skanuj0517

80

Część I. Podstawy zarządzania strategicznego

ekspansji (w tym dywersyfikacją), ekspansją przez połączenia i wchłonięcia oraz źródłami przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, takimi jak: innowacje, konkurencyjna pozycja i unikatowe umiejętności firmy. Innym przykładem wczesnej rozbudowanej koncepcji planistycznej zarządzania strategicznego jest uniwersalny model Andrewsa, który analizował strategie korporacji, strategie konkurencji oraz strategie funkcjonalne (zob. punkt 1.4).

Wśród kompleksowych koncepcji zarządzania strategicznego, czyli takich, które określają zarówno mechanizmy konkurencyjności przedsiębiorstwa, jak i jego wzrostu, można wyróżnić koncepcje o charakterze zintegrowanym oraz o charakterze sekwencyjnym. Pierwsze określają źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, sposoby ich wykorzystania oraz wynikające z nich (zintegrowane z nimi) kierunki i zakres działania. Koncepcje kompleksowe można określić także jako pogłębione, odnoszące się do pierwotnych, uniwersalnych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Strategie konkurencji oraz rozwoju są zintegrowane z tymi źródłami, a przedmiotem zarządzania strategicznego są także strategie tworzenia i rozwoju źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa. Do takich koncepcji zaliczyć można między innymi propozycje Hamela, Prahalada i Kaya (zob. punkty 8.4 i 8.5). Koncepcje sekwencyjne zakładają, że w pierwszej kolejności przedsiębiorstwo powinno osiągnąć wysoką pozycję konkurencyjną na aktualnym rynku, a następnie, kiedy już osiągnie czołową, trwałą pozycję, powinno pomyśleć o ekspansji na inne rynki produktowe, geograficzne, segmenty, kraje i sektory. Podejście sekwencyjne zakłada, że firma musi się wykazać na dotychczasowym rynku, nie bierze więc pod uwagę możliwości, iż jej zasoby i umiejętności mogą być lepiej dostosowane do innych rynków.

Biorąc pod uwagę zasady i mechanizmy tworzenia strategii i przewagi konkurencyjnej, w ramach podejścia planistycznego można wyróżnić następujące warianty:

1)    podejście tradycyjne (oparte na schemacie SWOT),

2)    restrukturyzacja przedsiębiorstwa,

3)    reengineering procesów,

4)    podejście pozycyjne.

Tradycyjne podejście do formułowania strategii wiąże się z jednej strony - z oceną silnych i słabych stron firmy, a z drugiej - okazji i zagrożeń istniejących w otoczeniu (analiza SWOT). Wybór strategii polega na określeniu takich działań przedsiębiorstwa, które angażują silne strony firmy oraz wykorzystują okazje, a jednocześnie nie wymagają zastosowania niekonkurencyjnych zasobów i umiejętności (słabych stron) oraz unikają zagrożeń pojawiających się w otoczeniu. Podstawy analizy SWOT, która jest zgodna z zasadą strategicznego dopasowania (strategie fit), stworzył Ansoff jeszcze w latach sześćdziesiątych XX w. Metoda formułowania strategii oparta na schemacie analizy SWOT była szeroko stosowana w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych i jest wykorzystywana również obecnie. Jest ona traktowana jako ogólna przesłanka wyboru strategii konkurencji oraz strategii wzrostu.

Istnieją również ilościowe odmiany analizy SWOT. Do metod tych należą tzw. modele portfolio (zob. rozdział 4), koncepcja kluczowych czynników sukcesu oraz analiza sektorowa (zob. punkt 3.2.2).

Restrukturyzacja n Licencyjnej pozycji : i systematyczne obrzeza _ rektywnych produkt ćn struktur zarządzani:-.. I zze koncentruje sie za : metodą eksperymezii siebiorstwo wchodzi za pewnym czasie wycofuji - zrodukcji, techno, od y mnych przedsiębiorą i_erunków rozwoju firn

Reengineering te k '. rstwa bazująca z_ n lacji procesowej. Ce i en rredukcji. Cel ten mu ł ■y przedsiębiorstwie : :c ' orawy wyników kc zł mi reengineeringu jest ; konawcach i struk: ui rrocesów i struktur, nie sduczowym drogowska rrucesu na satysfakcje w zirmie: produkcyjne zł memadzenia i przetwan zarządzania charakter 5 zzokontrolę i skracanie w przedsiębiorstwie wią raz informatycznych. H zia jakością (między izz; i: gistyki oraz zarządem r rwstał na początku lafl ■ iele przedsiębiorstw ojl rych celem było odzyska!

Koncepcje restruktuj m ich cele: dogonienz. 1 zaś przodownictwo. Obi nościach, nie zajmuj.-, s czasowych zakresów dzi ze restrukturyzacja oraz konkurencyjności, ani je

¹⁵ M. Hammer, J. Chamem