Zaliczenie podstaw organizacji i zarządzania - ekonomia I semestr 2007

1. Jak należy rozumieć interdyscyplinarność teorii organizacji i zarządzania?

Polega na tym , ze dana dyscyplina naukowa ma pewne pole wspólne z innymi dyscyplinami. To wspólne pole może obejmować ten sam przedmiot badań lub identyczne metody lub techniki badań. Z faktu ze organizacja składa się z ludzi, wynika silne powiązanie teorii organizacji i zarządzania z naukami społecznymi: socjologia, psychologia. Z połączenia socjologii i zarządzania powstały: socjologia pracy, socjologia, socjologia organizacji a z połączenia się psychologii i organizacji np. psychologia organizacyjna.

Szczególna złożoność organizacji wynika ze skomplikowania zjawisk społecznych jak i z wysoko rozwiniętych technik , powoduje to ze teoria organizacji i zarządzania musi korzystać z dorobku szeregu pokrewnych nauk. Można zatem stwierdzić ze teoria organizacji i zarządzania należy do nauk interdyscyplinarnych.

2. W jaki sposób teoria organizacji i zarządzania służy praktyce zarządzania organizacjami?

3. Z jakimi osiągnięciami w teorii organizacji i zarządzania wiążą Ci się Frank i Lilian Gilberthowie?

Zaliczamy ich do przedstawicieli szkoły klasycznej organizacji i zarządzania. Do ich osiągnięć należy zaliczyć:

• opracowanie metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji

• pionierskie zastosowanie techniki cyklografii i chronocyklografii

• zastosowanie kamery filmowej do analizy ruchów roboczych

• zdefiniowanie 17 mikroruchów - therblingów

• opracowanie trójpozycyjnego planu awansów (pracownik wykonuje swoją pracę, jest jednocześnie przygotowywany do awansu ale odpowiada także za przygotowanie swojego następcy)

• wkład w kształtowanie się psychologii przemysłu (Lilian)

• liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności

Z racji tego że Frank Gilbreth rozpoczął pracę jako pomocnik murarza i przeszedł przez wszystkie szczeble drabiny kierowniczej jedno z bardziej interesujących osiągnięć dotyczyło sztuki układania cegieł. Pierwsze obserwacje próby usprawnień organizacyjnych dokonane przez Gilbretha dotyczyły pracy murarzy. Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy opracował on kilka technik pozwalających wykonywać tę pracę bardziej wydajnie. Np. określił standartowe materiały i techniki, włącznie z pozycją ciała murarza, cegłami i zaprawą na różnych poziomach. W wyniku wprowadzenia zmian zdołał zmniejszyć liczbę odrębnych ruchów z 18 do 15 i zwiększyć produkcję o około 200%. Ciekawostką może być fakt że wiele swoich obserwacji stosowali także w życiu rodzinnym (ich doświadczenia z wychowania 12 dzieci zostały zawarte w książce i filmie Cheaper by the Dozen (Dwunastką taniej).

4. Z jakimi osiągnięciami w teorii organizacji i zarządzania wiąże Ci się Abraham Maslow?

Abraham Maslow (ur. l kwietnia 1908 - zm. 8 czerwca 1970), amerykański psycholog, przedstawiciel szkoły stosunków międzyludzkich. Jeden z najważniejszych przedstawicieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. W 1943 roku wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację. Hierarchia Maslowa jest najbardziej znaną teorią w ramach kierunków międzyludzkich.

Samorealizacja (potrzeba posiadania celów, potrzeba spełnienia swojego potencjału) -potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb.

Szacunek (potrzeby zaufania do siebie, poczucie wlasnei wartości, kompetencji, poważania) - potrzeby uznania (szacunku) i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi; pragnienie potęgi, wyczynu i wolności, potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.

Przynależność (potrzeby więzi, afiliacji, miłości i bycia kochanym) występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy, w dążeniach do tworzenia gangów.

Bezpieczeństwo (zależności, opieki i oparcia, protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu) pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne.

Potrzeby fizjologiczne (najniższy poziom, jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak napięcia) gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydując przebiegu zachowania człowieka

Przeanalizujmy tę zależność na przykładzie pracy

Pracownikom w pierwszej kolejności należy zagwarantować wynagrodzenie, dzięki któremu zapewnią oni swoim rodzinom spełnienie podstawowych potrzeb bytowych (takie popędy jak głód czy pragnienie muszą zostać zaspokojone, zanim zaczną działać jakiekolwiek inne potrzeby).

Następnie pracownikom potrzebne jest poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i bezpieczeństwa w pracy. Dopiero w dalszej kolejności ważna staje się przynależność do grupy, uznanie, a wreszcie możliwość rozwijania się i doskonalenia.

