elastycznosc�low i strategii

70

Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

Możliwość częściowej adaptacji ze względu na okazje ilustruje pole 1. Ta kompromisowa postawa dominuje, jak się wydaje, we współczesnej teorii i w praktyce. Jednakże i w tym wypadku można wyróżnić wiele różnych postaw związanych z identyfikacją celów, ich postacią, stopniem szczegółowości (od ściśle skwantyfikowanych celów dotyczących układu produkt-rynek do celów nieskwan-tyfikowanych ujętych w kategoriach behawioralnych).

Pole 4 ilustruje raczej teoretyczną sytuację (utworzoną systemowo) miernego przedsiębiorstwa, którego nie stać ani na kreowanie celów strategicznych, ani na wykorzystywanie pojawiających się okazji.

W polu 2 przedstawiono sytuację, w której treść strategii obejmuje wyłącznie kształtowanie redundancji zasobów (głównie informacyjnych i relacyjnych) oraz wykorzystywanie okazji. Nie ma celów długofalowych, przynajmniej tych z układu: produkt-rynek. Cele jako skwantyfikowane zamierzenia występują tu dopiero na poziomie taktycznym i operacyjnym.

Konfiguracja celów i okazji oraz stopnia ich wykorzystania w tworzeniu strategii (rysunek 2.6) pozwoliła wyodrębnić sytuację (pole 2), w której treść ¹ strategii obejmuje wyłącznie kształtowanie redundancji zasobów, głównie informacyjnych i relacyjnych oraz wykorzystywanie okazji. Nie ma celów, przynajmniej tych z układu produkt-rynek. To superadaptacyjne rozwiązanie rodzi jednak pytanie, czy ex antę nie ukierunkowywać okazji, tzn. czy nie wprowadzić mechanizmu dynamicznej selekcji, nie wprowadzając jednocześnie „boczną furtką” usztywniającej kategorii celów. Literatura podpowiada przynajmniej trzy rozwiązania, które można w tym wypadku wykorzystać. Są to przedstawione już w podrozdziale Strategia ogólna jako panaceum na wzrost turbulencji otoczenia kategorie:

•    zamiaru strategicznego,

•    „prostych zasad” oraz

•    dominującej logiki.

Można by się również zastanowić, czy funkcji mechanizmu dynamicznej selekcji informacji, głównie związanych z okazjami, nie mogłaby pełnić dobrze ustruk-turalizowana misja.

Zawartą implicite tezę, że sztywne cele strategiczne można zastąpić elastycznym wykorzystywaniem okazji, próbowano uzasadnić. W turbulentnym otoczeniu cele dalej stanowią podstawę zarządzania, ale tylko te o mniejszym zasięgu czasoprzestrzennym, czyli taktyczne i operacyjne. Dla tych, którzy pozostają przy starym paradygmacie Ideologicznym i nie zgadzają się z przyjętą tezą, proponuję, by chociaż zgodzili się na redefiniowanie pojęcia celu strategicznego w taki sposób, aby nie był określany językiem branży i u kład li: produkt-rynek. Tym, którzy

Zarządzanie bez celów strategicznych

\

akceptują te propozycje, sugeruję przyjęcie następującej uproszczonej definicji strategii:    /

Strategia to zdefiniowane (ex antę) okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia (Krupski, 2004).

Prezentowane podejście do strategii przedsiębiorstwa w warunkach naras-tającej turbulencji otoczenia ma jedną podstawową wadę. Przede wszystkim zakłada się w nim, że wyłącznym źródłem inspiracji jest otoczenie, a nie sama organizacja. A przecież nowa ekonomia propaguje mdogeniczną teorią wzrostu, według której źródłem innowacji jest wnętrze systemu, a swój wzrost organizacja zawdzięcza przede wszystkim samej sobie dzięki nagromadzonej i umiejętnie wykorzystanej wiedzy (Grossman. Plełpman, 1995).^Podstawą zaś na przykład nurtu zasobowego w zarządzaniu strategicznym jest jakość zarządzania. W warunkach przewagi podaży nad popytem maleje znaczenie klasycznych strategii konkurencji (przywództwa kosztowego, dyferencjacji). Nowa koncepcja strategii powinna według G, Hamela i C.K. Prahalada (1996) obejmować konkurowanie:

•    o wizję możliwości biznesowych i przywództwo intelektualne,

•    o przewidzenie kierunku rozwoju przemysłu lub sektora,

•    i dopiero wynikowo o pozycję rynkową i udział w rynku.

Główną kategorią staje się innowacja wartości związana z kreowaniem nowego popytu, odkrywaniem popytu nieuświadomionego albo zaspakajaniem popytu, który do tej pory nie mógł być zaspokojony ze względów technologicznych (Kim, Mauborgne, 1997, s. 102—112).

Strategia innowacji wartości jest z jednej strony swoistą odpowiedzią na wzrost turbulencji otoczenia (egzemplifikowanej innowacjami technologicznymi i narastającą konkurencją w tradycyjnym wydaniu) i w tym sensie ma charakter egzogeniczny. Z drugiej zaś strony jest emanacją pomysłów wewnątrzorganizacyj-nych, wynikających ze skumulowanej wiedzy, przedsiębiorczych motywów działania, konsekwencją przyjętej koncepcji przedsiębiorstwa w ruchu (por. rozdział 9) i w tym sensie ma charakter endogeniczny.

Współczesne ujęcie strategii powinno zatem zawierać nie tylko zdefiniowane okazje, ale również zdefiniowane pomysły dotyczące przede wszystkim innowacji wartości (związanej z kreowaniem nowego popytu). W ten sposób zostaje rozwiązany problem „ssania” czy „tłoczenia” egzogenicznego lub endogenicznego charakteru źródeł inspiracji strategicznej. Czyli:    _

Strategia to zdefiniowane (ex antę) pomysły dotyczące przede wszystkim innowacji wartości, zdefiniowane (ex antę) okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia (Krupski, 2004). W definicji tej uwzględniono nie tylko szanse tkwiące w otoczeniu, ale również szanse wewnętrzne w postaci pomysłów związanych z innowacjami wartości.