81. CHARAKTERYSTYKA PROCESU PLANOWANIA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH .
Planowanie służy podejmowaniu decyzji . Etapy procesu planowania :
ustalanie celów ,
identyfikacja problemów ,
poszukiwanie alternatywnych rozwiązań ,
ocenianie konsekwencji ,
dokonywanie wyboru
wdrażanie planu ,
kontrola realizacji .
W procesie planowania zawsze można wyróżnić planistę , przedmiot planowania i jego specyficzne otoczenie . Proces planowania rozpoczyna się w momwencie , gdy definiowany jest problem do rostrzygnięcia .
Następny etap to tworzenie alternatywnych rozwiązań problemu . Definicja problemu oraz formułowanie alternatyw wiąże się wartoœciami i celami organizacji . Alternatywne rozwiązania :
muszą być zgodne z celami orgaznizacji ,
mają pomagać w wyborze skutecznego działania ,
powinny być oceniane pod kątem konsekwencji jakie mogą wystąpić , gdy dane rozwiązanie zostanie wprowadzone .
Po dokonaniu najlepszego wariantu planu zaczyna się jego wprowadzanie w życie.
Menedżer powinien wówczas :
bieząco rejestrować zmiany zachodzące w firmie ,
porównywać rezultaty i następstwa z ustalonymi celami planu.
Planowanie staje się techniką "uczenia się" firmy , jak należy realizować założone cele .
Planowanie jest ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi .
Podstawowe z nich to :
dokąd zmierzasz ?
w jakim œrodowisku i otoczeniu się znajdujesz ?
jak się dostaniesz tam dokąd zmierzasz ?
W pierwszym pytaniu zawiera się okreœlenie misji organizacji oraz naczelnych celów jej działania .
Drugie wiąże się z potrzebą zbadania wewnętrznych warunków organizacji , czyli uzyskania informacji o siłach i słaboœciach przedsiębiorstwa oraz okreœlenie potencjalnych szans i zagrożeń .
Trzecie obejmuje :
opracowanie alternatywnych rozwiązań opracowanego planu ,
przygotowanie planu awaryjnego , który pomaga zminimalizować negatywne skutki przykrych niespodzianek ,
opracowania planów operacyjnych
przygotowania procedur kontroli realizacji planu
przygotowania sposobów i harmonogramów wdrażania rozwiązań planistycznych .
82.ZARZĄDZANIE ZMIANĄ : KLUCZOWE OBSZARY I WARUNKI SUKCESU .
Często kultura uczestników jest zorientowana przeciwko dyrekcji firmy . Wobec tego robotnicy mogą niechętnie podchodzić do wszelkich propozycji dyrekcji , by zmienic kulturę , może to wręcz wywołać ich niechęć i aktywny sprzeciw . Jeœli chce się coœ zmienić , trzeba pamiętać , że kultura jest tworzona w codziennym zyciu przez wszystkich uczestników organizacji .
Andrzej Kożmiński wyróżnia trzy typy zmiany :
regresywną - jest w gruncie rzeczy cofnięciem sie systemu w procesie uczenia się . Sięga sie po rozwiązania z przeszłoœci stare sprawdzone albo stare i nieaktualne.
adaptacyjną - jest dostosowaniem się , do starych rozwiązań dodane są nowe albo pewne elementy zastąpione nowymi , zmodyfikowanymi , nie kwestjonuje się jednak żadnych ważniejszych wartoœci , norm czy symboli
innowacyjną -obejmuje podstawy kultury , najbardziej istotne znaczenia , powodując zmianę twórczą i dogłębną
Pascal Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe podejœcia do zmiany kulturowej :
błędne koło - organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnych doœwiadczeniach , na pojawiajace się problemy reaguje w sposób tradycyjny , rutynowy . Za brak sukcesu obwiniane są czynniki zewnętrzne oraz wewnętrzne kozły ofiarne . Kozłem ofiarnym może się stać szeregowy pracownik , dyrektor , a nawet wszyscy uczestnicy .
rewolucja kulturowa -zmiana jest szybak i radykalna , cały obowiązujący dotąd system wartoœci obraca się o 180 stopni, wszystko co stare ogłsza się jako nieefektywne
i zwalcza się przejawy tradycyjnych zachowań i postaw . Często rewolucja taka wymaga zmiany personelu
zmiany ewolucyjne - wprowadzane są metodą drobnych kroczków . Inicjator bądż inicjatorzy zmiany dają pozostałym czas na przyzwyczajenie się do nowego , na zobaczenie sensu w propagowanym pomyœle zmiany i dostosowanie swoich codziennych dzialań do jego wymagań .