Maslow twierdził, że dopiero po zaspokojeniu wszystkich kolejnych potrzeb ludzi zaczynają poszukiwać możliwości samorealizacji- poczucia sensu swojego życia i pełnego przejawienia swojej osobowości. U jednych osób sposobem na samorealizację będzie wykonywanie pracy najwyższej jakości, a u innych eksplozja twórczości- ludzie różnią się między sobą.

5. Co oznacza ekwiwalność systemów otwartych, w tym organizacji?

Ekwifinalność jest to zasada, która mówi, że wychodząc z różnych źródeł można dojść do tych samych rezultatów. Organizacje są systemami otwartymi - prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Wymiana ta polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizację dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są na zewnątrz i zaspokajają jakąś istotną potrzebę otoczenia. Ekwifinalność systemu otwartego oznacza, zatem zdolność do osiągnięcia podobnych wyników (zaspokojenia potrzeb) w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

Ekwifinalność jako cecha organizacji społecznej rozumiana przez to, że nie istnieje najlepszy sposób organizowania w celu realizacji zadania, podobne efekty mogą być osiągane w różny sposób.

6. Co oznacza synergia i z czego wynika?

Synergia jest to takie zestawienie dwóch lub więcej elementów by ich oddziaływanie (w przypadku osób - działanie) dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element oddzielnie. Efekt synergiczny najprościej można opisać w stylu 2+2=5 (całość to coś więcej niż prosta suma części) - jest to efekt organizacyjny działania zbiorowego który jest podstawowym warunkiem tworzenia i funkcjonowania organizacji.

Posiada własności nieredukowalne do cech swoich elementów. Jest nową jakością dzięki powiązaniom

Wg A.Smitha można opisać, że ta sama liczba ludzi w następstwie podziału pracy może wykonać większą ilość pracy na wskutek wzrostu sprawności każdego pracownika, zaoszczędzenia czasu który zwykle traci się przy przechodzeniu od jednego rodzaju czynności do drugiego a także poprzez wynalezienie maszyn które ułatwiają i skracają pracę oraz pozwalają jednemu człowiekowi wykonać pracę wielu ludzi.

7. Czym różnią się rzeczowe, atrybutowe i czynnościowe rozumienie organizacji; zdefiniuj organizację w każdym z tych znaczeń?

Słowo organizacja występuje w trzech wymiarach:

1) ujęcie rzeczowe - Organizacja oznacza całość taką, której części przyczyniają się do powodzenia całości i odwrotnie. Inaczej - jest to rzecz zorganizowana, instytucja (ludzie + aparatura).

2) ujęcie czynnościowe - Organizacja oznacza zorganizowanie. Żeby działanie było zorganizowane musi być zgodne z cyklem organizacyjnym, który składa się z następujących etapów:

1. określić cel;

2. rozpoznać środki i zasoby niezbędne do osiągnięcia celu;

3. przygotować środki i warunki niezbędne do osiągnięcia celu;

4. zrealizować działania zgodnie z planem;

5. skontrolować działania, porównać uzyskane wyniki z celami.

Cel jest to przyszły stan rzeczy, pożądany pod pewnymi względami przez podmiot działający. Powinien być określony zgodnie z formułą SMART (Specific - konkretne, Measurable - mierzalne, Achiveable - osiągalne, Rational - racjonalne, Trackable - możliwe do prześledzenia)

Obecnie coraz większego znaczenia nabiera czynnościowe myślenie o organizacji kosztem rzeczowego. Organizacyjne dzianie się: procesy, procedury (struktura dynamiczna), stają się ważniejsze niż myślenie w kategoriach władzy i hierarchicznych oddziaływań (struktura statyczna).

3) ujęcie atrybutowe - Organizacja jest systemem otwartym. Oznacza to, że ma wejścia i wyjścia, poprzez które prowadzi nieustanną wymianę strumieni: informacji, energii i materii z otoczeniem. Wymiana organizacji z otoczeniem powinna być w dłuższym okresie co najmniej ekwiwalentna. Nie spełniające tego warunku przedsiębiorstwo jest pasożytem i powinno być zlikwidowane.

8.Jakie cechy wyróżniają organizację spośród innych systemów otwartych?

Każda organizacja:

• ma cel (powód) dla którego istnieje (wspólna realizacja celu, którego nie można osiągnąć w pojedynkę)

• składa się z ludzi

• każda organizacja ma wewnętrzną strukturę. Ludzie są zgrupowani w każdej organizacji w jakiś określony sposób

Cechy organizacji:

1. są tworami człowieka

2. składają się z zasobów ludzkich i materialnych

3. są systemami zachowującymi się rozmyślnie: zdolnymi do zmian

4. są wyodrębnione z otoczenia a równocześnie otwarte

5. mają własną strukturę i są uporządkowane

6. są szczegółowo złożone

7. mają wyodrębniony człon kierowniczy

8. są stabilne

9. są ekwifinalne (różnymi metodami osiągają cel)

10. są systemami samoorganizującymi się

11. utrwalają sposoby działania w drodze instycjonalizacji i formalizacji

9. Opisz podstawowe podsystemy organizacji wyróżnione w modelu zespołowym. Naszkicuj model organizacji wg H.J.Lawitta

Organizacja jest uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów)

Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej organizacji).

