DSC00094

formułowania celów** i ma charakter całościowy. Konkretyzacją ‘tu pod^kśa jest schemat faz procesu planowania w ujęciu Vm» h-Lora^ea p6. s» 144). obejmujący:

1- Fazę otarślania celów (ustalanie celów strategicznych i straiegi <Ba całego przedsaębrcrstw a. jak również prowizoryczne przyjęć* celów operacyjnych pszeossęłaorstwa i jego głównych obszarów).

2. Fazę tfnaprzatpi programowania (definitywne określenie celów operacyjnych przcdsiębsosstwa i jego obszarów gospodarczych oraz prowizoryczne mirtii fc nie zasobów na poszczególne obszary).

5 Fazę budżetową (oszaieczna alokacja zasobów).

Inspiratorem rozwoju jest więc naczelne kierownictwo, które stara aę wpływać na cafe. strategie i środki przez ustalanie zakresu długofalowej działalności firmy.

Głównymi praedstawujciami tego podejścia w dziedzinie zarządzania strategicznego są L Ansoff i M. Porter.

Rozwój jako wynik procesu uczenia się

U podstaw procesu uczenia się leży odkrywanie i korygowanie błędów, które negatywnie wpływają na efektywność realizowanych działań. Według R. M. Cyerta i J. G. Marcha proces uczenia się można przedstawić za pomocą prostej funkcji liniowej [38, s. 296]: G, -SjCj^+ajE,., +8,0,.,

gdzie:

G    —    cele nrgimnrji.

E    —    doświadczenie (wtase),

C    —    doświadczone porównywalnych    organizacji łub

konkurentów.

*,.*!• — szybkość. z jaką dana organizacja zdolna jest korygować cele pod wpływem doświadczenia, a,    —    wrażhwość as nńągnięria    konkurencji.

C. Argym zwrócił uwagę ua fakt. że w rzeczywistości proces urrrma się przebiega w tzw. podwójnej pętli < DouhU-loop Modeli [5. Su 85). Wskutek tego charakterystyczną cechą organizacji uczących ssę nie jest orientacja aa cele, lecz swego rodzaju kreatywne napięcie.

■ _<rr ^gjjedicr 10 osoba z natury niezadowolona ze status quo.

ms uzasadnienie w psychologii, w tzw. teorii dezintegracji I 2*!wug. rozwinięty przez K. Dąbrowskiego. Zakłada ona. że I    dokonuje się pracz osiąganie coraz wyższych

I ^oc»bo« rozwoju. Aby przejść z niższego poziomu na wyższy. I    musi doświadczyć mniejszy lub większej dezorganizacji

I «sfcnr i czynności. Stąd takie zachowania, jak zaniepokojenie się I tobą czy niezadowolenie z siebie, mogą być traktowane jako siły I siptdowe rozwoju człowieka, jego osobowości i twórczości.

Jednym z najwybitniejszych znawców problematyki organizacji I gżących się jest obecnie Peter M. Senge {29. s. 135). Według niego korporacje, podobnie jak ludzie, mają różne zdolności oceny i uczenia >ię ze swych doświadczeń. Dlatego też firmy powinny szkolić swoich menedżerów stosując przede wszystkim gry symulacyjne, tak aby mogli oni szybciej i skuteczniej nauczyć się nowych ról. Na podstawie doświadczeń takich firm, jak: Ford, DEC. Apple, ATT. PAG. Shell Oil, P. M. Senge opisał umiejętności potrzebne do przekształcenia organizacji w „organizację uczącą się”. Istotą tego procesu jest „odmrożenie ’ postaw i zachowań ludzi oraz rozwinięcie w nich zdolności do elastycznego i szybkiego działania. Wymienione cele można osiągnąć stosując m. in. gry decyzyjne, metodę scenariuszową, techniki pracy zespołowej.

Proces uczenia się polega na obserwowaniu lepszych. Stwierdzenie to leży u podstaw obecnie bardzo popularnej i coraz szerzej stosowanej metody benchmarkingu.

Rozwój jako logiczny inkretncntałizm

Praktyka niejednokrotnie dowodzi, że rozwój me jest ani racjonalny, ani planowy. Strategie często są oportunistyczne. a nie dedukcyjne. Rozwój ma charakter iteracyjoy. a podstawą sukcesu jest intuicja, elastyczność i umiejętność adaptacji.

Każdy następny etap rozwoju opiera się na etapie poprzednim, co świadczy o ich wewnętrzne) logice. Zauważono na przykład, że struktura podąża za strategią, jednocześnie jednak okazało się. kr powoduje ona również zmiany w strategii.

39