83. OPÓR PRZECIWKO ZMIANOM I SPOSOBY JEGO ZMNIEJSZANIA .
Regułę przekory sformułował Le Chatelier . W mysl tej zasady układ znajdujący się w stanie równowagi , zostanie poddany działania nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętyrznych to w odpowiedzi w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodżców . Regułę tą prznióœł na grunt nauki organizacji Karol Adamiecki okreœlając ją prawem przeciwdziałania , czyli każda zmiana rodzi opór . Dlatego też wprowadzanie ulepszeń organizacyjnych powinno odbywać się stopniowo , zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów .
88. STYL PRZYWÓDZTWA : POJĘCIE , TYPY WEDŁUG WYBRANYCH KONCEPCJI .
Styl przywództwa to ogół metod i œrodków przyjętych przez kierownika w celu motywowania podległych mu pracowników .
Wyrózniamy dwa główne style kierowania :
autokratyczny - sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych , charakteryzujący się : centralizacją władzy , przewagą decyzji jednoosobowych , poleceń służbowych i kar , stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi , brakiem uczestnictwa kierownika w realizacji zadań grupowych .
demokratyczny - sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych , charakteryzujący się : decentralizacją władzy , współdziałaniem podwładnych w podejmowaniu decyzji , przewagą nagród w motywowaniu , brakiem dystansu w układzie przełożony - podwładny , uczestnictwem kierownika w pracach jego zespołu .
Metodą graficzną przedstawiająca style kierowania jest siatka kierowania , będąca narzędziem analizy , oceny i doskonalenia stosowanego przez kierownika stylu . Twórcami tej metody są Blake i Muton . Zaproponowali oni dwa wymiary nazwane troska o ludzi i troska o produkcję . Na siatce znajduje się 81 możliwych pozycji , w jakich można skwalifikować style kierowania .
rys
Wyróżniono pięć charakterystycznych stylów kierowniczych :
minimalna troska zarówno o produkcję , jak i o ludzi ( 1, 1 ) ,
wysoka troska o ludzi i niska troska o produkcję ( 1 ,9 ) ,
wysoka troska o produkcję i niska o ludzi ( 9 , 1 ) ,
œrednia troska zarówno o proddukcję , jak i o ludzi ( 5, 5 ) ,
wysoka troska zarówno o produkcję , jak i o ludzi ( 9 , 9 ) .
89. SYTUACJE UWARUNKOWANIA EFEKTYWNOŒCI
I PRZYWÓDZTWA .
Badania nad zróżnicowaniem kulturowym œwiata wyrózniły jako jedną ze zmiennych dytans do władzy . Jest to cecha kultury , która w znacznym stopniu wpływa na efektywnoœć różnych sposobów sprawowania przywództwa . W krajach o duzym dystansie do władzy jak kraje arabskie czy azjatyckie ludzie mogą preferowac styl autokratyczny i akceptować manipulację ze stony lidera . Przywództwo demokratyczne , zorientowane na innych może być porządane w krajach o niskim dystansie do władzy USA . Pozycja lidera zależy od relacji z organizacją i otoczeniem , a sama efektywnoœć jest czymœ drugorzędnym . Duży dystans do władzy powoduje , że relacje pomiędzy liderem a grupą nie są tak bliskie i otwarte . Dobry przywódca jest ojcem i nauczycielem dla swoich podwładnych i dba o dobre relacje ze œwiatem zewnętrznym .
