KI
1

— bądź to na targach, bądź podczas misji handlowej, bądź też zaaranżować wprowadzenie przez osobę trzecią.    *

Chociaż w tym rozdziale odwołujemy się często do Japonii, to jednak nie należy zapominać, że takie dotarcie pośrednie jest rozstrzygające w całej zorientowanej w pierwszej kolejności na partnera części naszego globu.

Przypadek, który wydarzył się w Singapurze na początku lat dziewięćdziesiątych, pokazuje, jak istotne jest posiadanie kontaktów i wprowadzenie, aby odnieść sukces na zorientowanych na partnera rynkach, na którym nie robi się interesów z obcymi.

Przykład 2.1. Eksport na Tajwan: guanxi w praktyce

Wyobraź sobie, że jesteś nowo zatrudnionym menedżerem ds. zbytu w Glorius Paints, singapurskiej firmie produkującej farby i lakiery okrętowe. Jest to szybko rozwijająca się spółka, prowadzona przez trzech młodych, wykształconych na Zachodzie dyrektorów.

W zeszłym roku dyrektor działu handlowego doprowadził do pierwszej w historii firmy transakcji eksportowej, sprzedając duże ilości farb do Australii i Nowej Zelandii. Dyrektor Tan osiągnął ten sukces wysyłając najpierw do potencjalnych importerów informacje oraz list przewodni z propozycją spotkania, a następnie odwiedzając każdego z zainteresowanych kandydatów w jego biurze. Potem pan Tan wynegocjował umowę o dystrybucji z firmą, która jego zdaniem miała najlepsze kwalifikacje do działania na tym obszarze rynku. Cały ten proces zajął około czterech miesięcy i obecnie wolumen sprzedaży przekroczył już oczekiwania.

W następstwie tego sukcesu zatrudniono ciebie, żebyś rozszerzył eksport na inne rynki obrzeża Pacyfiku. Dyrektor zawołał cię do swojego gabinetu, żeby przedyskutować wyniki badań rynkowych wskazujące, że bardzo obiecującym rynkiem, o dużym popycie i małej konkurencji wewnętrznej, jest Tajwan. Polecił ci zorganizować tara sprzedaż i zastosować podejście, które tak dobrze sprawdziło się w Australii i Nowej Zelandii.

Po przeszukaniu różnych baz danych zgromadziłeś nazwy i informacje o możliwościach kontaktu dotyczące około 55 importerów, agentów, przedstawicieli i hurtowników działających w branży farb i lakierów. Następnie wysłałeś do nich broszury i informacje o produktach swojej firmy, załączając list z propozycją spotkania w celu przedyskutowania ewentualnego podjęcia się przez nich roli przedstawiciela. Spodziewałeś się, że odpowie jakieś pięć, sześć firm.

Ku zdumieniu wszystkich, upłynęło sześć tygodni bez żadnej odpowiedzi. Na zebraniu poświęconym strategii pan Tan zwrócił uwagę, że wielu Tajwańczyków nie lubi korespondować po angielsku, więc wysłałeś drugą partię przesyłek, tym razem po chińsku. Ale przez dalsze dwa miesiące żaden z potencjalnych dystrybutorów nie odpowiedział na twój list.

Pan Tan jest teraz niezadowolony, że nie robisz postępów na tym atrakcyjnym rynku. Na dzisiejsze popołudnie zawołał pilne zebranie i ma nadzieję znaleźć rozwiązanie. Kiedy tak siedzisz mieszając herbatę, po głowie w kółko, tak jak łyżeczka w filiżance, krążą ci pytania: „Co takiego złego zrobiłem? Przecież takie podejście świetnie zadziałało wobec Australijczyków. Dlaczego nie poskutkowało w przypadku Tajwańczyków? I co teraz mamy zrobić?”

Ponieważ to do obowiązków eksportera należy poszukiwanie zagranicznych klientów, można by zakładać, iż dla kupujących na międzynarodowym rynku posiadanie znajomości i powiązań jest mniej ważne. Menedżerowie zaangażowani w pozyskiwanie na świecie źródeł dostaw szybko się jednak dowiadują, że założenie takie ma swoje ograniczenia.

Przede wszystkim eksporterzy muszą mieć pewien stopień zaufania do potencjalnych odbiorców. Nawet akredytywa nie stanowi absolutnej gwarancji płatności, a upieranie się przy zapłacie gotówką z góry ogranicza możliwości eksportu. Z tego powodu znajomości i wprowadzenie przez kogoś trzeciego są równie konieczne dla przyszłych nabywców zagranicznych, jak dla sprzedawców. Innym problemem jest to, iż nie wszystkie rynki, które mogłyby być dostawcami, są dobrze zorganizowane i przejrzyste, tak że nawet kupującym potrzebna jest pomoc na miejscu, aby mogli rozpocząć na nich handel. Sporą część swojej kariery zawodowej spędziłem na kierowaniu poszukiwaniami zagranicznych źródeł dostaw dla dużej spółki amerykańskiej. Obejmowało to znajdywanie niezawodnych i konkurencyjnych źródeł zaopatrzenia na propartnerskich rynkach Bliskiego i Środkowego Wschodu, Afryki, Ameryki Łacińskiej i okołopacyficznej części Azji.

Załatwianie spraw w Dhace

Mniej więcej w 1989 roku doszliśmy do wniosku, że nadszedł czas na otwarcie biura ds. zakupów i kontroli jakości w Bangladeszu, który był wówczas gwałtownie rozwijającym się eksporterem odzieży. Zadanie

25