Zadania - rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.

Technologia - obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny).

Struktura - to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.

model organizacji wg H.J.Lawitta

10. Objaśnij znaczenie trzech podstawowych postaci sprawności w ujęciu prakseologicznym: skuteczności, korzystności i ekonomiczności oraz podaj zasadę maksymalizacji korzystności oraz zasadę maksymalizacji ekonomiczności

Skuteczność - działanie które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.

Miarą skuteczności jest stopień osiągnięcia celu.

0% 50% 100%

przeciwskuteczne nieskuteczne 0-50% 50% częściowo skuteczne 100% całkowicie skuteczne

Warunkiem skuteczności jest intensywność działań (nasilenie lub zagęszczenie działań w czasie i przestrzeni).

Korzystność - różnica między wynikiem użytecznym W a kosztami działania K (wraz ze skutkami niezamierzonymi).

Jeżeli:

W > K - działanie jest korzystne

W = K - działanie jest obojętne pod względem korzystności

W < K - działanie jest niekorzystne

Ekonomiczność - stosunek wyniku użytecznego W do kosztów działania K uwzględniający wszystkie koszty zarówno materialne jak i moralne.

Jeżeli:

W / K > 1 - działanie jest korzystne

W / K = 1 - działanie jest obojętne pod względem korzystności

W / K < 1 - działanie jest nieekonomiczne

Nie zawsze wariant najkorzystniejszy jest zarazem najbardziej ekonomiczny. W związku z tym kryteria korzystności i ekonomiczności jako kryteria wyboru wariantów działania występują oddzielnie. Zwiększenie ekonomiczności, czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania nazywamy ekonomizacją działań. Jest to dążenie do maksymalizacji przedstawionego wyżej stosunku. Ekonomizacja bywa przedstawiana w następujących formach:

W max.

K const.

przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny;

jest to tzw. wariant wydajnościowy,

W const.

K min.

przy stałym wyniku użytecznym minimalizujemy koszty;

jest to tzw. wariant oszczędnościowy,

W max.

K min.

maksymalizujemy wynik (zwiększamy wydajność), minimalizujemy koszty (zwiększamy oszczędność).

Dwie pierwsze formy są traktowane jako alternatywne, trzecia zaś jest tzw. formą niealternatywną.

11. Zdefiniuj otoczenie organizacji i scharakteryzuj jego podstawowe składniki

Otoczenie organizacji - są to elementy które nie wchodzą w skład organizacji ale mają na nią wpływ (pozytywny lub negatywny). Otoczenie stanowi źródło szans i zagrożeń dla organizacji.

Wyróżniamy dwa poziomy otoczenia:

1. bezpośrednie (zadaniowe, bliższe) - indywidualne, inne dla każdej organizacji

2. ogólne (pośrednie, dalsze) - wspólne dla wielu organizacji

Wyróżniamy trzy typy otoczenia: a) stabilne b) zmienne c) burzliwe

Możemy także wyróżnić następujące sektory otoczenia:

• prawny

• środowiska fizycznego

• środowiska ekonomicznego

• środowiska technologicznego

• środowiska społecznego

• środowiska politycznego

• środowiska kulturowego

oraz otoczenie międzynarodowe i globalne.

12. W jakim celu dokonywana jest analiza strategiczna otoczenia organizacji? Wymień przykładowy metody służące tej analizie.

Analiza strategiczna - Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

diagnoza strategiczna obejmuje : makrootoczenie , mikrootoczenie i potencjał firmy.

analiza makrootoczenia PEST : czynniki polityczne i prawne ekonomiczne społeczne techniczne i technologiczne

analiza SWOT : szanse ,zagrożenia , silne i słabe strony

analiza mikrootoczenia : siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora - 5 sił Portera.

• 13. Scharakteryzuj „5 sił M.E.Portera” - określ zastosowanie tej metody.

• Analiza „5 sił M.E.Portera” jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego zbadać atrakcyjność

• badanego sektora dla obecnych i przyszłych inwestorów.

W sytuacji kiedy sektory są wyodrębnione, a więc firma dysponuje pewną bazą danych na temat jego elementów, zasięgu i dynamiki zmian, powstaje problem, który z nich wybrać.

