Wykład 4

Przywództwo

dr A. Strużyńska-Kujałowicz

Trzy główne grupy teorii, podejść, koncepcji przywództwa:

1. teorie cech - teoria wielkiego człowieka, wybitnej jednostki - przywódcą zostaje osoba posiadająca odpowiednie cechy

2. teorie behawioralne - przywódcą zostaje osoba zachowująca się w odpowiedni sposób

3. teorie sytuacyjne (zależnościowe, interakcyjne) - uwzględniają zarówno cechy osoby, jak i naturę sytuacji

Ad. 3. Podejście interakcyjne (zależnościowe)

efektywność kierowania nie jest wyłącznie determinowana przez cechy kierowników, ani wyłącznie przez ich zachowania, ani wyłącznie przez cechy sytuacji zewnętrznej

• konieczność uwzględnienia dodatkowych czynników wpływających na skuteczność przywództwa - sytuacji

Ewolucyjna teoria przywództwa (teoria dojrzałości podwładnych) Paula Herseya i Kennetha Blancharda (1985)

Styl przywództwa trzeba zmieniać w zależności od stopnia dojrzałości pracowników (gotowości), który zdeterminowany jest:

• poziomem kompetencji - wiedza, uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie w pracy,

• motywacją - skłonność do brania na siebie odpowiedzialności, zaangażowanie, wola osiągnięć, identyfikacja własnych sukcesów z sukcesami firmy

Przywódca rozwiązuje problem niedostatku kompetencji pracownika poprzez zachowania zorientowane na zadania - dyrektywne

• wyjaśnianie kto, co i jak, kiedy i gdzie powinien zrobić - udzielanie instrukcji

• nadzór nad wykonywaniem zadania, kontrolowanie jakości i ilości pracy

• komunikacja jednostronna - przepływ informacji od przełożonego do pracownika

Przywódca reaguje na osłabienie motywacji pracownika poprzez zachowania zorientowane na relacje - wspierające

• kierownik słucha opinii podwładnych

• dostarcza wsparcia i zachęty

• ułatwia interakcje

• włącza podwładnych w podejmowanie decyzji

• komunikacja dwustronna

• Stosunki pomiędzy przywódcą a pracownikami przechodzą przez cztery fazy

• W zależności od poziomu kompetencji pracownika w wykonywaniu zadań (mała lub duża) oraz od siły jego zaangażowania (chwiejna lub silna motywacja) przywódca wybiera najodpowiedniejszy do danej sytuacji styl z czterech stylów kierowania stanowiących kombinację zachowań dyrektywnych i wspierających. Są to:

• Styl dyrektywny: duże natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających - jest właściwy wobec pracownika o małej kompetencji i dużej motywacji

• Styl prowadzący: duże natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających - jest właściwy wobec pracownika o niewielkiej kompetencji i chwiejnej motywacji

• Styl wspierający: małe natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających - jest właściwy wobec pracownika o dużej kompetencji, ale chwiejnej motywacji

• Delegowanie: małe natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających - jest właściwe w odniesieniu do pracownika o dużej kompetencji i dużej motywacji

• Model ewolucyjnego przywództwa zaleca przywództwo dynamiczne i elastyczne.

• Wciąż trzeba oceniać motywację, zdolności i doświadczenie podwładnych, aby ustalić, jaki styl jest najodpowiedniejszy w danych warunkach.

• Jeżeli dobierze się właściwy styl przywództwa, to nie tylko będzie się motywować pracowników, ale ułatwi im zawodowy rozwój.

Jeżeli zatem przywódca chce doskonalić podwładnych, to będzie musiał zmieniać swój styl.

Zależnościowy model przywództwa Freda Fiedlera

• Miarą stylu jest stosunek do najmniej pożądanego, preferowanego współpracownika (NPW)

• Można określić, czy kierownik ma nastawienie autokratyczne czy demokratyczne:

- autokratyczne, gdy najmniej pożądanego współpracownika ocenia zdecydowanie źle;

- demokratyczne, gdy w NPW potrafi znaleźć zalety (Rice, 1978)

Kwestionariusz LPC - F.E. Fiedlera(1964)

Skuteczność stylu kierowania zależy od tego, jak dalece sytuacja sprzyja liderowi - od stopnia, w jakim kontroluje on sytuację

Wyznaczane przez trzy czynniki:

• relacje z grupą - akceptacja, szacunek, sympatia, lojalność (dobre/złe)

• struktura zadania - zdefiniowane zadanie, jasność celu, wielość dróg do celu, liczba rozwiązań zadania, sprawdzalność poprawności decyzji (ustrukturyzowane/nieustrukturyzowane)

