img031 4

kompleksowym podejściu procesowym, ale na realizacji funkcji w ramach tradycyjnej struktury organizacyjnej o przewadze elementów funkcjonalnych. Działania, które bezpośrednio wiążą się z realizacją procesów, są rozproszone po różnych komórkach organizacyjnych na szczeblu zarządu oraz na poziomie prowadzenia działalności operacyjnej, jak również we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa (dyspozytor, dział handlowy, dział rachunkowości zarządczej itd.). Poszczególne, przykładowo wybrane zadania podlegają kierownikom różnych szczebli i . różnych komórek organizacyjnych, co przy niedostatecznej wymianie informacji prowadzi do słabej koordynacji działań w ramach procesu. Ponadto zadania nie są przypisane do konkretnego procesu, ponieważ nie ma zdefiniowanych procesów, nie są też ustalone relacje pomiędzy procesami o różnym zakresie i stopniu ważności.

Na potrzeby przykładu konkretnie sformułowanymi problemami są:

Problem 1. Brak określenia hierarchii ważności procesów.

Problem 2. Niewystarczająca orientacja na klienta wśród pracowników przedsiębiorstwa. Problem 3. Brak miar efektywności poszczególnych faz realizowanych procesów przez przedsiębiorstwo, w kategoriach nie tylko eksploatacyjnych, ale również handlowych.

Problem 4. Brak jasno określonego właściciela procesu.

Wszystkie prace w ramach projektu zostały podzielone na dwa główne obszary. Pierwszy z nich to opracowanie nowych reguł postępowania, drugi to wdrożenie opracowanych reguł. Podczas realizacji projektu przyjęto zasadę natychmiastowego wdrażania wszystkich reguł postępowania, nie czekając, aż zostanie opracowana całość procesowego systemu zarządzania.