1. siła oddziaływania dostawców

• pracownicy wysoko wykwalifikowani, trudno osiągalni, silnie uzależnieni

• groźba podniesienia cen, obniżenia jakości, zmiany warunków dostaw

• grupy dostawców: dominacja, skoncentrowanie

• istnienie substytutów

• znaczenie obsługiwanego sektora dla dostawców: marginalny czy znaczący

• wybór dostawcy jest ważnym wkładem nabywcy

• czy grupy dostawców są zorganizowane i czy powodują zmiany kosztów

• czy grupy dostawców stwarzają groźbę integracji w przód

2. siła oddziaływania nabywców

• wymuszanie obniżki cen

• targowanie się o wyższą jakość

• zwiększenie zakresu obsługi

• wielkość zakupów

• skoncentrowanie

• klient strategiczny

• lojalność klientów

• wyczulenie na koszty, wrażliwość cenowa

• groźba integracji wstecz - warunki przetargowe

• informacje o bieżącym popycie, cenach, kosztach

3. groźba pojawienia się nowych produktów

• ekonomia skali - przymus działania

• zróżnicowanie wyrobów - marka, wizerunek

• potrzeby kapitałowe - finanse, kredyty

• dostęp do kanałów dystrybucji

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali

• polityka państwa

4. groźba pojawienia się substytutów

• produkty zastępcze pod względem cenowo -efektywnościowym

• substytuty ograniczają potencjalne zyski, redukują złotą żyłę

5. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - punktem wyjścia do oceny tego elementu jest określenie struktury (czyli udziałów w rynku) rynku i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek

• konkurencja cenowa

• liczebność i zróżnicowanie konkurentów

• rozwój / schyłek danego sektora

• wysokie koszty stałe lub koszty składowania

• brak zróżnicowania lub kosztów zmiany

• skokowy przyrost zdolności produkcyjnej

• wysokie stawki strategiczne

• bariery wejścia

14. Co to jest cykl życia organizacji i jak on wpływa na podsystemy struktury zarządzania?

Cykl życia organizacji - etapy, przez które przechodzi większość organizacji począwszy od narodzin aż do dojrzałości. Wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji: narodziny, młodość, wiek średni oraz dojrzałość, która może przerodzić się w schyłek.

Na etapie powstawania (narodzin ) firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą oni stanowić źródło motywacji i profesjonalizmu organizacji.

Na etapie rozwoju (młodości ) organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w marketing. Pracownicy muszą sprostać zwiększającym się zapotrzebowaniom na produkty i usługi.

W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie zapewniającym wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym aspektem na tym etapie życia organizacji jest utrzymanie stałego rozwoju długoletnich pracowników.

Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed zmianą Niejednokrotnie na pierwsze miejsce w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi wysuwa się planowanie i wprowadzanie redukcji zatrudnienia lub relokacji. Ważnym aspektem staje się pomoc pracownikom w odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa zawodowego lub możliwości przekwalifikowania.

15. Scharakteryzuj fazy życia organizacji wg Greinera

Kryzysowa teoria rozwoju według L. E. Greinera - każdą fazę wzrostu przedsiębiorstwa od następnej oddzielają fazy kryzysu. Kryzys pojawia się wtedy, gdy możliwości rozwoju firmy w danym kształcie zostały wyczerpane. Pokonywanie kryzysu kończy się wypracowaniem wyższej formy rozwojowej przedsiębiorstwa, wystarczającej do następnego kryzysu.

faza kreatywności - kończy się kryzysem przywództwa

faza ukierunkowania (formalizacji) - jest odpowiedzią

a ten kryzys ale i źródłem kolejnego kryzysu - kryzysu autonomii

faza decentralizacji - jest reakcją na brak autonomii,

jednak jej nadmiar powoduje kolejny kryzys - kryzys sterowania

faza koordynacji - kończy się kryzysem biurokratywnym

faza współpracy - umożliwiająca organizacji dalszy rozwój przez zespołowe rozwiązywanie problemów - kończy się kolejnym (nieokreślonym) kryzysem

16. Jakie procesy prowadzą do budowy struktury organizacji?

Struktura organizacyjna - projekt określający podział zadań w organizacji i sposób ich integracji. Struktura jest wyrażana przez schemat organizacyjny. Projekt ten wskazuje na następujące kwestie: podział pracy, hierarchię, szczeble zarządzania, integrację.

W ogólnej procedurze budowania struktury organizacyjnej należy wyróżnić następujące działania:

1. Podział zadania całościowego na zadania cząstkowe (analiza zadań - polega na ustaleniu rodzaju zadań ich częstotliwości i

pracochłonności)

2. Łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy (synteza zadań - zajmuje się kształtowaniem struktury organizacyjnej, która polega na scalaniu zadań cząstkowych i tworzeniu elementarnej struktury stanowisk pracy.)

3. Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne (działy, wydziały - niektóre stanowiska są podporządkowane jednemu przełożonemu i tworzą podstawową komórkę organizacyjną. Następnie komórki te łączone są w układy, tworząc szczeble struktury organizacyjnej, oddziały, piony)

Główną cechą struktur organizacji jest uporządkowanie stanowisk kierowniczych od najwyższego szczebla. Podstawą tego uszeregowania jest zasada rozpiętości kierowania, która mówi, że jeden przełożony może kierować tylko ograniczoną liczbą podwładnych, aby uzyskać zadowalające efekty. W każdej organizacji należy określić rozwiązania organizacyjne w dwóch układach: poziomym i pionowym.