• formalna władza kierownika - pozycja władcza, pozycja lidera w hierarchii, wielkość nagród i kar, które lider ma do dyspozycji (silna/słaba)

STYL AUTOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na zadanie JEST SKUTECZNY, gdy:

• warunki są bardzo sprzyjające (np. dobre relacje, jasna struktura zadania, duża władza kierownika) - wtedy przełożony ma poparcie, jego polecenia są sprawnie wykonywane, a zespół jest zadowolony, że praca idzie gładko

• bardzo niesprzyjające (np. złe relacje z grupą, niejasna struktura trudnego zadania, mała władza) - trzeba narzucić porządek niejasnemu, źle określonemu środowisku pracy, zapobiec rozpadowi grupy i doprowadzić do wykonania zadania. W takich warunkach szef przykładający wagę do więzi i emocji, mógłby sprawić, że pracownicy czują się dobrze, ale praca zostaje zaniedbana.

STYL DEMOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na stosunki w grupie JEST SKUTECZNY

w warunkach umiarkowanych:

• np. mało ustrukturowane zadanie i mała władza, ale dobre relacje

Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji

Zależnościowy model przywództwa Fiedlera - a stres związany z wykonywaniem pracy (Chemers i in., 1985) Jeżeli dopasowanie stylu przywództwa i sytuacji jest słabe - wys. poziom stresu, dobre dopasowanie - niski poziom stresu

Zależnościowy model przywództwa Fred Fiedler

Zalety: zwrócenie uwagi na ważne komponenty sytuacji - relacje między przywódcą a podwładnymi, strukturę zadania i pozycję władzy. Dzięki temu można dokonać diagnozy wymienionych czynników i zorientować się, jakie zachowanie przywódcy jest pożądane.

Sposoby zwiększania skuteczności przywództwa:

• wybrać przywódcę najbardziej nadającego się do danej sytuacji lub

• zmienić sytuację w taki sposób, żeby ją dostosować do przywódcy

Słabości:

• kategorie diagnostyczne (relacje między przywódcą a podwładnymi, struktura zadania i pozycja władzy) są skomplikowane i trudne do oceny

• przywiązuje się małą wagę do właściwości podwładnych - ich potrzeb, umiejętności, zdolności

• nie określono technicznych kompetencji czy to przywódcy czy podwładnych

Model ścieżki do celu Martina Evansa i Roberta House'a

• Zadaniem przywódcy jest:

• pomaganie podwładnym w osiąganiu ich celów

• wskazywanie im kierunków działania

• tak prowadzić, by ich cele stały się zgodne z ogólnymi celami grupy czy organizacji.

• główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy pożądanych nagród i wyjaśnianie podwładnym, jakie zachowanie prowadzi do uzyskania tych nagród - czyli kierownik powinien wskazywać ścieżki prowadzące do osiągnięcia celu

• Termin „ścieżka do celu” wynika z przekonania, że skuteczni przywódcy wskazują tę ścieżkę, aby pomóc swoim podwładnym przedostać się do celu z miejsca, w którym się znajdują i ułatwiają im podróż po tej ścieżce.

Cztery typy zachowań przywódczych:

• nakazowe - pokazuje podwładnym, czego od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogram pracy;

• wspierające - wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych, traktuje członków grupy na równi, jest przyjazny i przystępny;

• partycypacyjne - zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji;

• zorientowane na osiągnięcia - wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości.

Przy wyborze stylu kierowania najlepiej dopasowanego do konkretnej sytuacji należy uwzględniać:

charakterystykę osobowości podwładnych

• a) ocena własnych uzdolnień - “Ci, którzy uważają, że mają wysokie kwalifikacje, mogą się czuć urażeni zbyt ścisłym nadzorem sprawowanym przez kierownika, którego polecenia uważają raczej za przeszkadzające niż pomocne. Natomiast pracownicy o mniejszych umiejętnościach mogą woleć bardziej dyrektywny styl kierownika, którego wówczas postrzegają jako tego, kto we właściwy sposób pomaga im wykonywać zadania, jak i zasłużyć na nagrody od organizacji.” (J. Stoner, 1998).

