale również dobry sposób komunikacji międzyludzkiej - umiejętność współpracy z ludźmi czy sprawne rozwiązywanie problemów. Można oczekiwać, iż w przyszłości na rynku w coraz większym stopniu więzi formalne między współpracującymi przedsię­biorstwami będą się rozluźniać, podobnie jak to jest w przypadku pracowników przedsiębiorstwa. Tworzy się nowa, bardzo elastyczna struktura, działająca na

skalę globalną, określana jako przedsiębiorstwo wirtualne. Grupy eksperckie, składające się często z osób oddalonych od siebie w sensie przestrzennym, będą się mogły zajmować rozwiązaniem problemów dzięki systemowi komunikacji internetowej. Ludzie ci będą powiązani między sobą, jak też z firmą tylko społecznie i w ramach odpowiednika dzisiejszych „umów o dzieło” lub „umów zlecenia”. Do sprawnego funkcjonowania tego organizmu wystarczy dobry system komunikacji. W tym przypadku nie istnieje konieczność zbierania ludzi w jednej, zamkniętej przestrzeni, która często staje się symbolem ograniczenia możliwości twórczych poprzez przytłoczenie nadmiernie rozbudowanymi strukturami administracyjnymi i formalnościami. Tradycyjne przedsiębiorstwo jest ociężałe, ospałe i nieruchawe i tak jak dinozaury skazane jest na wyginięcie lub też szybkie przystosowanie się do nowych warunków gospodarczych (wykorzystując przykładowo metody zaproponowane przez reeingeniering). Tendencje do outsourcingu, które sprzyjają tworzeniu lżejszych struktur rynkowych, są w części odpowiedzią na powyższe wyzwania.

B.J. La Londe, J.M. Masters: Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1994, nr 7.

J.W. Forrester: Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge M.A. 1961 i J.L. Burbridge: Five golden rules to avoid bankruptcy. Production Engineer: 1983, nr 10, s. 13-14.

G. Stalk: Time - The Next Source of Competitive Advantage. Harvard Business Review July-August 1988, s. 41-51.

Na podstawie: Rozwój firmy. Red.: R. Gajęcki. SGH, Warszawa 1997.

Tamże, s. 98.

Por.: G.S. Yip: Strategie globalne. PWE, Warszawa 1996, s. 162.

1

---