17. Dlaczego w procesie budowania struktur organizacyjnych należy kierować się zasadą „złotego środka”?

18. Jakie są zalety i wady specjalizacji?

Specjalizacja - promuje wydajność pracy. Nadmierna specjalizacja prowadzi do jej spadku.

Zalety specjalizacji:
- mniejsza ilość koniecznych decyzji
- minimalizacja wysiłku psychicznego
- obniżenie pracochłonności
- niższe koszty szkoleń

Wady specjalizacji:
- wzrost wysiłku psychicznego na skutek znużenia
- spadek inicjatywy, odpowiedzialności, motywacji, zainteresowania pracą
- zwiększenie liczby błędów

Metody przezwyciężania skutków nadmiernej specjalizacji:
- rotacja pracy - zamiana stanowiska
- rozszerzenie pracy - zwiększenie ilości obowiązków
- wzbogacenie pracy - zwiększenie głębi zadania
- grupy autonomiczne - prowadzenie pracy zespołowej, wspólne przygotowanie produktu

19. Wymień możliwe kryteria grupowania elementów organizacji, opisz ich wady i zalety.

1. grupowanie według funkcji - polega ono na łączeniu stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Kryterium to umożliwia obsadzenie każdego działu ekspertami z danej dziedziny, mającymi podobne kwalifikacje.

zalety:

• ułatwia koordynacje czynności na łonie każdego działu,

• ułatwia nadzór

• pozwala uzyskać ekonomię skali w realizacji danej funkcji.

wady:

• wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny

• trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników

• pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system

2. grupowanie według przedmiotu (produktu) - polega ono na przyporządkowaniu czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów).

zalety:

• łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z grupą wyrobów

• większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji

• możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu

• łatwiejsze rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników jej pracy

wady:

• menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie zaniedbując resztę organizacji

• następuje wzrost kosztów administracyjnych, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów

• wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny

• trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników

• pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system

3. grupowanie według klienta - celem tej formy grupowania jest działanie z myślą o określonych klientach lub ich grupach.

zalety:

• pozwala to organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów (na przykład dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych).

wady:

• trudność w zachowaniu jednolitej polityki firmy

• wymóg dość dużego personelu administracyjnego

4. grupowanie w oparciu o kryterium terytorialne - pozwala ono organizacji na łatwiejszą reakcję na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. Wadą tego typu grupowania jest potrzeba dość licznego personelu administracyjnego.

Występują jeszcze inne formy grupowania stanowisk, do których możemy zaliczyć grupowanie według czasu, kolejności.

Reasumując, można stwierdzić, że żaden sposób grupowania nie jest idealny. Wybór właściwego sposobu, który zapewniałby sprawne zarządzanie jest problemem, który trzeba rozwiązać budując strukturę organizacyjną. W praktyce wybór polega najczęściej na łączeniu dwóch podstawowych sposobów grupowania- funkcjonalnego i przedmiotowego.

20. Jak wiążą się: rozpiętość szczebli hierarchicznych w organizacji i rozpiętość kierowania? Od jakich czynników zależy rozpiętość kierowania?

Rozpiętość zarządzania i kierowania - liczba osób podległych jednemu menadżerowi.

Rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.

Rozpiętość zarządzania spłaszczona (mniej szczebli zarządzania) prowadzi do wyższej wydajności pracownika, dowartościowuje pracowników, z drugiej strony jednak może nadmiernie obciążyć dodatkowymi obowiązkami menadżerów przez co organizacja może ucierpieć. Z kolei rozpiętość zarządzania wysmukła jest korzystniejsza (więcej jest menadżerów) i może wywołać kłopoty z przekazywaniem informacji przez większą liczbę osób.

Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania

1. im większa kompetencja przełożonych i podwładnych - tym szersza potencjalna rozpiętość zarządzania

2. im większe rozproszenie podwładnych, tym większa możliwość zaistnienia wysmukłej rozpiętości zarządzania

3. im większy zakres pracy menadżera (innej niż nadzorcza) tym węższy potencjalny zasięg

4. im większy zakres występowania standardowych procedur- tym szerszy potencjalny zasięg

5. im bardziej podobne są nadzorowane zadania - tym szerszy potencjalny zasięg

6. im więcej występuje nowych problemów - tym smuklejsza struktura zarządzania

7. preferencje przełożonych i podwładnych

Menadżerowie muszą jednak ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania dla innych organizacji

Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania:
- zwężające (fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera innej niż praca nadzorcza, stopień pożądanej interakcji, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych).

