29623 PIC
46

82 MARKI /INTEGROWANE • PLANOWANI!

82 MARKI /INTEGROWANE • PLANOWANI!

Następnie należy przełożyć wizję mar* ki na elastyczne, ale realistyczne cele marki. Ostatecznie, to one mają służyć do wytyczenia wyraźnych celów cząstkowych, które mają urzeczywistniać pracownicy, oraz dać pewien obraz tego, co marka musi osiągnąć. Na tym etapie należy także się przyjrzeć mechanizmom katalitycznym, aby zapewnić podjęcie działań koniecznych do osiągnięcia tych celów. Jeżeli celem marki jest zaoferowanie klientowi doskonalej usługi, to wprowadzenie mechanizmu katalitycznego, polegającego na wypłacaniu pracownikom nagrody na podstawie informacji zwrotnych od klienta, będzie ich zachęcać do odpowiednich zachowań.

Mimo wyznaczenia elastycznych celów przez przywódców-wizjonerów pracujących z zespołem marki, w przewidywanym przez nich przyszłym środowisku mogą zostać dostrzeżone pewne niepokojące bariery. Takie zjawisko wcale nie jest rzadkie, zamiast więc rozpatrywać problemy po kolei, członkowie kierownictwa rewidują sferę marki w celu dokonania analizy pięciu podstawowych sił (politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych i środowiskowych), którymi dysponują: (1) korporacji, (2) dystrybutorów, (3) klientów, (4) konkurentów i (5) makrośrodowiska. Celem tej fazy procesu budowania i utrzymywania marki jest określenie krytycznych sił, które mogą ułatwić marce pokonanie drogi w kierunku wizji, oraz stwierdzenie, gdzie kryją się najpoważniejsze wyzwania. Wynik takiego audytu (czyli procesu rewidowania sfery marki) może zmusić zespół marki do ponownego zastanowienia się nad celami marki, a nawet nad samą wizją marki.

Z tego procesu zaczną się wyłaniać koncepcje określające istotę marki i stwierdzenia podsumowujące markę. Na etapie definiowania istoty marki kierownictwo pracuje nad ustaleniem najistotniejszych cech charakterystycznych marki. Poruszając się w górę drabiny rozpoczynającej się od wyróżnienia a trybu, łów marki oraz racjonalnych korzyści i na-gród emocjonalnych, które marka zapcw. nia klientom, można określić wartości i cechy charakterystyczne osobowości marki. Te z kolei powinny wyznaczyć tok myślenia nad pozycjonowaniem marki oraz to, w jaki sposób metafora osobowości może pomóc ludziom w rozpoznaniu cenionych przez nich wartości.

Następnym etapem jest wewnętrzne wdrażanie marki, którego celem jest rozpatrzenie, jak powinna się kształtować struktura organizacji, aby umożliwić spełnienie obietnicy zawartej w istocie marki. Najistotniejszą kwestią na tym etapie jest podjęcie decyzji co do wyboru sposobu, jaki będzie potrzebny, by zapewnić marce wartości funkcjonalne i emocjonalne. Uwzględnienie wkładu mechanistycznego umożliwia zespołowi marki rozpatrzenie szczegółowych informacji na temat łańcucha wartości tak, aby w sposób najwłaściwszy (a więc kompetentny) je zużytkować. Uwzględnienie wkładu ludzkiego może pomóc w ustaleniu wartości cenionych przez pracowników; stopnia, w jakim pracownicy stają się odpowiedzialni za podejmowanie decyzji; oraz stosunków, jakie oni budują z interesariuszami marki.

Bardziej szczegółową analizę wdrażania pożądanej istoty marki można przeprowadzić na etapie określania zasobów marki, gdy należy objaśnić takie kwestie, jak nazwa marki, wybór sposobów przesyłania komunikatów dotyczących marki oraz jakość marki.

Oceny marki należy dokonywać regularnie w celu monitorowania osiągnięć marki, mierzonych przy użyciu podstawowych kryteriów. Pozyskiwane w ten sposób informacje zwrotne dostarczają zespołowi marki wytycznych dotyczących przyszłych działań.

