plik


ÿþIDZ DO IDZ DO PRZYK£ADOWY ROZDZIA£ PRZYK£ADOWY ROZDZIA£ Sztuka zarz¹dzania SPIS TRERCI SPIS TRERCI projektami Autor: Scott Berkun KATALOG KSI¥¯EK KATALOG KSI¥¯EK T³umaczenie: Iwona Bender, Andrzej Gra¿yñski, Marcin Kowalczyk KATALOG ONLINE KATALOG ONLINE ISBN: 83-246-0095-7 Tytu³ orygina³u: The Art Of Project Management ZAMÓW DRUKOWANY KATALOG ZAMÓW DRUKOWANY KATALOG Format: B5, stron: 528 TWÓJ KOSZYK TWÓJ KOSZYK Poznaj praktyczne aspekty zarz¹dzania projektami DODAJ DO KOSZYKA DODAJ DO KOSZYKA " Zaplanuj projekt i stwórz wizjê systemu " Sprawnie kieruj cz³onkami zespo³u projektowego " Zakoñcz projekt w planowanym terminie CENNIK I INFORMACJE CENNIK I INFORMACJE Zarz¹dzanie projektami to dziedzina nauki, która w ostatnim czasie gwa³townie siê ZAMÓW INFORMACJE ZAMÓW INFORMACJE rozwija. Organizacja pracy oparta na projektach sta³a siê niezwykle popularna. O NOWORCIACH O NOWORCIACH Opublikowano setki ksi¹¿ek na ten temat. Jednak w wielu z nich omawiane s¹ zagadnienia bardzo wyspecjalizowane, co ogranicza kr¹g odbiorców do kierowników ZAMÓW CENNIK ZAMÓW CENNIK projektów okreSlonego rodzaju. W innych publikacjach nadmierny nacisk k³adzie siê na wiedzê teoretyczn¹, pozostawiaj¹c aspekty praktyczne niemal nietkniête. Tymczasem w nowoczesnych firmach, szczególnie takich, które realizuj¹ wiele projektów CZYTELNIA CZYTELNIA jednoczeSnie, w³aSnie praktyczne umiejêtnoSci s¹ potrzebne najbardziej. W ksi¹¿ce  Sztuka zarz¹dzania projektami nie znajdziesz d³ugich teoretycznych FRAGMENTY KSI¥¯EK ONLINE FRAGMENTY KSI¥¯EK ONLINE wywodów. Jej autor, doSwiadczony kierownik projektów pracuj¹cy m.in. dla Microsoftu, bazuj¹c na swoim wieloletnim doSwiadczeniu, wprowadzi Ciê w specyfikê zarz¹dzania projektami i przedstawi najwa¿niejsze elementy tej dziedziny wiedzy. Dowiesz siê, jak uk³adaæ harmonogram projektu, zarz¹dzaæ ludxmi, rozwi¹zywaæ problemy i dotrzymywaæ terminów. " Planowanie projektu " Tworzenie wizji i specyfikacji " Kierowanie pracownikami " Prowadzenie zebrañ " Budowanie zaufania " Strategie zarz¹dzania projektem Wydawnictwo Helion " Zamykanie projektu i wprowadzanie produktu na rynek ul. Chopina 6 Stosowanie zasad omówionych w tej ksi¹¿ce gwarantuje sukces ka¿dego projektu 44-100 Gliwice tel. (32)230-98-63 e-mail: helion@helion.pl S P I S T R E Z C I Przedmowa 5 1. Troch historii  czyli dlaczego powiniene[ by ostro|ny 11 I PLANOWANIE 37 2. CaBa prawda na temat harmonogramów 39 3. Planowanie, czyli co wBa[ciwie jest do zrobienia? 67 4. Tworzenie dobrej wizji projektu 105 5. Skd bior si pomysBy? 133 6. Co zrobi z pomysBami? 165 II UMIEJTNOZCI 191 7. Specyfikacje 193 8. Podejmowanie wBa[ciwych decyzji 219 9. Komunikowanie si i stosunki midzyludzkie 249 10. Jak nie dra|ni pracowników: organizacja procesów, e-mail i narady 275 11. Co robi, gdy sprawy zaczynaj wymyka si spod kontroli 305 III ZARZDZANIE 343 12. Dlaczego przywództwo musi opiera si na zaufaniu 345 13. DziaBanie 371 14. Strategia gry [rodkowej 399 15. Strategia gry koDcowej 431 16. WBadza i polityka 469 4 SZTUKA ZARZDZANIA PROJEKTAMI A Polecana lektura dodatkowa 501 B Podzikowania 505 C Zdjcia 507 Skorowidz 509 R O Z D Z l A A 8 . trakcie pisania tej ksi|ki rozmawiaBem z kilkunastoma kierownikami projektu. Jedno z pytaD, które im zadawaBem, dotyczyBo podejmowania wBa[ciwych decyzji. W odpowiedzi sByszaBem, i| nale|y godzi ró|ne opinie, definiowa jasne kryteria i szuka ró|nych sposobów rozwizywania bie|cych problemów. Jednak, gdy pytaBem ich, ile decyzji dziennie podejmuj przy zastosowaniu wymienionych przez siebie technik, docieraBo do nich, |e co[ tu jest nie tak. Wielu stwierdzaBo w koDcu, |e podejmowanie wszystkich decyzji w sposób sformalizowany jest po prostu niemo|liwe (co ciekawe, najpierw ogldali si za siebie i upewniali si, |e nikt inny nie usByszy tego wyznania). Jest to konsekwencj ograniczonej ilo[ci czasu i du|ej liczby zadaD do wykonania. Przyznawali, i| czsto opieraj si na intuicji, logicznych zaBo|eniach i szybkiej analizie problemu w kontek[cie gBównych celów projektu. Staraj si równie| wykorzysta do[wiadczenie wcze[niejszych decyzji i wcze[niejszych projektów. Owszem, takie wyja[nienie zawsze brzmiaBo sensownie, jednak byB w tym jaki[ element rozczarowania  zarówno dla kierownika projektu, jak i dla mnie. Sdz, |e wynika to z chci wiary, i| wszystkie podejmowane przez nas decyzje s przemy[lane i rozsdne, nawet je[li wiemy, |e jest to niemo|liwe. Nie wszystkie decyzje mog by tak samo dobre  dysponujemy przecie| ograniczon ilo[ci czasu i równie ograniczonymi mo|liwo[ciami umysBowymi. 220 ROZDZIAA ÓSMY Uwa|am, i| bBdne decyzje podejmowane przy zarzdzaniu projektami najcz[ciej nie wynikaj z braku wiedzy lub do[wiadczenia, ale z niewBa[ciwego rozBo|enia uwagi na poszczególne kwestie. Paradoksalnie, najwa|niejsz decyzj jest wybór decyzji, której nale|y po[wici wicej czasu i energii. Osignicie sukcesu na tym  wy|szym poziomie dokonywania wyboru wymaga do[wiadczenia, umiejtno[ci wycigania wniosków i chci uczenia si na wBasnych bBdach. Wszystkie te cechy mo|na rozwin dziki ró|nym wiczeniom1, ale nigdy nie sByszaBem o programie szkoleniowym zwizanym z informatyk lub zarzdzaniem projektami, którego byByby cz[ci. Tajemnica sukcesu osób, które potrafi zarzdza piciokrotnie wiksz ilo[ci pracy (lub liczb ludzi) ni| inni, tkwi w umiejtno[ci podejmowania decyzji. Osoby te instynktownie dziel prac na odpowiednie fragmenty, dokonuj selekcji decyzji i dziaBaD oraz po[wicaj energi na dopracowanie szczegóBów najistotniejszych z nich. Wiedz, i| Batwiej bdzie naprawi bBdy i rozwiza problemy wywoBane decyzjami o drugorzdnym znaczeniu ni| problemy wynikajce z bBdnych decyzji kluczowych. KsztaBcenie umiejtno[ci podejmowania decyzji na uniwersytetach przyjmuje form nauki metod teorii u|yteczno[ci (ang. utility theory) lub analizy drzew decyzyjnych (ang. decision tree). W obu procesach wyborom przydzielane s warto[ci numeryczne, a nastpnie dokonywane