- poszerzające (kompetencje przełożonych i podwładnych, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań preferencje przełożonych i podwładnych).

21. Jakie są zalety i wady centralizacji i decentralizacji? Jakie warunki sprzyjają podnoszeniu a jakie obniżeniu stopnia scentralizowania?

Centralizacja jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych.

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w zaplanowanym układzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle ważne, że rozpatruje się je jako odrębną cechę struktury organizacyjnej, tj. stopień centralizacji - decentralizacji.

Centralizację i decentralizację należy rozpatrywać jako dwa przypadki:

1) Jako proces zachodzący w organizacji:

- Centralizacja jest procesem, w którym odbierane są uprawnienia niższym szczeblom organizacyjnym i umiejscawiane na szczeblach wyższych i najwyższym.

- Decentralizacją natomiast nazywamy proces, w którym uprawnienia decyzyjne przekazywane są w dół hierarchii organizacyjnej.

2) Jako stan organizacji:

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii, w rękach top menażerów i gdy rzeczywiście decyzje zapadają na samej górze. W tym przypadku niższe szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.
Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg uprawnień do podejmowania decyzji posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, a w niektórych przypadkach nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.


Wyróżniamy dwa rodzaje decentralizacji:

pionowa - opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej. Przed przystąpieniem do realizacji należy zastanowić się: jak wiele uprawnień decyzyjnych przenieść na niższe szczeble kierownicze, jak daleko w dół hierarchii, jak w tych warunkach mieć kontrolę nad działaniem niższych szczebli. W przypadku przekształcenia zakładów produkcyjnych mamy do czynienia z głęboką decentralizacją pionową. Wówczas kierownicy są odpowiedzialni już nie tylko za bieżące działania produkcyjne i efektywność produkcji, ale także za długookresową rentowność produkcji. Wymusza to na nich analizowanie zagadnień rynkowych i sprzedaży, rozwoju i doskonalenia produktu, analizy ekonomicznej i umiejętnej polityki inwestycyjnej. Dyrekcja naczelna zakładu zapewnia sobie kontrolę nad zakładami m.in. przez ocenianie i aprobowanie planów finansowych inwestycyjnych w zakresie badań i rozwoju

pozioma - określa rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji np. w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych. Rozpatrując ten przypadek musimy zastanowić się ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją specjalistą sztabowym i specjalistą na stanowiskach wykonawczych. Przykładem tego może być przekazanie uprawnienia do ustalenia standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne specjalistom z działu kadr. W ten sposób kierownicy wszystkich jednostek organizacyjnych, tak liniowych jak i sztabowych nie mają decydującego wpływu na dobór własnych pracowników.
Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień.

22. Jakie korzyści i zagrożenia przynosi formalizacja struktury? Od czego zależy stopień sformalizowania struktury?

Formalizacja jest to zakres określenia norm postępowania i zasad komunikowania się w organizacji; utrwalenie na piśmie celów, zadań, wzorców reguł, i zasad poszczególnych elementów organizacji i organizacji jako całości

miary stopnia formalizacji

1.liczba przepisów wewnętrznych

2.stopień rygorystyczności przepisów

3.stopień szczegółowości przepisów

Sformalizowana strukturę przedsiębiorstwa można pokazać na schemacie organizacyjnym. Schemat taki przestawia podział pracy- kierowników i podwładnych rodzaje wykonywanej pracy jej grupowanie i szczeble zarządzania. Struktura funkcjonalna zorganizowana jest według wyrobu lub rynku. Struktura macierzowa stara się uniknąć wad tych struktur nakładając zespoły problemowe na wydziały funkcjonalne. Pracownicy podlegają jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi zespołu problemowego.

23. Jaki wpływ na kształtowanie struktury ma faza rozwoju (cykl życia) organizacji?

24. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury liniowej? Czy ma ona szerokie zastosowanie? Naszkicuj schemat tej struktury.

Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj zcentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp.

Wady:

• nie czerpie korzyści z zasady specjalizacji

• niska elastyczność i adaptacja

• preferencja ”drogi służbowej” np. składanie skarg w wojsku

• wydłużenie kanałów informacyjnych

• łatwość popadania w centralizację

• możliwość nadmiernych wymuszeń

Zalety:

• prostota, jasność uprawnień i odpowiedzialności

• jednoznaczna hierarchia

• łatwość kontroli i koordynacji

• szybkość podejmowania decyzji

• poczucie pewności przy współpracy

• jasność przy konfliktach

Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większą liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

25. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury funkcjonalnej? Czy ma ona szerokie zastosowanie? Naszkicuj schemat tej struktury.

Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się

występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów

oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.

Wady:

• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

• możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

Zalety:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania miedzy kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów. W praktyce nie jest łatwe „zgranie" decyzji wszystkich kierowników, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji, stąd też niezwykle rzadko można znaleźć przykład udanego zastosowania czystej struktury funkcjonalnej

26. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury sztabowo-liniowej ? Co powoduje jej popularność ? Naszkicuj schemat tej struktury.