Mimo że powyższy proces został opisany z perspektywy opracowywania nowej marki, jednak może on być przydatny także przy podtrzymywaniu istniejących marek. W wypadku istniejących marek wy/Wilnie polega na stałym ich odświeżaniu i dostosowywaniu do zmieniającego się środowiska. Dlatego regularnie dokonuje si<; przeglądów marki (z reguły co roku) mających na celu jej ocenienie, w odniesieniu do każdego z pól wykresu przedstawionego na rycinie 3.5, oraz rozpatrzenie potrzeby opracowania nowych strategii.

Wnioski

Marki umierają nie tylko z powodu niezadowolenia klientów, ale także dlatego, że zadania wykonywane przez członków personelu z różnych działów tej samej firmy znoszą się nawzajem. Gdy w ramach jednej organizacji nad tą samą marką pracuje wiele osób i dodatkowo zostają zatrudnieni konsultanci zewnętrzni, nietrudno jest pominąć potrzebę dokonania oceny stopnia dopasowania do siebie wszystkich fragmentów tej układanki. Bez skutecznego skoordynowania ich pracy różne działy będą przekazywać niespójne i sprzeczne komunikaty na temat marki.

Jedną z metod stosowanych w celu ustalenia, czy program marki jest dostatecznie zintegrowany, jest zebranie wszystkich sposobów przesyłania komunikatów dotyczących marki i dokonanie oceny, w jakim stopniu wspierają się one nawzajem. Poprzez porównanie tych sposobów komunikowania z drogą, jaką różne grupy interesariuszy odbywają w miarę zbliżania się do marki, zespół marki może ocenić stopień homogeniczności podejścia organizacyjnego.

Niematerialna natura marek usługowych stanowi jeszcze większe wyzwanie dla zintegrowanego programu brandingu. Tę przeszkodę można pokonać poprzez określenie stopnia, w jakim trzy składniki tych marek, to znaczy elementy materialne, elementy niematerialne (interakcje interesariuszy z personelem) oraz systemy wsparcia (infrastruktura systemowa) wzmacniają wartości marki.

W święcie handlu elektronicznego klienci formułują poglądy na temat marek na podstawie źródeł tradycyjnych oraz doświadczeń pozyskiwanych w internecie. Klienci budują swoje wrażenia na temat marki na podstawie różnych źródeł, a gdy ich oczekiwania wywołane przez źródła nieintemetowe nie pasują do doświadczeń zdobywanych w sieci, marka może na tym ucierpieć. Ze względu na większe zaangażowanie klientów w markę w cyberprzestrzeni, mogą oni się stać bardziej świadomi komunikatów brandingowych, a więc także bardziej krytyczni wobec organizacji, która nie potwierdza ich oczekiwań dotyczących oferowanych usług i szybkiej komunikacji z nimi po opuszczeniu przez nich witryny internetowej marki.

Personel jest motywowany na różnych poziomach; jeżeli motywacje pracowników nie prowadzą do takiego stylu zachowania, jaki będzie wspierać wartości marki, to długofalowa przyszłość marki stanie pod znakiem zapytania. Dzięki zaproponowanej przez Barretta koncepcji siedmiu poziomów świadomości ludzkiej można opracować profil motywacji zespołu marki, a poprzez porównanie tego czynnika z pożądanym charakterem marki można z kolei dokonać oceny przydatności personelu.

Wypracowanie zintegrowanej marki wymaga przyjęcia ujednoliconego podejścia do tego procesu w całej organizacji. Opracowano kilka różnych technik służących wzmocnieniu spójności marki, a przyjęcie perspektywy opartej na planowaniu może pomóc w pobudzeniu bardziej spójnych działań. Opracowano także proces sekwencyjnego planowania marki w celu budowania i wzmacniania marek integrujących działania różnych działów. Każdy z tych etapów zostanie opisany w bardziej szczegółowy sposób w dalszych rozdziałach.