IMGI71 (5)

wych kompetencji lub rdzenia umiejętności przedsiębiorstwa są powierza, ne innym, wyspecjalizowanym ogniwom. Łańcuch wartości tworzą osob-ne, lecz ściśle ze sobą powiązane sekwencje czynności: podstawowe i pomocnicze. Na wartość dla klienta, tworzoną przez łańcuch dostaw składają się wartośćTkolejno dodawane przez dostawców, producentów i dystrybutorów produktów. Jeśli odbiorcami są inni producenci, dla kt£ rych produft stanowi komponent ich produktów lub jeśli produkt jest pod. dawany finalnej obróbce albo dodatkowej manipulacji przez klienta, klient także uczestniczy w kreowaniu łańcucha i kolejno dodawanej wartością Na współczesnym rynku zaczynają konkurować ze sobą już nie pojedyncze przedsiębiorstwa, lecz całe łańcuchy dostaw. Ponieważ w praktyce są jeszcze rzadkością, zwłaszcza te III stopnia, same przez się stanowią strategie rdzenia umiejętności logistycznych w obsłudze. Łańcuch dostaw jest zatem bardzo atrakcyjną, wyróżniającą spośród konkurentów strategią obsługi klienta. Ten fakt w zasadniczy sposób wyróżnia również strategię łańcucha dostaw spośród innych, stosowanych strategii istrukturorganizacyjnych przedsiębiorstwa.

Wysoko zintegrowany łańcuch dostaw jest w stanie zapewnić dużo 1 wyższe standardy i zróżnicowanie obsługi masowego klienta niż pojedyncze przedsiębiorstwo. Jeszcze bardziej elastyczne w obsłudze rynku są dynamiczne sieci informacyjne. Obie „strategie — struktury" ułatwiają zarówno obsługę globalnych, jak i regionalnych rynków masowej obsługi, i Ze względu na wagę tych struktur i strategii w nowoczesnej logistyce zo-I stały one szerzej scharakteryzowane w rozdziale 4.

5

Strategie obsługi klienta ze względu na udział producenta w rynku

Strategie obsługi klienta ze względu na udział w rynku można tradycyjnie podzielić na strategie:

© lidera (najlepszego gracza), zazwyczaj przywódcę kosztowego;

© rzucającego wyzwanie (stosującego strategie podwyższania standardów i różnicowania obsługi);

0 naśladującego (strategia „o krok za konkurentem" lub dotrzymywania kroku);

0 poszukującego niszy (strategie koncentracji: obsługa segmentu w segmencie, oferowanie pakietu ważnego dla wybranych klientów, obsługa rynku lokalnego).

Obsługa klienta proponowana przez lidera w znaczący sposób przyczynia się do zwiększania lub utrzymywania udziału w rynku. Najlepszym graczem na rynku w obsłudze okazuje się ten, kto:

—    ma niskie koszty obsługi;

—    zapewnia standardy obsługi, które są najlepiej dostosowane do wymogów klienta;

—    świadczy obsługę posprzedażną;

—    kontaktuje się z klientem w trakcie realizacji zamówienia;

—    szybko reaguje na wymogi klienta (błyskawiczna obsługa);

—    oferuje dodatkowe, unikatowe usługi, ważne dla klientów.

Chodzi zatem o umiejętności logistyczne nieosiągalneJub trudne do naśladowania przez innych uczestników rynku. Oznacza to także, że lider w obsłudze posługuje się jedną ze strategii rdzenia umiejętności logistycznych. Zazwyczaj dotyczy ona również produktu, technologii i rozwiązań organizacyjnych. Ponadto umiejętności te lider potrafi wykorzystać w niekonwencjonalny, zaskakujący sposób. —

Wluektórych sektorach lider jest jednak narażony na nieustanne ataki i wyzwania ze strony pozostałych, silnych uczestników rynku. Dotyczy to zarówno produktu, ceny, jak i obsługi. Chcąc utrzymać wysoką pozycję, lider jest zmuszony do stałego jej doskonalenia, a także nieustannego kontrolowania stosowanych przez siebie strategii obsługi. W razie niepowodzeń wywołanych intensywnym naśladownictwem konkurentów, konieczne się staje wycofanie z części obsługiwanego rynku. Innym wyjściem zagrożonego lidera jest ograniczenie konkurencji przez zmianę formy organizacyjnej i na przykład utworzenie łańcuchów dostaw razem z silnymi partnerami lub dotychczasowymi konkurentami.

Rzucający wyzwanie atakuje lidera lub słabszych konkurentów, aby odebrać im części udziałów lub ich wyeliminować z rynku. Rzucający wyzwanie musi więc dysponować taką strategią obsługi, która da mu rzeczywistą przewagę konkurencyjną. Najskuteczniejsze są strategie rdzenia

114

115