IMGw08

bezpieczeństwo pracy oraz wynagrodzenie. Badacz twierdzi, źe wysokie kwali.i fikacje, wysiłek i efektywność powinny być opłacane odpowiednią płacą, która nie jest nagrodą i należy do obowiązków przedsiębiorstwa. Stąd opinia, że me-! nedżerowie wykorzystując tylko czynniki higieny, nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy czują się niezadowoleni. Ta kwestia jednak podlega dyskusji. Wyniki badań wskazują, że w praktyce większość firm stosuje systemy motywowania oferujące tylko czynniki higieny, w tym właśnie płace. W dodatku są one trafnym motywatorem, ponieważ we współczesnej gospodarce rynkowej są niezbędne. Toteż „Krytyka uznała, że Herzberg nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynniki, np. wynagrodzenie wielu ludzi zalicza do mo-tywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie”. Poza tą wątpliwą kwestią omawiana koncepcja jest warta studiowania. Herzberg w swojej dwuczynnikpjl wej teorii daje wyraźne wskazówki, jak należy motywować. Uświadamia menedżerom, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. ‘

W pierwszym etapie muszą oni dostarczyć właściwych czynników higieny psychicznej. Drugi etap polega na zastosowaniu przez menedżera takich czynników motywacyjnych, które pozwolą pracownikowi zaspokoić potrzeby wyższego rzędu. Badacz radzi by dokonać reorganizacji pracy polegającej na jej poszerzeniu i wzbogaceniu tak, aby pracownik mógł odgrywać większą rolę w planowaniu, realizacji i ocenie swej pracy.

Wzbogacenie pracy jest to proces modyfikowania pracy w taki sposób, by odpowiadała potrzebom wyższego rzędu, w nadziei na wyzwolenie ukrytej energii pracowników. Ujmując krótko, proces ten daje pracownikowi możliwość¹:

•    wykonywania interesującej pracy,

•    podejmowania decyzji oraz przyjmowania odpowiedzialności,

•    sprawowania samokontroli,

•    poszukiwania i realizowania twórczości,

•    uzyskiwania informacji o osiąganych wynikach.

Wskazane propozycje zmierzają do osobistego wzrostu, zaspokojenia po- ¹ trzeby osiągnięć i odpowiedzialności. Przy wzbogacaniu pracy nie chodzi tylko o zwiększenie liczby zadań do wykonania, lecz zwiększenie wymagań intelektu- | alnych. One właśnie podnoszą poziom aspiracji pracowników, które z kolei mogą prowadzić do silnej satysfakcji. Powyższą sytuację może spowodować „pionowa” zmiana pracy, która polega na wprowadzeniu takich zadań, aby zapewnić: większą odpowiedzialność, samodzielność, większy stopień koifipletności, szybszą informację w postaci bezpośredniego sprzężenia zwrotnego i temu podobne. Inną odmianą jest „pozioma” zmiana pracy, polegająca na zleceniu pracownikom zadań poprzedzających i następujących po ich właściwej pracy w cyklu. Poprzez wskazane działania usiłuje się zmienić wzajemne relacje między pracownikami a pracą². Jeśli praca stwarza możliwości zaspokojenia ich potrzeb, pracownicy będą postępować w sposób konstruktywny, zarówno dla nich, jak i dla organizacji. Wzbogacenie pracy nie jest wprawdzie panaceum na wszystkie kłopoty organizacji, jednak wiele przedsiębiorstw przekonało się, iż w wyniku wprowadzenia zmian uzyskano większą efektywność, a nawet obniżkę kosztów.

Z powyższej teorii wypływa jeden wniosek, a mianowicie: wynagrodzenia czy dobre warunki pracy same w sobie nie motywują ludzi do angażowania się w nią, są jedynie niezbędne do tego, abyśmy nie byli niezadowoleni. Tym, co przeważnie motywuje do pracy i jest źródłem satysfakcji jest sama praca, jej treść, właściwa organizacja, relacje między pracownikami oraz atmosfera.

Teoria właściwości pracy J. Richarda Hackmana i R. Oldhama³ wyrosła z badań nad pomiarem cech pracy, skorelowanych z zadowoleniem pracowników. Zakłada ona, że konkretne właściwości pracy stwarzają psychologiczne warunki potrzebne do zwiększenia motywacji, wydajności oraz satysfakcji z pracy, pod warunkiem, że pracownika cechuje silna potrzeba wzrostu. Badacze do właściwości pracy zaliczyli między innymi:

1.    Różnorodność: wykorzystywanie w pracy różnych umiejętności i zdolności powoduje, że praca ma większe znaczenie dla pracownika.

2.    Możliwość identyfikacji zadania: całościowy charakter pracy; tworzenie całego produktu, zamiast części. Z tej właściwości wynika, że praca na przykład przy taśmie produkcyjnej ma bardzo ograniczony potencjał motywacyjny.

3.    Ważność zadania: znaczenie, jakie ma praca dla życia i dobrostanu współpracowników lub konsumentów.

4.    Autonomia: niezależność pracownika przy wykonywaniu i planowaniu pracy.

5.    Sprzężenie zwrotne: informacje otrzymywane przez pracownika o efektywności i jakości wykonywanej pracy.

Nie trudno zauważyć, że wymienione właściwości przypominają założenia teorii Herzberga dotyczące wzbogacenia pracy. Badania prowadzone nad programami wzbogacania pracy potwierdzają znaczenie tej teorii. Dowodzą one, że zwiększenie poziomu wyzwań w pracy, jej złożoności oraz odpowiedzialności doprowadza do odczuwania większej satysfakcji⁴.

Zadowalający jest fakt, iż omawiana teoria nadal wzbudza zainteresowanie badaczy, bowiem nie ulega wątpliwości, że prowadzenie systematycznych badań pozwala na coraz dokładniejsze diagnozy i cenniejsze wskazówki.

³⁰ Ibidem, s. 290.

35

1

R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami PEW, Warszawa, s. 96.

2

| Ibidem, s. 97.

3

D. P. Schultz, S. E. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN Warszawa

4

2002, s. 288.