s na nich obliczenia (inn czsto nauczan metod jest analiza kosztów i korzy[ci  ang. cost-benefit analysis). Wiele programów MBA, a tak|e niektóre programy certyfikacji w zakresie zarzdzania projektami tak|e oferuje szkolenia tego typu. Jednak niewiele uwagi po[wica si decyzjom wy|szego poziomu oraz innym praktycznym zagadnieniom zwizanym z ich podejmowaniem w warunkach rzeczywistych. Takie metody, jak analiza drzew decyzyjnych, wymagaj oszacowania wagi wszystkich elementów, co doskonale sprawdza si w przypadku decyzji opartych wyBcznie na przesBankach finansowych, ale jest wad, je[li musimy zaj si zagadnieniami projektowymi, 1 Umiejtno[ci podejmowania decyzji najlepiej uczy si poprzez symulacj. W wiczeniach tego typu w centrum jest osoba uczca si, a nie nauczyciel. Warto skorzysta z pomysBów zawartych w ksi|ce Serious Games autorstwa Clarka Abta (Viking 1970). Sam u|ywam ich na prowadzonych przez siebie kursach. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 221 strategicznymi czy organizacyjnymi. Wybór odpowiedniej drogi wymaga spojrzenia na problem z wielu perspektyw i wzicia pod uwag wielu ró|nych czynników. {adna ze znanych mi formalnych metod nie uwzgldnia ich wszystkich. Nic wic dziwnego, |e bardzo niewielu kierowników projektu, z którymi rozmawiaBem, miaBo jakie[ formalne szkolenie w zakresie podejmowania decyzji. A spo[ród tych, którzy takie szkolenie przeszli, bardzo niewielu kiedykolwiek stosowaBo je w praktyce. Ta obserwacja zgadza si z twierdzeniem Gary ego Kleina, który w ksi|ce Sources of Power: How People Make Decisions (MIT Press 1999) pisaB tak:  & [nale|y] sceptycznie podchodzi do kursów formalnych metod podejmowania decyzji. Metody te s rzadko u|ywane w praktyce . Nastpnie Klein opisywaB ró|norodne sposoby podejmowania decyzji przez do[wiadczonych pilotów, stra|aków i pielgniarki pracujce na ostrych dy|urach. Pokazuje równie|, |e formalne, podrcznikowe metody s rzadko wykorzystywane przez te osoby. Nie oznacza to wcale, |e metody te s zBe, ale dowodzi, i| ksi|ki oferuj niewiele przykBadów wzitych z |ycia i nie pokazuj skuteczno[ci u|ycia ich w porównaniu z innymi technikami. Klein  podobnie jak mened|erowie projektu, z którymi rozmawiaBem  zauwa|yB, |e wszyscy do[wiadczeni profesjonali[ci rzadko kiedy dysponuj wystarczajc ilo[ci informacji lub czasu, aby móc zastosowa teoretyczne modele podejmowania decyzji. W zamian maj cztery rzeczy: do[wiadczenie, intuicj, szkolenie i pomoc innych. Podejmuj wBa[ciwe decyzje dziki maksymalnemu wykorzystaniu tych zasobów. W niektórych przypadkach, na przykBad pilotów my[liwców lub studentów medycyny, szkolenie zawodowe uwzgldnia charakter ich przyszBej pracy. Zamiast zapamitywania wyidealizowanych i oderwanych od |ycia procedur lub teorii, nacisk kBadzie si na wzbogacanie do[wiadczenia poprzez symulacj typowych problemów i wyzwaD. W tym rozdziale koncentruj si na trzech aspektach podejmowania decyzji: zrozumieniu stawki w grze, znalezieniu i (je[li to konieczne) zweryfikowaniu dostpnych opcji pod ktem ich przydatno[ci oraz na prawidBowym wykorzystaniu dostpnych informacji. 222 ROZDZIAA ÓSMY Analiza konsekwencji decyzji (o co gramy?) Wszystkie codzienne czynno[ci poprzedza jaka[ decyzja  o której godzinie wsta, co zje[ na [niadanie i z kim porozmawia po przyj[ciu do pracy. Rzadko kiedy traktujemy je jako decyzje, poniewa| ich konsekwencje s zbyt maBe. Zawsze jednak dokonujemy jakiego[ wyboru. Wszyscy kierujemy si wewntrznym systemem oceny, mówicym nam, które decyzje s powa|niejsze i wymagaj wikszego zastanowienia. Ten sam system stosujemy tak|e przy zarzdzaniu projektami. Niektóre decyzje, takie jak zatrudnienie/ zwolnienie pracowników czy zdefiniowanie celów, mog rzutowa na najbli|sze miesice lub lata. Poniewa| ich konsekwencje mog by powa|niejsze i odczuwalne w dBu|szym czasie, po[wicenie im wikszej uwagi jest naturalne. Oczywi[cie mniej istotne decyzje nie wymagaj a| tyle wysiBku. Tak wic pierwszym etapem procesu decyzyjnego jest okre[lenie potencjalnego znaczenia decyzji. Najcz[ciej robimy to instynktownie  stawiamy czoBa problemowi i postpujemy, kierujc si zdrowym rozsdkiem. Czy mog podj dobr decyzj natychmiast, czy te| musz mie nieco wicej czasu? Czsto wystarczy kilka chwil. Jednak jest to równie| ten moment, w którym wiele osób popada w tarapaty. Problem w tym, |e instynkt mo|e by kierowany ró|nymi przesBankami. Bez chwili na przeanalizowanie (przynajmniej co jaki[ czas) caBej sytuacji i czynników, które skBoniBy nas do podjcia tej a nie innej decyzji, nie dowiemy si, jakie przesBanki i zaBo|enia rzeczywi[cie nami kierowaBy (np. ch awansu lub próba uratowania zindywidualizowanej funkcji programu). Nale|y o tym pamita, zadajc sobie poni|sze pytania, które pomog oceni wag wyboru. List mo|na zastosowa zarówno do konkretnej sytuacji, jak i do okre[lenia ogólnych kryteriów oceny istoty decyzji i jej potencjalnych konsekwencji. " Jaki problem le|y u podstaw decyzji? Czsto decyzje podejmowane s w obliczu pojawienia si nowych informacji. Sposób reakcji na nie uzale|niony jest jednak od wybranych (najbardziej istotnych) aspektów problemu. Nale|y wic zacz od znalezienia odpowiedzi na kilka wstpnych pytaD i skoncentrowania si na tych decyzjach, które nale|y PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 223 podj w pierwszej kolejno[ci. PrzykBadowo, problem mo|e by pocztkowo zdefiniowany w nastpujcy sposób:  Nie mamy czasu na naprawienie wszystkich 50 bBdów, które znalezli[my . Jednak w rzeczywisto[ci problem dotyczy czego[ innego:  Brakuje nam kryteriów, wedBug których mogliby[my oceni znaczenie bBdów . PrawidBowe zdefiniowanie problemu (i w konsekwencji dotyczcych go decyzji) pozwala na znaczn popraw jako[ci decyzji. Mo|na to osign poprzez zachowanie spokoju w obliczu, wydawaBoby si, naglcych wypadków. Warto zada sobie nastpujce pytania: Jakie s przyczyny problemu? Czy jest on odizolowany, czy te| ma wpByw na inne obszary? Czyj