IMGI31 (3)

Przytoczone powyżej dylematy związane z pomiarem obsługi dowodzą, że problem ten polega nie tylko na poprawnym konstruowaniu i doborze mierników. Profesjonalny pomiar obsługi jest również sztuką interpretacji otrzymanych wyników — wymaga wiedzy i dużego doświadczenia praktycznego.

4

Progi i koszty obsługi klienta

Koncepcja progów obsługi wyjaśnia, jak oddziałuje osiągnięty poziom obsługi klienta, mierzony najczęściej dostępnością zapasu, na wiel- | kość sprzedaży. Uchwycone na rysunku 1 zależności mają postać krzywej, przypominającej regułę opisywaną przez krzywą produkcji Knighta (pra- i wo nieproporcjonalnej wydajności).

Jak widać na rysunku 1, dwa progi obsługi dzielą krzywą sprzedaży na trzy części:

0 na wejściu, nazwaną progiem;

0 środkową — między progiem wejścia a progiem wyjścia — nazwaną obszarem malejących przychodów ze sprzedaży;

0 poza progiem wyjścia, zaliczoną do obszaru spadku przychodów ze sprzedaży.

Poziom obsługi klienta, od którego zależy sprzedaż, porównuje się do poziomu osiągniętego przez najsilniejszych konkurentów. Osiągnięcia konkurentów, w tym najsilniejszego, wyznaczają zarówno próg wejścia na dany rynek, jak i próg wyjścia poza wielkość sprzedaży ekonomicznie uzasadnioną. Poziom obsługi, jak wspomniano wcześniej, mierzy się najczęściej poziomem dostępności zapasu lub czasem dostawy. Analizując rysunek 1, można stwierdzić, że przed progiem sprzedaż jest niewielka lub w skrajnych przypadkach nie występuje. Jeśli poziom obsługi klienta, oferowany przez daną firmę, wzrośnie mniej więcej do poziomu oferowanego przez najważniejszych konkurentów na danym rynku, sprzedaż zaczyna się kształtować korzystniej. Wyraźny wzrost sprzedaży następuje jednak dopiero po przekroczeniu poziomu oferowanego przez większość konkurentów obecnych na danym rynku, co na rysunku 1 symbolizuje poziom

Rysunek 1

Koncepcie progów obsługi

Sprzedaż Próg wejścia    Próg wyjścia

Źródło: R.H. Ballou, Business Logislics Management, jw., s. 59.

wejścia do obszaru środkowego. Dalej, w miarę wzrostu poziomu obsługi, przedsiębiorstwo zaczyna przejmować klientów od coraz silniejszych konkurentów — sprzedaż korzystnie wzrasta. Jest to możliwe dzięki oferowaniu standardów wykonania obsługi wyższych od konkurentów i bardziej dostosowanych do wymogów obsługiwanego rynku. Dalsze doskonalenie l obsługi przynosi korzyści mniej niż proporcjonalne. Sprzedaż wzrasta wolniej, a po przekroczeniu górnego progu na wyjściu — spada.

Prawidłowość pokazana na rysunku 1 sprawdziła się w praktyce wielu firm. Ze strategicznego punktu widzenia ważna jest zatem znajomość poziomów obsługi na danym rynku (dla danego produktu i klienta lub odpowiednio ich grup), stanowiących progi wejścia i wyjścia z obszaru malejących przychodów ze sprzedaży. Strategicznie istotne jest również to, że w miarę doskonalenia obsługi i podwyższania jej poziomu na danych ryn-

39

38