lichtarski (153)

306 7. Przedsiębiorstwo » rynek

Warunki panujące na rynku dóbr przemysłowych powodują, że związki pomiędzy sprzedawcą i nabywcą są tu często bardziej ścisłe i trwałe niż w ramach rynku dóbr konsumpcyjnych. Jeśli na rynku dóbr konsumpcyjnych podejście przedsiębiorstwa do klienta możemy nazwać transakcyjnym, bo celem jest zawarcie konkretnej transakcji, to na rynku dóbr przemysłowych należałoby określić je jako zorientowane na względnie trwały związek. Porównanie obu tych typów relacji zawiera tab. 6.

Tabela 6. Relacje między sprzedawcą i nabywcą na rynku dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych

Charakter relacji	Rynek dóbr konsumpcyjnych	Rynek dóbr przemysłowych
Podejście do klienta	Transakcje	Kreacyjne (kreowanie względem trwałego związku z klientem - kreowanie klienta)
Cel działań	Dokonanie sprzedaży	Sprzedaż jest tytko początkiem związku
Określenie tożsamości	Przedsiębiorstwo jest określone przez swe produkty i zakłady	Przedsiębiorstwo jest zdefiniowane przez swe związki z klientami
Określenie ceny	Cena jest daną określoną przez konkurencyjne siły rynkowe	Cena jest wynikiem negocjacji i wipełnych decyzji
Komunikacja	Nakierowana na grupy klientów	Nakierowana i dopasowana do poszczególnych klientów
Podstawa oceny rynku	Podstawą oceny jest produkt i cena	Podstawą oceny jest obecna i przyszła zdolność do rozwiązywania problemów
Zadania na przyszłość	Znalezienie kolejnego klienta	Zaspokoić 1 związać dotychczasowego klienta przewagą wartości

Źródło: opracowanie własne na podstawie [4, ». 37].

Odmienny charakter relacji z klientem na obu rynkach wymaga innego podejścia i różnej strategii ze strony przedsiębiorstwa, które na nich druta Przedsiębiorstwo oferujące taki sam pod względem fizycznym produkt na obu wymienionych rynkach powinno więc stosować różne strategie, uwzględniające specyfikę tych rynków, klientów i związków z nimi

7.1.63. Różnice w łańcuchach dostaw dla dóbr przemysłowych i dóbr konsumpcyjnych

Łańcuch dostaw dla dóbr przemysłowych jest dłuższy niż dla dóbr konsumpcyjnych. Przyjmijmy, żc produktem, dla którego badamy łańcuch dostaw, są meble. Łańcuch dostaw charakterystyczny dla powstania tego produktu będzie składil się z następujących typowych ogniw (ry». 36).

_?■!. Struktury i rodzaje rynków om ich wpływ na dłiiłłinoić pnctdiięblorrtwi 307

Indywidualni nabywcy mebli

Producenci

mebli

Przedsiębiorstwa, urzędy i instytucie kupując* meble

Dliii -

dostawcy (np (ospodintwa leine pozyikujące drewno)

Bezpołrtdai -

dostawcy (tartaki, fabryka sklejki i płyt itp)

2i&1*k wumm •Iom mm po^lmww

Ryv M Łańcuch dostaw w produkcji i sprzedały mebli

Rzeczywisty łańcuch dostaw będzie zwykle znacznie dłuższy i bardziej skomplikowany niż w naszym przykładzie, bo procesy dostawcze poprzedzające dostarczenie potrzebnych materiałów i półproduktów producentom mebli mogą być bardzo złożone i składać się z wielu ogniw. Nasz uproszczony schemat jednak wystarczy, aby wyjaśnić przyczynę, dla której rynek dóbr i usług przemysłowych j-'jest większy i bardziej złożony niż rynek dóbr i usług konsumpcyjnych. Zanim *; wytworzono meble, różne składniki, bez których nic byłoby można ich wy-. tworzyć, były przedmiotem transakcji i dostaw w różnych ogniwach łańcucha, » w końcu strumień gotowych już wyrobów został rozdzielony pomiędzy dwa ki: dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych.

Analiza łańcucha dostaw jest kluczem do zarządzania powiązaniami z do-tawcami i nabywcami. W wielkich firmach wyspecjalizowani pracownicy za-ujący się zaopatrzeniem utrzymują stały, bezpośredni kontakt z dostawcami są gotowi współpracować z nimi w rozwiązywaniu problemów produkcji peracyjncj. Z drugiej strony personel techniczny dostawcy interesuje się osowanicm dostarczonych przez niego elementów w procesie wytwórczym nabywcy. Taki sposób zarządzania dostawami sprzyja osiągnięciu i utrzymaniu •kiej jakości produkcji kooperacyjnej.

Umiejętne zarządzanie łańcuchem dostaw może przyczynić się do skróceniu u potrzebnego przedsiębiorstwu na wytworzenie i uprowadzenie do sprzedało wego produktu, co może się stać ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej spośród dwóch konkurujących z sobą firm samochodowych jedna potrzebuje iu lat na zaprojektowanie, wyprodukowanie i wprowadzenie do sprzedaży ego samochodu, a druga tylko dwóch lat dzięki efektywniejszemu za-iu łańcuchem dostaw, to ta druga firma zyskuje przewagę konkurencyjną, y czas całkowitego przygotowania do sprzedaży nowego produktu po-jej bowiem korzystać z nowocześniejszych metod projektowania i produk-tarczać nowocześniejsze wyroby i zmniejszyć straty z tytułu zamrożenia Sw.