to jest problem? Które cele ogólnej wizji nie s zagro|one? Czy dana decyzja zostaBa ju| podjta w ramach definiowania wizji lub tworzenia specyfikacji, a je[li tak, to czy istniej wystarczajce powody, aby j teraz zmieni? " Jak dBugo dana decyzja bdzie wpBywaBa na projekt? Jak silny bdzie ten wpByw? Powa|ne decyzje, np. dotyczce kierunku wizji lub zastosowania okre[lonej technologii, wpByn na caBy projekt. Mniej istotne, np. odno[nie godziny rozpoczcia spotkania lub jego programu, oddziaBaj w ograniczonym zakresie i jedynie na ograniczon liczb osób. W przypadku decyzji dBugoterminowych, które pocigaj za sob powa|ne konsekwencje, nale|y zachowa cierpliwo[ i rygor. Decyzje o mniejszym zakresie czasowym i wpBywie nale|y podejmowa szybko i w zgodzie z decyzjami strategicznymi, bdcymi cz[ci ogólnej wizji. Reasumujc, powa|ne decyzje nale|y podejmowa mo|liwie najwcze[niej  dziki temu bdziesz miaB wicej czasu na zastanowienie i nie bdziesz dziaBaB pod presj czasu. (patrz rozdziaB 2.). " Je[li decyzja bdzie bBdna, jakie bd jej efekty i koszty? Czy wpBynie ona na inne decyzje? Na które? Je[li wpByw bBdnej decyzji jest niewielki lub nieistotny, to niewiele jest do stracenia. Nie oznacza to jednak, i| mo|na j podj, rzucajc monet. Jako[ koDcowego produktu czsto zale|y od wielu drobnych decyzji, które Bcznie decyduj o takich cechach produktu, jak u|yteczno[ czy niezawodno[. Musisz przynajmniej zastanowi si, czy okre[lona decyzja naprawd jest odizolowana w skutkach. Je[li nie, to najlepszym rozwizaniem byBoby dokonanie kilku wyborów równocze[nie. 224 ROZDZIAA ÓSMY PrzykBadowo, mo|na zastosowa te same wytyczne odno[nie projektu interfejsu graficznego na wszystkich stronach, dokona refaktoringu wszystkich elementów kodu u|ywajcych tego samego API lub te| caBkowicie zrezygnowa z okre[lonych funkcji. Postaraj si, aby ka|da z podejmowanych przez Ciebie decyzji byBa jak najkorzystniejsza dla jako[ci produktu. " Ile mamy czasu na podjcie decyzji? W sytuacji kryzysowej zawsze mamy ograniczony czas na podjcie sBusznej decyzji. Je[li bdziesz zwlekaB z tym zbyt dBugo, kto[ inny (lub same okoliczno[ci) podejm j za Ciebie  pewne szanse zostan zaprzepaszczone i w miar upBywu czasu bdziesz miaB coraz mniejsze mo|liwo[ci manewru. Niestety, nie zawsze masz wicej czasu na dokonanie tych najwa|niejszych wyborów. Czasem musisz szybko podj strategiczn decyzj, aby nie straci zamykajcej si wBa[nie szansy  to mo|e by Twoje pi minut! Niekiedy prdko[ podejmowania decyzji ma wiksze znaczenie ni| jej jako[. " Czy ju| wcze[niej podjli[my t decyzj? To pewnego rodzaju test na odwag. Wyobraz sobie, |e zostajesz nagle przeniesiony do sali operacyjnej, na stole le|y pacjent, a ty zostajesz poproszony o przeprowadzenie operacji serca. Czy nadal byBby[ pewny siebie? Przyznanie si do braku wiedzy nie jest niczym zBym  wymaga za to pewnej odwagi. Je[li kierownik projektu zajmuje si zadaniami trudnymi lub wrcz pionierskimi, musz by takie momenty, w których po prostu nie wie, jak co[ zrobi. Nie nale|y tego ukrywa (o ile w konkretnej sytuacji nie stawia si na szybko[ decyzji, przedkBadajc tempo nad jako[) i nie wolno pozwoli na to innym. Nale|y jasno przyzna, |e zespóB lub Ty sam nie macie odpowiedniego do[wiadczenia i potrzebujecie wikszej ilo[ci czasu na przemy[lenie problemu albo te| musicie skorzysta z pomocy z zewntrz. Je[li lider bdz kierownik przyznaje si do ignorancji, to tym samym pozwala innym na okazanie swojego braku wiedzy. Uczciwo[ i szczero[ wszystkich czBonków zespoBu wpBynie na znaczne usprawnienie procesu podejmowania decyzji i w konsekwencji poprawia ich jako[. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 225 " Kto ma odpowiedni perspektyw? Kto w rzeczywisto[ci powinien podejmowa okre[lone decyzje? Nawet je[li zostaBe[ poproszony o podjcie decyzji, nie oznacza to wcale, |e wBa[nie Ty powiniene[ dokona wyboru. Z pewno[ci podejmujesz niektóre decyzje lepiej ni| inni, ale nie mo|esz polega w tym wzgldzie jedynie na sobie. Kierownicy projektu s czsto postrzegani jako eksperci na danym polu  pracownicy dziaBu marketingu traktuj ich jak specjalistów od spraw technicznych, a in|ynierowie traktuj ich jak specjalistów w kwestiach biznesowych. Jednak w rzeczywisto[ci kierownik projektu nie mo|e by specjalist w |adnej z tych dziedzin (i równocze[nie we wszystkich). Nigdy nie obawiaj si chwycenia za sBuchawk i rozmowy z ludzmi, którzy wiedz wicej na dany temat. Nie wahaj si poprosi ich o konsultacje i pomoc. Mo|esz tak|e na nich zrzuci caBy ci|ar decydowania  zapytaj, czy nie sdz, |e to wBa[nie do nich powinno nale|e ostatnie sBowo. Je[li wspóBpraca ukBada si poprawnie, najlepszym rozwizaniem mo|e by wspólne podjcie decyzji. Nale|y jednak liczy si z tym, |e czsto zajmuje to najwicej czasu. " Kto musi zatwierdzi decyzj? Z kim nale|y si skonsultowa przed jej podjciem? Im wiksza organizacja, tym bardziej skomplikowany proces podejmowania (i wiksze staBe koszty) decyzji. Nawet trywialny wybór mo|e sta si nagle skomplikowany, gdy wezmie si pod uwag wymagania i potrzeby wszystkich uczestników projektu i partnerów (patrz rozdziaB 16.). Liczba drobnych decyzji wymagajcych akceptacji zwierzchników lub specjalnych komitetów jest dobrym sprawdzianem posiadanej przez Ciebie wBadzy. Im wicej procesów wi|e si z podejmowaniem decyzji, tym cz[ciej nale|y dziaBa poprzez wywieranie wpBywu, a nie wydawanie poleceD. Decyzje obarczone s czsto kosztami politycznymi, które nie maj nic wspólnego z technologi, biznesem ani trosk o klientów. Znajdowanie i porównywanie mo|liwo[ci W ksi|ce Sources of Power: How People Make Decisions Klein okre[la dwa podstawowe sposoby podejmowania decyzji: ocena jednostkowa (ang. singular evaluation) i ocena porównawcza (ang. comparative evaluation; 226 ROZDZIAA ÓSMY patrz tabela 8.1). Przy ocenie jednostkowej opcje sprawdzane s kolejno  czy pierwsza speBnia zaBo|one kryteria (czy chc naBo|y dzi[ zielon koszul?). Je[li tak, to