CCF20140217044

188 Rozdział 6. Planowanie zasobów ludzkich

Opieranie planów zasobów ludzkich na analizie trendów historycznych może być zawodne. Trzeba pamiętać, że metody statystyczne - a do takich należy metoda korelacji i analizy trendów - dają najlepsze rezultaty w odniesieniu do dużych zbiorowości, przy założeniu względnej stabilności szeregu uwarunkowań zewnętrznych. Przedsiębiorstwo nie spełnia tych warunków, jest bowiem zbiorowością ograniczoną, a poza tym działa w warunkach dużej niestabilności parametrów otoczenia. Dlatego wszelkie szacunki dotyczące stanu i zmian zasobów ludzkich oparte na danych historycznych należy przyjmować ze znacznym marginesem ryzyka błędu.

6.3.3.

Metody bilansowania popytu i podaży zasobów ludzkich

Zestawianie oraz dopasowywanie popytu i podaży zasobów ludzkich określamy terminem bilansowania. Do głównych metod bilansowania na różnych poziomach struktury organizacyjnej należą: metoda odgórna, metoda oddolna, metoda itera-cyjna i metoda wielopoziomowa.

□    Metoda odgórna („z góry do dołu”)

Planowanie odgórne (centralistyczne) polega na tym, że zakładany poziom zatrudnienia w firmie na dany rok jest określany na najwyższym szczeblu, a więc przez kierownictwo naczelne. W kolejnych krokach w drodze dezagregacji dzieli się planowaną wielkość zatrudnienia na poszczególne piony organizacyjne, następnie w pionach na grupy komórek, a w każdej grupie na komórki organizacyjne [Listwan (red.) 2010, s. 92], Metoda zakłada bierne uczestnictwo kierowników niższych szczebli; plan zatrudnienia przygotowuje - jak wspomniano - naczelne kierownictwo i ma on moc obligatoryjną.

Zaletą metody jest stosunkowo duża łatwość techniczna i szybkość opracowania planu. Słabością jest to, że plan nie zawsze uwzględnia specyfikę sytuacji na danym szczeblu czy w danej jednostce organizacyjnej, skutkiem czego łatwo o pomyłkę. W efekcie w firmie może ujawnić się zarówno deficyt, jak też nadwyżka kadr.

□    Metoda oddolna („z dołu do góry”)

Odwrotny sposób bilansowania podaży i popytu zakłada metoda oddolna, w której budowa panu zaczyna się na najniższym szczeblu, tj. w najmniejszych jednostkach organizacyjnych. Kierownicy tych jednostek, znając zadania, warunki i możliwości ich realizacji, tworzą swoje plany zatrudnienia, które przekazują przełożonym [Listwan (red.) 2010, s. 92]. Ci agregują plany podporządkowanych komórek i opracowują swoje plany, które przekazują przełożonym. I tak dalej, aż plan dotrze na najwyższy szczebel.

Zaletą tej metody bilansowania potrzeb i zasobów jest możliwość dobrego ich dopasowania. W praktyce jednak występuje tendencja do zawyżania potrzeb kadro-