Celem tworzeniu struktur liniowo-sztabowych jest jednoczesne wykorzystanie zasad jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Nadal bowiem kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu jednostki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i komórki sztabowe mają mu natomiast służyć pomocą, polegającą na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą nawet samodzielnie podejmować decyzje na ją sadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest takich sytuacji, tym bardziej Struktura ta przypomina strukturę funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i komórki sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji, podlegając wówczas kierownikowi wydziału, pionu.

Wady:

• możliwość napięć linia-sztab

• „szara eminencja”- polecenie bez odpowiedzialności

• możliwość kreowania nowych zbędnych funkcji

• alienacja sztabu

Zalety:

• jasność uprawnień i odpowiedzialności

• fachowość i wspomaganie sztabem

• szybkość podejmowania decyzji

• odciążenie kierowników liniowych

• prostota i przejrzystość układu

• łatwość koordynacji

27. Skąd bierze się nazwa struktury macierzowej? Jakie są jej wady i zalety? Naszkicuj schemat tej struktury

Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.

Zalety:

• w ujęciu zdaniowym jednoznaczna koordynacja

• znaczna elastyczność i innowacyjność

• skracanie dróg informacyjnych i całego procesu decyzyjnego

• obniżenie naczelnego kierowania od bieżącej koordynacji

Wady:

• podwyższona zasada jednoosobowej odpowiedzialności

• możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników

• element dwuwładzy ze swoimi konsekwencjami

• mogą pojawić się napięcia w rozdziale zadań przez dwuwładzę

• poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania

do którego zostali powołani

Członkowie grupy zadaniowej realizujący dany projekt są podporządkowani zarówno kierownikowi projektu, jak i kierownikowi tych komórek funkcjonalnych w którym są na stałe zatrudnieni. Kierownik posiada tzw. uprawnienia projektowe

Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów.

28. Jakie są różnice pomiędzy hierarchicznymi a organicznymi strukturami organizacji? Wskaż na charaktery zadań, podział pracy i specjalizację, procedury i przypisy, stosunki porządkowania i zależności, koordynację, postawę władzy.

Struktury hierarchiczne:

1. struktura liniowa (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku,

2. struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów,

3. struktura sztabowo-liniowa - jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna.

Struktury organiczne:

4. struktura zespołów zadaniowych - stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji,

5. struktura sieciowa - pojawiła się w związku z rozwojem współpracy między organizacjami podejmującymi wspólne przedsięwzięcia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane ze sobą technologiami informatycznymi tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja zwana jest spółką wirtualną. Ze względu na zmieniające się konfiguracje trudno jest stworzyć schemat organizacyjny struktury sieciowej.

29.Zdefiniuj strategię organizacji wskazującej na jej charakterystyczne cechy (właściwości).

Strategia organizacji - w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno- produkcyjnego. Należy jednak podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.

Elementy strategii

• zasięg - zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować

• dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne za­stosowania

• wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergia - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi:

1. przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości

2. jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne

3. uwzględnia poziom organizacyjno- techniczny i zasoby konkurencji

4. jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa

5. jest określona w elastycznym horyzoncie planowania

6. podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

30. Scharakteryzuj cykl procesu reogranizacji, szkicując krzywą reogranizacji, uzależniającą sprawność przedsiębiorstwa od etapu cyklu tego procesu.

Reorganizacja jest częścią zamiany w strukturze organizacji. Jest to trwała zmiana dotychczasowego porządku lub procesu.

Krzywa reorganizacji

wynik

w

Pwo

t1 t2 t3 t4

Pwo - poziom wyników organizacji.

31. Opisz cztery klasyczne funkcje zarządzania wg H.Fayola i wskaż na zależność pomiędzy funkcjami zarządzania a etapami w cyklu działania zorganizowanego H. Le Chatelier'a.

H. Fayol wyróżnił następujące funkcje zarządzania:

1. planowanie - prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo

2. organizowanie - pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa

3. kierowanie - zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji

4. kontrolowanie - nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń
   

Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.

Cykl działania zorganizowanego Chatelier	Klasyczne funkcje zarządzania wg Fayola
postawienie jasnego i ściśle określonego celu zbadanie warunków i środków które trzeba zastosować, aby osiągnąć cel przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania urzeczywistnienie - osiągnięcie zamierzonych celów kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie wniosków	planowanie organizowanie kierowanie kontrola

32. Scharakteryzuj autorytet formalny i nieformalny. Który z typów autorytetu zarządzający musi sobie sam „wybudować”?

Autorytet - jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych.

Istnieją dwa rodzaje autorytetu:

a) autorytet formalny (zewnętrzny) - wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika

.
b) autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny) - wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”.

Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:

• sposób wprowadzenia przełożonego na stanowisko

• wzajemne relacje

• wysokość zarobków

• kontakty z pracownikami

• rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzającego.

33. Naszkicuj siatkę przywództwa i scharakteryzuj typy kierowania wg Blake`a i Mounton'a.

• kierowanie zubożone - minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji

• kierowanie autorytarne - sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu

• kierowanie zrównoważone - zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi

• kierowanie klubowe - zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery

• kierowanie zespołowe - zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

34. Omów podstawowe fazy procesu decyzyjnego.

Proces decyzyjny lub podjęcie decyzji to pojęcie występujące we wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej, jego podstawowe składowe to kryteria wyboru i alternatywy.

W klasycznej teorii decyzji, oznacza grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych lub obliczeniowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez wybranie jednego z możliwych wariantów działania (decyzji).

W procesie decyzyjnym możemy wyróżnić umownie kilka kolejnych faz:

1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej

2. sformułowanie problemu decyzyjnego

3. zbudowanie modelu decyzyjnego

4. wyznaczenie decyzji dopuszczalnych i decyzji wystarczających lub decyzji optymalnych

5. podjęcie ostatecznej decyzji

Podjęta decyzja jest zwykle realizowana.

35. Czym różnią się decyzje podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności? Kiedy można osiągnąć decyzje optymalne?

Wyróżnia się na ogół trzy typy warunków, w jakich podejmowane są decyzje: warunki pewności, warunki ryzyka oraz warunki niepewności.

W warunkach pewności decydent posiada pełną i niezawodną wiedzę o zewnętrznych okolicznościach, od których zależą konsekwencje jego wyboru. Optymalnym działaniem jest wówczas to, które w danych okolicznościach prowadzi do najlepszego wyniku (czyli maksymalizuje użyteczność).

W warunkach ryzyka decydent posiada wiedzę na temat szans zachodzenia różnych stanów rzeczy, od których zależą konsekwencje dostępnych mu działań, tzn. zna rozkład prawdopodobieństwa na zbiorze możliwych stanów rzeczy. Decyzja w warunkach ryzyka prowadzi do loterii, której wynik zależy od rezultatu określonego mechanizmu losowego. Jedynym racjonalnym sposobem wyboru decyzji w warunkach ryzyka jest maksymalizacja wartości oczekiwanej użyteczności.

Warunki niepewności oznaczają kompletny brak wiedzy o tym, który stan rzeczy zajdzie, w tym także brak podstaw do oceny prawdopodobieństw (szans zajścia) poszczególnych stanów rzeczy. Istnieje wiele konkurencyjnych sposobów rozwiązania problemu decyzji w warunkach niepewności, motywowanych różnymi kryteriami podejmowania decyzji. Żadne z nich nie spełnia wszystkich postulatów, za pomocą których określa się racjonalny wybór działania, zatem posługiwanie się którymkolwiek z tych kryteriów oznacza przyjęcie określonej, ograniczonej koncepcji racjonalności. Badaniem tych kryteriów zajmuje się teoria indywidualnego podejmowania decyzji.

36.Czego dotyczy zasada ograniczonej racjonalności?

Ograniczona racjonalność - logiczne działanie w warunkach niepełnej informacji i umiejętności. Ludzie dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspakajają ich aspiracje. Oznacza to ze kierownicy podejmują możliwie logiczne decyzje w granicach wyznaczonych przez niepełną informację. Zamiast poszukiwać najlepszej czy idealnej decyzji, zadowalają się decyzją, która zaspokaja ich potrzeby jedynie w stopniu wystarczającym.

37. Wymień zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.

mocne strony	słabe strony
1. możliwość ujawnienia się szeregu interesujących i wartościowych pomysłów i propozycji lepsze doinformowanie większe zaangażowanie w późniejszą realizację ukształtowanie bardziej partnerskich relacji pomiędzy grupą i jej liderem	1. niebezpieczeństwo pojawienia się „stadnego myślenia” skłonność do nadmiernego ryzyka (grupa „szarżuje”) wydłużenie czasokresu procesu decyzyjnego (proporcjonalne do liczebności, różnic zadań i interesów w grupie) niebezpieczeństwo nadmiernej ekspozycji interesów grupowych i „klikowości”

38.Jaka jest rola motywacji w procesie kierowania ludźmi?

Motywowanie - polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań. Motywowanie do pracy jest więc procesem. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzję kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań.

39. Co składa się na zarządzanie zasobami ludzkimi?

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:

1. planowanie zasobów ludzkich,

2. nabór pracowników (rekrutacja i selekcja),

3. wdrożenie (adaptacja) i szkolenie pracowników (rozwój),

4. ocenianie efektów pracy,

5. nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem).

t czas

dołek kosztów reorganizacji czasowy

korzyści z reorganizacji

---