282 283

[ Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

6.1.1. Czynniki wewnętrzne

Do czynników wewnętrznych, które znajdują swoje odzwierciedlenie w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw działających na rynkach zagranicznych należą:

•    Wielkość przedsiębiorstwa oraz skala jego operacji międzynarodowych, zarówno w ujęciu wartościowym, jak i pod względem udziału w całości obrotów (a także tendencje zmian w tym zakresie). Przy niewielkiej sprzedaży na rynkach zagranicznych całość zagadnień związanych z międzynarodową aktywnością może być prowadzona przez dział eksportu lub mało rozbudowany pion międzynarodowy; wzrost obrotów z zagranicą wymaga zazwyczaj bardziej złożonych rozwiązań organizacyjnych.

•    Charakter zaangażowania międzynarodowego przedsiębiorstwa, doświadczenie w zakresie działania na rynkach zagranicznych i znajomość tych rynków. Okazjonalne transakcje eksportowe niekoniecznie wymagają stworzenia w ramach przedsiębiorstwa specjalnych komórek organizacyjnych o profilu międzynarodowym, jednak gdy zaangażowanie to się zwiększa (np. co do skali zasobów finansowych), a ponadto ulega różnicowaniu — zwykle towarzyszy temu kompleksowy rozwój struktury organizacyjnej, umożliwiającej m.in. sprawowanie kontroli nad zaangażowanymi zasobami.

•    Dostępność zasobów ludzkich (wewnątrz przedsiębiorstwa lub na krajowym rynku pracy), zwłaszcza kadry menedżerskiej,| o kwalifikacjach, doświadczeniu międzynarodowym (np. w zakresie kontaktów międzykulturowych) i nastawieniu psychicznym^{1 2} właściwych dla działań na rynkach zagranicznych — od tego zależy możliwość sprostania międzynarodowym wyzwaniom i ryzyku.

•    Pożądana elastyczność działania i gotowość przedsiębiorstwa do przekształceń w ramach stworzonych struktur organizacyjnych w reakcji na ewentualne zmiany zachodzące w otoczeniu międzyna rodowym, np. w zakresie potrzeb i wymagań nabywców¹. Ten czynnik można także traktować jako element wspomnianej w następnym punkcie kultury korporacyjnej.

•    Styl zarządzania, uwidaczniający się m.in- przez procesy podejmowa-

nia decyzji o alokacji najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa³, podział kompetencyjny w tym zakresie w ramach przedsiębiorstwa (por. dalej) lub między centralę a oddziały zagraniczne przedsiębiorstwa, przyjętą przez kierownictwo przedsiębiorstwa orientację międzynarodową^{4 5}, a także dotychczasowy rozwój i tradycję przedsiębiorstwa** oraz tzw. kulturę korporacyjną⁶, niekiedy obejmującą postawy niechętne wobec ewentualnych zmian itd.

#    Cele strategiczne przedsiębiorstwa (wynikające z jego misji), ze szczególnym uwzględnieniem priorytetów międzynarodowych, np. planowanie znacznego zwiększenia stopnia umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa lub decentralizacji marketingu międzynarodowego w dłuższym okresie, przewidywani kierunki rozwoju jego zasobów (szczególnie tych, które mogłyby być angażowane za granicą), zorientowanie na innowacyjność.

•    Szerokość ęi zróżnicowanie portfela produktów przedsiębiorstwa, co się wiąże ze zróżnicowaniem (lub jednorodnością) potrzeb zaspokajanych przez jego ofertę. Przykładowo, duże zróżnicowanie asortymentu produktów może skłaniać do przyjęcia kryterium towarowego jako podstawy międzynarodowej struktury organizacyjnej, chyba że zróżnicowanie rynków zbytu (segmentów nabywców) jest dla przedsiębiorstwa bardziej istotne (wtedy struktura-organizacyjna będzie zapewne oparta na kryterium geograficznym); wąski i uniwersalny pod względem zaspokajanych potrzeb asortyment może z kolei sprzyjać zastosowaniu struktury funkcjonalnej (por. pkt 6.2.1).

6.1.2. Czynniki zewnętrzne

Wśród czynników zewnętrznych wpływających na struktury organizacyjne marketingu międzynarodowegp w przedsiębiorstwach znajdują się następujące:

• Odległość geograficzna w stosunku do rynków zagranicznych objętych działaniem przedsiębiorstwa. Dystans geograficzny (a także np.

I

1

Nastawienie psychiczne to np. otwartość na zmiany, gotowość do podejmowania ryzyka.

2

Większa elastyczność oznacza zarazem mniejsze możliwości kontroli ze strony kierownictwa.

3

   Zwracają DO tę uwagą m in. C K Prahalad. Y.L. Doz w: The Mulsimational Miniom: Balamamg Local Dt-mands and Global Visu)>i', The l^:ree Press. New York 1987. s. 178—179.

4

   Por. pkl 1.4; Orieptądt ffnMnięyczjiej przedsiębiorstwa towarzyszy zazwyczaj centralizacja funkcjonalna, policentrycznej — decentralizacja, w orientacji geocemryczncj zaś przeważa podejście globalne zarówno na szczeblu centraji, jak 1 W oddziałach zagranicznych (B Tojme, P.G.P. Wullers, Global Marketing Mamigrmemt. jw.. %. h69).

5

   |>_r/yU«idowo, w przedsiębiorstwach zachodnioeuropejskich i amerykańskich obserwuje się odmienny zakres zdecenttSSwnw lOTkf¹ dotyczących marketingu międzynarodowego.

6

   przykład Unil*ver jo»t przedsiębiorstwem o rradycyjnie zdecentralizowanym zarządzaniu działaniami

międzynąrpgfOHra