• b) umiejscowienie kontroli - pracownicy, którzy wierzą we wpływ własnej działalności na środowisko preferują styl partycypacyjny, zaś osobom o zewnętrznym umiejscowieniu kontroli bardziej odpowiada nakazowy styl kierowania (W. R. Griffin, 1996).

naciski środowiska pracy i wymagania miejsca pracy

• a) struktura zadań - styl nadmiernie dyrektywny może być uznany
  za zbędny, a nawet obraźliwy w przypadku wysoko ustrukturyzowanego zadania. Przywództwo nakazowe jest bardziej skuteczne, gdy zadanie nisko ustrukturyzowane niż gdy zadanie ma charakter rutynowy. Jeżeli zadanie jest nieprzyjemne, to uwaga poświęcana przez kierownika może zwiększyć zadowolenie i motywację pracownika;

• b) system władzy formalnej - “Im wyższy stopień sformalizowania władzy w organizacji, tym mniej nakazowe będzie zachowanie przywódcze spotykające się z akceptacją podwładnych.” (W. R. Griffin, 1996);

• c) grupa robocza, do której należy pracownik - jeżeli pracownik otrzymuje wsparcie społeczne od swoich współpracowników, wówczas nie są tak potrzebne wspierające zachowanie przywódcze jak wówczas, gdy grupa nie daje wsparcia.

Generalną regułą jest, że styl przywódcy motywuje pracowników w takim stopniu, w jakim kompensuje im to, co uważają za niepożądane w zadaniach, w systemie władzy albo w grupie roboczej.

Na podstawie teorii ścieżki do celu wysnuto m.in. następujące wnioski:

• orientacja na ludzi ze strony przywódcy jest najbardziej efektywna, gdy zadania stojące przed podwładnymi są ustrukturalizowane;

• natomiast orientacja na zadania jest efektywna, gdy zadania są złożone i podwładni doświadczają niepewności co do sposobu ich wykonania (Schriesheim, Kerr, 1977).

Model przywództwa uczestniczącego Vrooma-Yettona i Vrooma-Jago

Model ten miał pomagać kierownikom w decydowaniu, kiedy i w jakim stopniu powinni włączyć pracowników do rozwiązywania określonego problemu.

Model zawiera sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych rodzajów sytuacji.

Jest dendrytem decyzyjnym obejmującym sytuacje i pięć wariantów stylów przewodzenia (od całkowicie samodzielnego podejmowania decyzji do uzgadniania rozwiązania w pełni z grupą).

W celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji kierownik powinien przyjąć, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji:

AI Kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji dostępnej w danym czasie.

AII Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje decyzję co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym polega problem, w chwili gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się do dostarczenia potrzebnych informacji.

CI Kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich propozycji; nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

CII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

GII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa.

Sytuacja, od której uzależniony jest właściwy styl podejmowania decyzji, definiowana jest poprzez szereg pytań dotyczących cech rozpatrywanego problemu, t.j.:

• Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem? Jeżeli nie, to styl AI, w którym sam podejmuję decyzję, może być niewłaściwy.

• Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, a z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać? Jeżeli tak, to nieodpowiedni będzie styl GIl, w którym dążę do uzyskania pełnej zgody grupy. W takim wypadku rezygnowanie ze swojej władzy przy podejmowaniu ostatecznej decyzji doprowadzi zapewne do tego, że decyzja nie będzie się cechować obiektywną jakością, konieczną w danej sytuacji.

• Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji potrzebuję i gdzie ich szukać? Jeżeli nie, to pożądane będzie rozwiązanie CII albo GIl, uwzględniające najwyższy stopień interakcji z grupą. (inne style albo uniemożliwią uzyskanie potrzebnych informacji, albo spowodują ich niedostatecznie sprawny dopływ)

• Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji? Jeżeli tak, to niewłaściwe mogą być style AI i AlI, które w najmniejszym stopniu angażują pracowników.

• Jeżeli ważna jest akceptacja decyzji przez grupę, to czy moi podwładni będą mieli niezgodne poglądy co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze? Jeżeli tak, pożądane są style CII i GIl, które wiążą się z grupowym podejmowaniem decyzji. Jedynie w obrębie grupy można otwarcie przedyskutować różnice w poglądach pracowników i w końcu je rozstrzygnąć. Przy innych stylach niektórzy pracownicy mogą być niezadowoleni z podjętej decyzji.

Decyzje podejmowane zgodnie z tym modelem są na ogół skuteczne. Ponadto pracownicy zazwyczaj wolą decyzje kierownicze podejmowane zgodnie z tym modelem.

Skuteczność decyzji zależy od:

• jej jakości,

• jej akceptacji przez pracowników (zaangażowania w jej wykonanie),

• czasu poświęconego na jej podjęcie.

“Ogólna skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączenia do podejmowania decyzji” (Vroom, Jago, za: J. Stoner, 1998).

9

---