Wpływ przywódcy na efektywnoœć grupy w niektórych przypadkach nie występuje . Niektóre specyficzne cechy uczestników grupy (doœwiadczenie , wyszkolenie ,potrzeba niezaleznoœci) , rodzaju pracy (prace bardzo rutynowe lub dające satysfakcję ) i organizacji (œciœle okreœlone cele , œcisłe procedury , duża formalizacja oraz duża spójnoœć grupy) mogą zastępować przywodztwo . Niekiedy bowiem silny przywódca może byc zbędny lub wręcz prowadzic do obniżenia efektywnoœci .
Duże znaczenie liderów na różnych poziomach organizacji , nie tylko na samym szczycie . Każda organizacja musi starać się tworzyć , rozwijać , pozyskiwać i utrzymywać liderów . Funkcją przywódców jest praca nad rozwojem innych ludzi , ale i oni muszą być odnajdywani i rozwijani . Wyróżniamy liderów lokalno-liniowych , zarządzających na szczycie oraz swobodnych . Liderzy na najnizszym szczeblu są najbliżej problemów i mogą je rozwiązywać . Bez współpracy z tymi na szczycie nie nastąpią jednak znaczące zmiany w całej organizacji , co może zniweczyć wysiłki liderów z niższych szczebli .
W ramach różnych ujęć przywództwa coraz bardziej podkreœla się znaczenie współpracy z lidera z zespołem jako jeden z czynników sukcesu . Sam lider niewiele może , jednak wspomagany przez zespół potrafi wypełnic stawiane przed nim zadania .
Przywództwo jest służbą opiera swoją siłę na budowaniu przekonania co do pewnych wartoœci . Nie jest ono nastawione na szybkie efekty , a raczej na powolny rozwój i dojrzewanie . Koniecznoœć posiadania umiejętnoœci stania z tyłu , może wynikać z wymogów efektywnoœci organizacji oraz rozwoju zdolnoœci przywódczych u innych uczestników . Są to przyczyny dla których lider powinien co jakiœ czas usunąć się w cień i podążać za innymi .
90. PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE : CHARAKTERYSTYKA
I PRZYKŁADY .
Przywództwo transformacyjne jest procesem , w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę , w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnatrz organizacji w celu uzyskania innowacyjnoœci , komunikatywnoœci i elastycznoœci na wszytkich poziomach organizacji .
Bazuje ono na trzech œciœle związanych ze sobą elementach :
ponadprzeciętnych zdolnosciach do spostrzegania rodzaju , szerokoœci i istotnoœci sił zmierzających do zmiany ,
zdolnoœci do tworzenia wizji , która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku ,
mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implemantacji wizji .
Lider transformacyjny ma unikatową zdolnoœć odszukiwania słabych sygnałów , nowych trendów i wzorców na podstawie których buduje swoją wizję . Poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje , dzięki odpowiednio wczeœnie podjętym działaniom Przywódcy transformacyjni potrafią pokonać zagrożenia , które dyskwalifikują przeciętnych liderów .
Skuteczny przywódca transformacyjny ma :
wizję , uwzględniającą interesy uczestników organizacji ,
strategię realizacjiswojej wizji , uwzględniającą czynniki œrodowiska i cechy organizacji,
dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierającą zmiany ,
zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników , wcielających w życie wizję lidera .
Lider transformacyjny daje swojeje organizacji wizję , która zbudowana jest na podstawowych wartoœciach i standardach organizacji . Wizja ta musi być ambitna , czasem wydaje się nawet nie do zrealizowania . Wizja wyróżnia się następującymi cechami :
ukazuje przyszły stan organizacji , z którego jasno wynika jakich działań wymaga realizacja wizji , powinna wskazywac jasny kierunek w niepewnym i zmiennym otoczeniu ,
jej realizacja zmusza do przebudowy organizacji ,
jest punktem wyjœcia do budowy spójnej , długookresowej strategii , w ramach której akceptowana jest utrata krótkookresowych korzyœci .
Wizja jest to okreœlenie stanu organizacji , jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłoœci .