12795 skanuj0542

92 Rozdział 3 Strategie rozwoju przedsiębiorstw^

Występuje wiele kryteriów wyodrębniania typów strategii realizowanej przez przedsiębiorstwa. H. Mintzberg i J. Waters uważają, że położenie akcentu na strategie realizowane stwarza podstawę do nowego spojrzenia na proces formułowania strategii. Pozwala bowiem wyodrębnić strategię zamierzoną, opartą na intencji i planach, a także niezamierzoną, realizowaną niezgodnie z intencjami.

Pomiędzy strategiami zamierzoną i niezamierzoną mieszczą się strategie pośrednie (planowa, przedsiębiorcza, typu parasol, typu proces, niepowiązana, consensusu i narzucona)¹.

1. Strategia planowa (the planned strategy), jak już nadmieniono, formułuje swoje zamierzenia możliwie dokładnie, a następnie zmierza do ich realizacji. Wyrażane intencje najpierw uzyskują postać planów, programów, budżetów i harmonogramów. Od wykonawców oczekuje się ich realizacji i w niewielkim stopniu decydowania. Przestrzeganie przyjętej procedury planów i programów zapewnia właściwie sformalizowany system kontrolny.

2. Strategia przedsiębiorcza (the enterepreneurial strategy). Cechą charakterystyczną tej strategii jest wizja, którą jest w stanie narzucić decydent (najczęściej właściciel) określonej grupie podmiotów gospodarczych (sektora). Występuje ona najczęściej w nowych i niewielkich podmiotach gospodarczych, w których jest możliwa bezpośrednia kontrola. Może się pojawić także w dużych podmiotach, które mają trudności bądź znajdują się w sytuacji kryzysowej, jeśli zaproponowana przez lidera wizja zostanie zaakcepowana.

3. Strategia ideologiczna (the icleological strategy). Wizja może mieć charakter zindywidualizowany bądź zbiorowy. Pierwsza z upływem czasu może się stawać w określonych warunkach wizją zbiorowości. Jeżeli członkowie określonej grupy podmiotów gospodarujących akceptują tę wizję i identyfikują się z nią w taki sposób, że przekształca się ona w ich ideologię, to wówczas w ich postępowaniu można znaleźć strategię ideologiczną. Przeszłość, wspomagana działalnością tradycyjną, zwyczajową i precedensami kształtuje wizję zbiorową, która jest trudniejsza do zmiany niż wizja indywidualna. Wynika to z faktu, iż zmiany wizji zbiorowej są mało podatne na otoczenie. To właśnie ideologia dąży do zmian w otoczeniu bądź przynajmniej do odizolowania od niego podmiotów gospodarczych. Przykładem są organizacje gospodarcze typu non profit, dobroczynne i instytucje religijne.

4. Strategia typu parasol (the umbrella strategy). Występuje ona w przypadku złożoności otoczenia sektora, jego nieprzewidywalności i niepoddawania się kontroli. Podmioty gospodarujące powinny mieć możliwość elastycznego zachowania. Powinny mieć więc określone ogólne kierunki działania i granice dopuszczalnego postępowania. Na tym właśnie polega istota strategii parasol.

k Dopuszcza ona różnorodn I nym obszarze i zmierzaj*

■ czenia określonych grafl V. powstrzymanie tych działa

5. Strategia typu proces (OB | do poprzedniej. Charakter* I podmiotów gospodarując* ■odbywa się w sposób pośn B poziomie ogólnym. Decym

■ zostawiając ustalanie jej ma rzystują korporacje o struli

r kto i w jakim otoczeniu cfl

6. Strategia niepowiązana (i [ wówczas, gdy nie wynika c

ku zachowań podmiotów! Może być jednak strategią) człowieka, jeżeli odzwierci czywistości wiele adaptacja niepowiązanych. Niezbędni ■i zasadność jej szerszego wi |7. Strategia consensusu (theM kierownictwa, a jej spoiwa podmiotów, które uczą się 1 i znajdują korzystny dla sil wspólnej intencji, lecz ze ws I szego czasu.

■ Strategia narzucona (the afl nione strategie w pewnym sj I tów wewnątrz sektora (gran F gia narzucona przez otoczeni i silę oddziaływania, że może I podmiotu.

Nie jest przedmiotem oprać ■odejść strategicznych, jak uj* łbdejścia te umożliwiają okres pież poszczególnych typów sn przedsiębiorstw w swojej isMdfl wymiarową, lecz modelem viq ■idu zmiennych, i przedstawić!

B. Nogalski. J. Rybicki. SiraiegicJŁ

H. Mintzberg. J.A. Waters, Of Strategies: Deliberate and Emergent. „Strategie Management Journal” 1985. July-September.