jest ona wybierana i osoba podejmujca decyzj przechodzi do wa|niejszych spraw. Je[li dana opcja nie speBnia kryterium, sprawdzana jest kolejna i caBy proces powtarza si (a mo|e ta |óBta koszula?). Dobrym przykBadem takiego procesu podejmowania decyzji jest wybór kabiny w toalecie publicznej (pierwsza kabina z brzegu  wolna?) lub ch zaspokojenia gBodu (czy ta restauracja jest otwarta? Nie? A ta?). Decydujemy si na pierwsz woln kabin lub pierwsz otwart restauracj  wystarczy nam to do zaspokojenia swoich potrzeb i nie musimy bra pod uwag dalszych mo|liwo[ci. Metoda Áodejmowa?ia decyzji OÁis dziaBa?ia PrzykBad Ocena jednostkowa Akceptowana jest pierwsza opcja Musisz znalez woln ka- speBniajca zaBo|one kryteria. bin w toalecie. Ocena porównawcza Przed podjciem decyzji pod uwag Zastanawiasz si, któr bierze si kilka mo|liwo[ci, które wysp tropikaln kupi. si ze sob porównuje. TABELA 8.1. Dwa podstawowe modele podejmowania decyzji PrzeciwieDstwem jest ocena porównawcza, która przed podjciem decyzji wymaga znalezienia przynajmniej kilku mo|liwo[ci. Dobrym przykBadem ilustrujcym podejmowanie decyzji w ten sposób jest wybór miejsca przeprowadzki. Ocena jednostkowa sprawdza si w momentach, gdy ró|nica midzy doskonaBym a wystarczajcym rozwizaniem jest nieistotna. Klein opisuje te sytuacje jako pozostajce w  strefie obojtno[ci , jako |e osoba podejmujca decyzje ma obojtny stosunek do ksztaBtu osignitego rezultatu, o ile tylko speBnione jest podstawowe kryterium. Rozpoznanie takiej sytuacji (patrz rysunek 8.1) mo|e pozwoli na du| oszczdno[ czasu poprzez szybkie zakoDczenie debat i dyskusji oraz skoncentrowanie si na istotnych decyzjach, od których wiele zale|y i którym warto po[wici wicej uwagi. Dobry decydent nie marnuje czasu na poprawianie rzeczy niewymagajcych poprawy. Jak twierdzi Tyler Durden   To, co nie ma znaczenia, naprawd nie powinno mie |adnego znaczenia . PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 227 RYSUNEK 8.1.  Strefa obojtno[ci obejmuje te aspekty problemu, które s dla Ciebie nieistotne. Zastosowanie oceny jednostkowej sugeruje, i| strefa ta jest wiksza ni| w przypadku problemów, wobec których u|yBby[ oceny porównawczej Ocena porównawcza sprawdza si najlepiej w zBo|onych sytuacjach, w których wystpuje wiele zmiennych, trudno jest obj wszystkie potencjalne konsekwencje lub najwa|niejsza jest koDcowa jako[ produktu. Nowe sytuacje lub problemy o charakterze strategicznym s najodpowiedniejszymi obiektami do poddania ocenie tego typu. Im wiksza stawka i mniejsze do[wiadczenie zespoBu na danym polu, tym wBa[ciwsze bdzie zastosowanie oceny porównawczej. W przypadku zespoBów sprawdzi si, je[li musisz przekona innych do swoich racji lub zale|y Ci na ich wspóBuczestnictwie w procesie podejmowania decyzji. Ocena porównawcza zmusza do wysunicia rzeczowych argumentów i zastanowienia si nad gBbszymi przesBankami takiego a nie innego dziaBania. Wszystko to sprzyja dalszej dyskusji i komunikacji w grupie. W wikszo[ci przypadków istniej wystarczajce przesBanki i warunki, aby dokona szybkiej oceny porównawczej. Jest wiele sposobów przeprowadzania takiej oceny i niektóre z nich s mniej pracochBonne. PrzykBadowo, wypisanie na tablicy kilku alternatywnych rozwizaD nie zajmie wicej ni| kilka minut. Ocena ich wzgldnej warto[ci równie| nie musi trwa dBugo. Zauwa|yBem, i| nawet gdy pracuj sam, opracowanie krótkiej listy zalet i wad poszczególnych rozwizaD pozwala mi na zachowanie zdrowego rozsdku. Je[li nie mog wymy[li wicej ni| jednego rozwizania, oznacza to, |e nie rozumiem problemu w dostatecznym stopniu  zawsze s przecie| jakie[ mo|liwo[ci. 228 ROZDZIAA ÓSMY Emocje i jasno[ Chocia| nie wszyscy o tym pamitaj, proces decyzyjny wi|e si z zagadnieniami natury emocjonalnej i psychologicznej. Richard Restak, autor ksi|ki The Secret Life of the Brain (Joseph Henry Press 2001), twierdzi, i|  pojcie dziaBania pozbawionego emocji po prostu nie istnieje . Zawsze kieruj nami jakie[ obawy, pragnienia i osobiste motywy, zarówno te u[wiadomione, jak i te, z istnienia których nie zdajemy sobie sprawy. Czynnik emocjonalny towarzyszy nawet motywom altruistycznym, takim jak ch osignicia jak najlepszego wyniku projektu lub te| uzyskania korzy[ci dla wszystkich wspóBpracowników. Innymi sBowy, najbardziej chBodna i wyrachowana osoba podchodzi do swoich dziaBaD z pewn doz emocji, nawet je[li nie jest tego [wiadoma. Czasem emocje speBniaj pozytywn rol w procesie podejmowania decyzji, jednak w innych przypadkach spowalniaj nasze dziaBania i decyduj o uprzedzeniach wobec niektórych rozwizaD. Abstrahujc od uczu, z jakimi przystpujemy do podejmowania decyzji, nale|y pamita, i| akt decyzyjny wi|e si ze stresem i sam w sobie mo|e wywoBa w nas odczucia, które niewiele maj wspólnego z rozwizywanym problemem. Dziki uzewntrznieniu procesu podejmowania decyzji poprzez zastosowanie formy pisemnej lub na drodze dyskusji, mo|emy pozby si caBego emocjonalnego balastu i zacz jasno my[le o dostpnych mo|liwo[ciach. Nawet je[li to Ty jeste[ odpowiedzialny za podjcie decyzji, ujawnienie sposobu, w jaki tego dokonaBe[, wszystkim daje lepszy ogld sytuacji. Porównywanie dostpnych opcji Ocen porównawcz zastosowa mo|na jedynie wówczas, gdy mamy peBn jasno[ co do istoty problemu, z którym przyszBo nam si zmierzy. Nale|y równie| zdawa sobie spraw z oczekiwaD wobec rezultatów naszych decyzji (szybsze wypuszczenie produktu na rynek, poprawa jako[ci, zadowolenie przeBo|onych itp.). W pierwszej kolejno[ci trzeba wic uwa|nie przestudiowa dokument wizji, specyfikacje lub listy wymogów. Wszystkie te dokumenty maj znaczenie nadrzdne i prezentuj decyzje PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 229 najwy|szego poziomu, które zostaBy ju| podjte. Dlatego te| tak wa|ne jest, aby[ wykorzystaB je w jak najwikszym stopniu przy podejmowaniu decyzji podrzdnych (przecie| wBa[nie temu celowi sBu| te dokumenty!). Czasem wystarczy rozmowa z klientem lub autorem dokumentu (niejednokrotnie jest to nawet lepsze rozwizanie ni| zwykBa lektura). Je[li poznaBe[ ju| specyfik problemu lub te| mo|esz skontaktowa si z kim[, kto zna j na wylot, przygotowanie odpowiedniej listy mo|liwych rozwizaD jest kwesti zaledwie kilku minut. Dziki tej li[cie bdziesz lepiej zdawaB sobie spraw z dostpnych mo|liwo[ci i miaB podstaw, na której mo|esz wcign inne osoby do dyskusji. Czasem jedno rozwizanie jest w oczywisty sposób lepsze od pozostaBych i dalsza analiza problemu staje si zbdna. Jednak najcz[ciej stajesz przed odwrotn sytuacj: to, co na pocztku wydawaBo si proste, teraz okazuje si znacznie bardziej skomplikowane, ni| sdziBe[. Dziki wypisaniu dostpnych rozwizaD sam sobie dajesz szans na uznanie faktu, i| niektóre problemy umknBy Twojej uwadze. NajBatwiej zrobi to w formie zwykBej i popularnej listy  za i  przeciw (patrz rysunek 8.2). Trudno dzi[ nawet powiedzie, kiedy poznajemy ten sposób, ale wszyscy, których kiedykolwiek uczyBem lub z którymi wspóBpracowaBem, znali t metod. Co ciekawe, rzadko wykorzystuje si j podczas spotkaD lub w trakcie dyskusji. By mo|e wynika to z obawy, i| zapisanie wBasnego procesu my[lowego sprawi, |e inni zwtpi w nasz inteligencj. Lista  za i  przeciw znana byBa ju| w XV wieku, kiedy to wykorzystywano j do prowadzenia publicznych debat. Kilkaset lat pózniej Benjamin Franklin zastosowaB t technik we wBasnym procesie decyzyjnym i to on jest uwa|any za gBównego popularyzatora tej metody w Stanach Zjednoczonych2. 2 Skrócon histori list  za i  przeciw przedstawia broszura How to make a decision (Who s There Inc. 2003), któr mo|na kupi na stronie internetowej http://www.knockknock.biz. Na 32 przepeBnionych humorem stronach znajdziesz takie techniki, jak rzucanie monet i wyliczanki. 230 ROZDZIAA ÓSMY RYSUNEK 8.2. Lista  za i  przeciw Lista, cho na pozór prosta, mo|e by skutecznym narzdziem jedynie przy zachowaniu kilku dodatkowych warunków: " Zawsze nale|y uwzgldnia opcj powstrzymania si od dziaBania. Nie ka|da decyzja i nie ka|dy problem wymaga dziaBania. Czasem najlepszym rozwizaniem jest zaniechanie jakiegokolwiek dziaBania  trzeba pozwoli, aby sprawy toczyBy si wBasnym torem i wykorzysta swoj energi gdzie[ indziej. PrzykBadowo, staranie si o odzyskanie poniesionych ju| kosztów rzadko kiedy przynosi jakie[ rezultaty. Zawsze pamitaj o mo|liwo[ci zaniechania dziaBania, nawet je[li pozwoli to jedynie zespoBowi na u[wiadomienie sobie, jaka jest stawka decyzji. W zale|no[ci od polityki organizacji, umieszczenie na li[cie tej opcji mo|e nada dodatkow warto[ pozostaBym decyzjom  sama jej obecno[ przypomina wszystkim, i| nie ma |adnych uniwersalnych praw, które decydowaByby o sposobie postpowania i rozwizywania danego problemu. " Skd wiesz, |e to co wiesz, jest prawd? Ka|dy powinien czu si swobodnie, zadajc pytanie tego typu. Odpowiedz na nie pozwala sprawdzi zaBo|enia i upewni si, |e dane twierdzenie jest oparte na konkretnych danych, wiedzy zródBowej oraz dogBbnych badaniach. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 231 Nie ma nic zBego w wyra|aniu niczym niepopartych opinii typu:  Mam stuprocentow pewno[, |e ta funkcja bdzie niezawodna, o ile tylko ka|dy wie, |e jest to jedynie opinia. Jednak w wikszo[ci przypadków wszelkie stwierdzenia powinny by poparte faktami i odpowiednimi badaniami. " Zadawaj trudne pytania. Przechodz prosto do meritum  jakie bd rezultaty decyzji? Bdz bezpo[redni i uczciwy, ale uparcie d| do sedna i próbuj wyja[ni wszystkie wtpliwo[ci (patrz podrozdziaB  Zachowanie realizmu w rozdziale 13.). Im szybciej Ci si to uda i zrozumiesz stojce przed wami mo|liwo[ci, tym szybciej bdziesz mógB zaj si kolejn decyzj. Zachowaj doz sceptycyzmu i krytycyzmu. Popro[ wszystkich o odBo|enie na bok osobistych odczu  nie mo|na dopu[ci do sytuacji, w której dobre pomysBy nie zostan wyartykuBowane z obawy przed ura|eniem innych osób. Przedstaw swoj list wspóBpracownikom i pozwól, aby zadali pytania i skomentowali j. Wszystkie pytania i uwagi zapisz przy danych propozycjach  nawet pytanie bez odpowiedzi mo|e pomóc wyja[ni wszystkie implikacje danego rozwizania. " Zró|nicowane pogldy. W przypadku wa|nych decyzji konieczne jest uwzgldnienie wszystkich sensownych opcji, nawet tych niepopularnych. Upewnij si, |e przed podjciem decyzji rozwa|yBe[ wszystkie mo|liwo[ci  wBcznie z tymi, które Tobie samemu si nie podobaj. Pozwala to na zachowanie obiektywizmu i daje szans wspóBpracownikom na przekonanie Ci do rozwizania, którego sam mógBby[ unika. Stawiaj sobie pytania typu:  Która z mo|liwo[ci postawiBaby mnie w najgorszym [wietle, ale byBaby przydatna dla projektu? lub  Czy s jakie[ okoliczno[ci, które przekonaByby mnie, |e nie mam racji? . " Wez pod uwag rozwizania hybrydowe. Czasem mo|liwe jest poBczenie kilku rozwizaD  powizanie ró|nych elementów w jedn caBo[. Nale|y jednak pamita, |e takie podej[cie oznacza znaczne zwikszenie liczby mo|liwo[ci, co z kolei mo|e negatywnie wpByn na tempo podejmowania decyzji i niepotrzebnie skomplikowa caBy proces. Dlatego te| wa|ne staje si rozró|nienie midzy tym, co istotne, a tym, co znajduje si w tzw.  strefie obojtno[ci (patrz rysunek 8.1). Nie wolno Ci marnowa czasu na bBahe i nieistotne elementy. 232 ROZDZIAA ÓSMY " Uwzgldnij wszystkie sensowne perspektywy. Zastanów si, czy dana decyzja wpBywa na co[ wicej ni| tylko stron technologiczn projektu. Czy zmianie ulegnie strona biznesowa? U|yteczno[? Lokalizacja? Je[li te elementy nale| do celów projektu i decyzje maj na nie jaki[ wpByw, nale|y wzi je pod uwag. Nawet w przypadku decyzji dotyczcej jedynie technologii konieczne jest spojrzenie z ró|nych perspektyw: wydajno[ci, niezawodno[ci, mo|liwo[ci rozszerzenia oraz kosztów. " Rozpocznij od zrobienia listy. List mo|esz przygotowa na kartce papieru lub na tablicy. Proces dodawania nowych pomysBów/opcji powinien by mo|liwie najszybszy i najprostszy. Dobrze, by istniaBa mo|liwo[ przekre[lania, Bczenia i szybkiego dodawania nowych elementów (podobnie jak na etapie projektowym). Nie zaczynaj od przygotowania w Excelu rozbudowanego arkusza kalkulacyjnego z pitnastoma kolorowymi kolumnami, tabelami przestawnymi. W przypadku niektórych decyzji wystarczy biaBa tablica. Zajmij si graficzn opraw listy dopiero wtedy, gdy oka|e si, |e musisz publicznie przedstawi wszystkie argumenty  za i  przeciw  na przykBad na naradzie lub spotkaniu. " Dopracowuj szczegóBy a| do uzyskania ostatecznej wersji. Je[li bdziesz dopracowywaB szczegóBy listy, wkrótce otrzymasz pewn zamknit caBo[  zbiór mo|liwo[ci, które nale|y wzi pod uwag. W trakcie analizowania informacji i opcji zauwa|ysz, |e pewne kluczowe pytania lub opinie powtarzaj si i w koDcu oka|e si, |e Twoi wspóBpracownicy nie s ju| w stanie doda niczego nowego. Gdy wszystkie logiczne i rozsdne pomysBy zostan wyartykuBowane i nikt nie bdzie mógB wpa[ na |aden inny pomysB, prawdopodobnie nadszedB czas na podjcie decyzji. UWAGA Prostym wiczeniem, które mo|esz teraz wykona, jest próba dodania kolejnych punktów do listy widocznej na rysunku 8.1. Poniewa| podano niewiele szczegóBów caBej sytuacji, istnieje przynajmniej tuzin potencjalnych rozwizaD, które nale|aBoby uwzgldni. Nagroda przypadnie w udziale temu, kto zaproponuje wszystkie mo|liwo[ci. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 233 Dyskusja i ocena Skuteczne decyzje mo|na podejmowa jedynie na podstawie listy potencjalnych rozwizaD oraz po dokonaniu porównania poszczególnych opcji. Dziki li[cie mo|na przejrze wszystkie dostpne mo|liwo[ci i wyrobi sobie opini na temat ich potencjalnej przydatno[ci. Najlepsze rozwizania rodz si czsto w toku dyskusji  taki spis naturalny sposób stymuluje debat (wicej na temat stymulowania znajdziesz w rozdziale 9.). Sam zawsze staram si zapisywa wszystkie propozycje rozwizaD na tablicy w moim gabinecie. Dziki temu, gdy kto[ pyta mnie o stan danej sprawy, mog wskaza tablic i przedstawi swój punkt widzenia oraz preferowane przeze mnie rozwizania. Pozwala to pozna i zrozumie moje motywy, na przykBad dlaczego wstrzymuj si od podjcia ostatecznej decyzji (a to z kolei mo|e da mi wicej czasu do namysBu). Oprócz tego mog poprosi o uwagi i opinie. Zamiast tBumaczy wszystko po kolei, wystarczy odnie[ si do listy z argumentami  za i  przeciw . Przydaje ona tak|e wiarygodno[ci wszystkim moim stwierdzeniom i wyra|anym pogldom. Dla zespoBów o dobrej komunikacji naturalne jest wspólne omawianie najistotniejszych decyzji. Wszyscy uczestnicy takiej debaty buduj hipotezy oparte na elementach listy  za i  przeciw i mog formuBowa wBasne argumenty przemawiajce za okre[lonym rozwizaniem. Na takim spotkaniu bdziesz miaB okazj usBysze opinie poszczególnych osób. Zwykle kto[ zaczyna od stwierdzenia:  Je[li zrobimy to, to najpierw wydarzy si X, a potem bdziemy mogli zrobi Y . Nastpnie kto[ inny skomentuje ten scenariusz, rozszerzajc go lub kwestionujc jego sBuszno[. W ten sposób obraz caBej sytuacji staje si coraz wyrazniejszy i krystalizuje si wizja rozwizania. W miar upBywu czasu (mo|e to by kilka minut lub dni) wszyscy  na czele z decydentem  zaczynaj rozumie, jaka jest rzeczywista waga decyzji oraz z jakimi konsekwencjami si ona wi|e. Gdy w koDcu lista wad i zalet ( za i  przeciw ) poszczególnych rozwizaD ustabilizuje si i nikt ju| nie bdzie w stanie doda do niej nic nowego, czas zabra si za eliminacj najgorszych pomysBów. 234 ROZDZIAA ÓSMY Sherlock Holmes, brzytwa Ockhama i refleksja Arthur Conan Doyle wBo|yB w usta wymy[lonego przez siebie detektywa Sherlocka Holmesa nastpujce sBowa:  Kiedy wyeliminuje si wszystko, co niemo|liwe, cokolwiek pozostanie, choby nie wiem jak nieprawdopodobne, musi by prawd . Sprawdza si to równie| przy podejmowaniu decyzji: je[li wyeliminujesz najgorsze rozwizania  to, co pozostanie, nawet je[li jest zBe, musi by najlepszym mo|liwym wyborem. By mo|e to cyniczny sposób dokonywania wyborów, ale szczególnie w przypadku trudnych decyzji rygorystyczne przestrzeganie logiki eliminacji bywa jedyn metod pozwalajc Ci wyzwoli si spod presji i zebra wystarczajco du|o siBy, aby podj ostateczn decyzj. Je[li utworzyBe[ list potencjalnych rozwizaD i musisz teraz zredukowa ich liczb, zacznij od opcji, które nie speBniaj minimalnych wymogów jako[ciowych projektu. Mo|e uwzgldniBe[ je tylko dlatego, |e wzbogacaBy dyskusj i dawaBy mo|liwo[ zastosowania rozwizaD hybrydowych albo te| s rezultatem próby redefinicji wymogów projektu. Teraz nale|aBoby si ich pozby. Przejrzyj dokumenty i listy wymagaD, skonsultuj si z klientem lub jego peBnomocnikiem i zrezygnuj z opcji, które nie zapewniaj wystarczajco dobrych rezultatów. By mo|e uda Ci si w ten sposób zmniejszy liczb mo|liwo[ci o ponad poBow, a mo|e nawet ograniczysz list do dwóch lub trzech rozwizaD, które naprawd warto wzi pod uwag. Innym narzdziem pomocnym w procesie redukcji opcji jest metoda znana jako brzytwa Ockhama. Wilhelma Ockhama, [redniowiecznego filozofa (przeBomu XIII i XIV w.), uznaje si za prekursora pogldu, i| przy podejmowaniu decyzji najwa|niejsze jest zachowanie prostoty. Mnich ten sdziB, |e ludzie czsto komplikuj sprawy, co zwykle nie pomaga w rozwizaniu problemu. W zwizku z tym zaproponowaB metod polegajc na zastosowaniu pierwszego znalezionego rozwizania, poniewa| z reguBy jest to rozwizanie najlepsze. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 235 WspóBczesny odpowiednik brzytwy Ockhama stanowi metoda KISS (ang. Keep It Simple, Stupid, czyli:  Nie komplikuj, gBupcze 3). Brzytwa Ockhama odnosi si do procesu ignorowania wszystkich zbdnych szczegóBów, które tylko czyni sytuacj niejasn, i powrotu do sedna sprawy. Stoi za tym przekonanie, i| najprostsze rozwizanie ma najwiksze szanse powodzenia. By mo|e Twoja lista zawiera obiecujce rozwizania wymagajce trudnych i ryzykownych dziaBaD lub uczestnictwa nowych osób i wykorzystania niesprawdzonych technologii. Je[li zastosujesz brzytw Ockhama, nadmierne skomplikowanie mo|e by kryterium wykluczajcym wBa[nie takie rozwizania. Skuteczne zastosowanie tej metody wymaga czasu na refleksj. Je|eli po[wiciBe[ wiele godzin na wyszukiwanie nowych rozwizaD, z pewno[ci w którym[ momencie utracisz dystans i perspektyw. Gdy wszystkie mo|liwo[ci zaczynaj wydawa si podobne, czas na przerw. Pójdz na spacer, umów si na kaw z koleg lub w dowolny inny sposób oderwij si od nurtujcego Ci problemu i pomy[l o czym[ zupeBnie innym. Aby móc podejmowa wBa[ciwe decyzje, Twój umysB musi by wypoczty i [wie|y  niestety, jest to niemo|liwe je[li zastanawiaBe[ si nad danym problemem przez caBy dzieD. Refleksja jest czsto niedocenianym narzdziem podejmowania decyzji. Nale|y na chwil oderwa si od wszystkiego i pozwoli, aby wszelkie informacje same uBo|yBy si w gBowie. Czsto prawdziwe zrozumienie faktów nastpuje dopiero w momencie, gdy przestajemy koncentrowa si na sprawie i pozwalamy, aby mózg sam przetworzyB dane. Mnie najbardziej relaksuje aktywno[ fizyczna  spacer lub jogging. Czasem warto odda si innym rozrywkom  mo|e to by dobry film, bitwa z dziemi na gumowe piBeczki lub zabawa z psem. Nic nie zastpi tak|e dobrze przespanej nocy. Ka|dy jednak ma z pewno[ci wBasny sposób na wyrzucenie z gBowy wszystkich trapicych my[li. 3 SBabym punktem brzytwy Ockhama jest to, |e czsto mamy ograniczone informacje. Je[li stoisz na szczycie wzgórza i nie mo|esz dostrzec |adnego wy|szego punktu, nietrudno o wniosek, |e znajdujesz si w najwy|szym punkcie na [wiecie. Nale|y pamita, |e mog istnie pewne dane, których nie masz, a które znaczco wpBynByby na Twój osd sytuacji. 236 ROZDZIAA ÓSMY Gdy ponownie sidziesz przed list potencjalnych rozwizaD, przypomnij sobie pobie|nie jedynie kluczowe zagadnienia problemu. Nastpnie, pamitajc o metodzie Ockhama, przejrzyj dostpne rozwizania i zastanów si, które z nich jest najprostsze. Mo|e ono nie obiecywa najlepszego efektu koDcowego, ale ze wzgldu na swoj prostot daje najwiksze szanse na rozwizanie problemu na przynajmniej zadowalajcym poziomie. Znaczenie informacji Wikszo[ osób wychowanych w kulturze Zachodu uczy si, aby ufa cyfrom. Aatwiej nam pracowa z liczbami i porównywa je ze sob ni| z abstrakcyjnymi odczuciami lub pomysBami. Teoria podejmowania decyzji i u|yteczno[ci, wspomniana ju| pobie|nie w tej ksi|ce, opiera si wBa[nie na tym zaBo|eniu, dowodzc, |e lepsze decyzje podejmuje si, wyra|ajc nasze pragnienia i oceniajc prawdopodobieDstwo za pomoc liczb, na których mo|na wykonywa dziaBania matematyczne. Pomijajc moj wcze[niejsz krytyk tych teorii, nale|y wspomnie, i| stosowanie warto[ci numerycznych potrafi pomóc w dotarciu do prawd obiektywnych i w podjciu decyzji na ich podstawie. Nawet jednak abstrahujc od samego procesu podejmowania decyzji, wszyscy z reguBy oczekujemy dowodów potwierdzajcych poszczególne tezy w postaci warto[ci liczbowych. Stwierdzenie:  Nasza wyszukiwarka jest wolniejsza o 12% w przypadku zapytaD obejmujcych 3 sBowa zostanie odebrane zupeBnie inaczej ni| zdanie:  System dziaBa powoli  inny jest zarówno odbiór, jak i przydatno[ tych informacji. Dane w postaci liczbowej zapewniaj poziom precyzji nieosigalny dla jzyka. Dlatego te| wiele osób wymaga poparcia takimi danymi wszystkich swoich twierdzeD. Zdanie:  System dziaBa powoli wywoBuje reakcj:  Skd to wiesz? . Trudno uwierzy takiemu stwierdzeniu, je[li nie jest ono poparte |adnymi badaniami  mo|na jedynie opiera si na zaufaniu do wypowiadajcej je osoby. Czasem jedna informacja pozwala odpowiedzie na kluczowe pytanie i znacznie szybciej podj decyzj. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 237 Dane nie podejmuj decyzji Pierwszym bBdnym wyobra|eniem jest to, |e informacje maj moc sprawcz i s w stanie podj decyzj. Dobr informacj przyrówna mo|na do snopu [wiatBa latarki. Pozwala on o[wietli okre[lone miejsce, umo|liwiajc uwa|nemu obserwatorowi dojrzenie szczegóBów i granic, które dotychczas byBy niewidoczne. Je[li okre[lone zaBo|enie nie jest potwierdzone |adnymi badaniami, zebranie odpowiednich informacji mo|e przyspieszy proces podejmowania decyzji. MgBa zaczyna si przeciera i wszystko staje si ja[niejsze. Jednak potencjalne korzy[ci zmniejszaj si wraz z upBywem czasu. Gdy poznasz podstawowe szczegóBy, |adne dodatkowe informacje nie s w stanie rzuci nowego [wiatBa na natur problemu. Je[li zagubisz si na [rodku Pacyfiku, znajomo[ bie|cej temperatury wody i gatunku ryb przepBywajcych nieopodal bdzie miaBa raczej niewielki wpByw na stojc przed Tob decyzj (w przeciwieDstwie do wiedzy na temat prdów morskich, tras handlowych i gwiazdozbiorów). W wikszo[ci trudnych decyzji problemem nie jest brak danych. Decyzje takie zawsze bd istniaBy, bez wzgldu na liczb dostpnych informacji. Uwa|am, |e fenomen  parali|u analitycznego  sytuacji, w której wszyscy obsesyjnie analizuj i prowadz dyskusje  wynika z tego, i| chcemy wierzy, |e je[li mieliby[my odpowiednio wiele informacji, to decyzja podjBaby si niejako sama. Tak, niestety, nie jest. Informacje s przydatne, ale tylko do pewnego momentu. Jak Batwo mo|na bBdnie zinterpretowa dane Drugi bBd w patrzeniu na dane polega na tym, i| wiele osób sdzi, |e s one sobie równe. Okazuje si, |e nawet opierajc si na liczbach, bardzo Batwo o bBdn interpretacj informacji. Darrell Huff w ksi|ce How to Lie with Statistics (W.W. Norton 1993) pisaB:  Tajemny jzyk statystyki, tak pocigajcy w kulturze skoncentrowanej na faktach, u|ywany jest w celu wzbudzania sensacji, jtrzenia, dezorientowania i stosowania nadmiernych uproszczeD . Huff dokonuje kategoryzacji sposobów manipulacji tymi samymi danymi, umo|liwiajcymi budow przeciwstawnych argumentów, i proponuje rady, które powinien pozna ka|dy, kto musi 238 ROZDZIAA ÓSMY podejmowa powa|ne decyzje. Wikszo[ technik polega na pomijaniu istotnych informacji i dokonywaniu takiego ich wyboru, który bdzie wspieraB wybran tez. ZaBó|my na przykBad, |e producent popularnego napoju reklamuje go takim oto hasBem:  U|ywany przez 5 na 6 supergwiazd naszego sportu . Brzmi wspaniale, ale pojawi si mo|e pytanie: przez które supergwiazdy? I jak odró|ni gwiazd od supergwiazdy? Kim s, w jaki sposób wybrano je do ankiety? Do czego u|ywaj tego napoju  mo|e do mycia samochodu? Czy zapBacono im za spróbowanie napoju? A mo|e odrzucono tych, którzy jeszcze nigdy go nie u|ywali? Kto to wie. Reklama z pewno[ci nie odpowie na te pytania. Wystarczy rozejrze si dookoBa i zastanowi nad ró|nymi danymi, od wyników badaD medycznych po analizy finansowe i informacje o trendach technologicznych  znajdziemy mnóstwo ró|nych zaskakujcych twierdzeD, w których istotne informacje pominito lub napisano na samym dole i w dodatku drobnym drukiem. Wiele ankiet i raportów jest sponsorowanych przez ludzi, którzy maj swój interes w prezentowaniu okre[lonych wyników. Co gorsza, autorzy wielu artykuBów w magazynach i prasie codziennej nie zawsze kontaktuj si bezpo[rednio z tymi osobami, które rzeczywi[cie prowadziBy opisywane badania lub eksperymenty. Natomiast odno[nie obiektywizmu i precyzji informacji uzyskanych od informatorów trzecich czsto mo|na mie pewne wtpliwo[ci. PosBugiwanie si wynikami badaD w celu udowodnienia pewnej tezy Ostatnim elementem, na który nale|y zwróci uwag, jest wiarygodno[ badaD i testów. Istnieje ogromna ró|nica midzy prób zrozumienia czego[ a prób udowodnienia danej teorii. Zbyt czsto zdarza si, |e kto[, kto dysponuje tylko pomysBem, ale brak mu potwierdzenia, na siB szuka informacji pasujcych do jego teorii. Gdy tylko znajdzie odpowiednie fakty, wraca do osoby, któr chce przekona, i mówi:  Patrz! To dowodzi mojej racji . Rozmówca ulega (nie ma przecie| podstaw, aby wtpi w przedstawione fakty). Niestety, dowody zebrane w celu potwierdzenia jakiego[ zaBo|enia czsto okazuj si bezwarto[ciowe. Je[li wyniki jednych PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 239 badaD potwierdzaj wy|szo[ Pepsi nad Coca-Col, to mo|na zaBo|y, i| istniej inne badania, które dowodz czego[ odwrotnego. Uczciwie przeprowadzone badania szukaj zarówno dowodów na potwierdzenie stawianej tezy, jak i dowodów obalajcych t tez (jest to uproszczona i cz[ciowa definicja naukowej metody badawczej). Tak wBa[nie robi dobrzy badacze i naukowcy. Natomiast dobre firmy reklamowe, marketingowe i ludzie trudnicy si sprzeda| (zarówno towarów, usBug, jak i pomysBów) zazwyczaj tego nie robi. Najlepsz obron przed manipulowaniem danymi oraz bBdnym ich interpretowaniem jest bezpo[rednia komunikacja. Po przeczytaniu raportu porozmawiaj z jego autorem. Je[li to tylko mo|liwe, wystrzegaj si informacji z drugiej, trzeciej czy czwartej rki. Dziki bezpo[redniej rozmowie z ekspertem mo|esz pozna szczegóBy i niuanse caBej sprawy, które pomimo swojej przydatno[ci, nie mogBy si znalez w raporcie lub prezentacji. Zamiast polega wyBcznie na przekazanej Ci wiadomo[ci e-mail, zadzwoD do programisty lub sprzedawcy i bezpo[rednio zasignij jego opinii. Ludzie zawsze maj wiksz warto[ ni| informacje. Autor raportu dowiedziaB si co najmniej tysica rzeczy, których nie mógB umie[ci w swojej pracy, ale którymi z pewno[ci chtnie podzieli si z zainteresowan osob. Oprócz wykorzystywania innych jako zródBa informacji, zadawanie pytaD jest najlepszym sposobem zrozumienia i zmniejszenia ryzyka otrzymania bBdnych wiadomo[ci. Zgodnie z twierdzeniami zawartymi w rozdziaBach po[wiconych projektowaniu i podejmowaniu decyzji, pytania pozwalaj na uzyskanie alternatywnych rozwizaD i pomagaj wszystkim zastanowi si nad tym, czego mo|e brakowa w przedstawionych informacjach lub te| zostaBo przyjte a priori. Pytania skBaniaj równie| do sigania po ró|ne zródBa informacji, je[li to mo|liwe  przeciwstawnych sobie, od ró|nych ludzi i organizacji. Dziki temu osoba podejmujca decyzj i caBy zespóB mog uzyska peBniejszy obraz problemu. Precyzja to nie to samo co poprawno[ Ostatnia uwaga dotyczca informacji i danych brzmi  wiele osób zapomina o ró|nicy midzy precyzj a poprawno[ci. Precyzja to dokBadno[ miary, natomiast poprawno[ opisuje stopieD zbli|enia miary do rzeczywisto[ci. 240 ROZDZIAA ÓSMY Znajomo[ precyzyjnych (dokBadnych) danych (np. szacunkowa praca potrwa 5,273 dnia) wcale nie oznacza, |e jest informacj bli|sz rzeczywisto[ci ni| warto[ mniej precyzyjna (np. 4  5 dni). Tendencja do mylenia tych dwóch poj wynika z zaBo|enia, i| je[li kto[ po[wiciB tyle czasu na obliczenie dokBadnej warto[ci, to musz to by dane poprawne. To wBa[nie jest nasza puBapka. Je[li wezm jakiekolwiek cyfry z sufitu, zaBo| na przykBad, |e przyszBoroczne dochody wynios 5,5 miliona dolarów, a za dwa lata nasza firma osignie dochód w wysoko[ci 2,35 miliona, to mog przedstawi prognoz dochodów na 3,15 miliona. Precyzyjna warto[? Tak. Ale czy poprawna? Kto to wie. Bez odpowiedzi na pytania:  Skd masz te dane? lub  W jaki sposób obliczono te dane? nie mo|na mie pewno[ci, czy te warto[ci po przecinku s jedynie oznak precyzji, czy mo|e podkre[laj poprawno[ danych. Pamitaj o tym i staraj si wyleczy innych z niezdrowej skBonno[ci do mylenia precyzji z poprawno[ci. Odwaga podejmowania decyzji  Wszyscy znaj wBa[ciw [cie|k, ale niewielu ni pod|a .  Bodhidharma Midzy znajomo[ci wBa[ciwego wyboru a dokonaniem go jest prawdziwa przepa[. Czsto wydaje si, i| niemal wszyscy wiedz, która decyzja jest prawidBowa, ale bardzo niewiele osób bdzie sta na jej podjcie. Zawsze znajdzie si wicej prze[miewców i krytyków Twojego wyboru ni| osób, które przyjm na siebie odpowiedzialno[ i same podejm si tego wyzwania. Nie zapominaj o tym. Podejmowanie decyzji wymaga odwagi. Najlepsze decyzje s czsto niepopularne, mog rozczarowa lub zawie[ niektórych wa|nych czBonków zespoBu i uczyni Ci Batwym celem ataków, je[li co[ pójdzie zle. Wszystkie te dylematy s doskonale znane osobom na kierowniczych stanowiskach. Podejmowanie decyzji to zasadniczy element kompetencji liderów i kierowników, a im lepszy lider, tym wicej odwagi wymaga od niego podejmowanie decyzji (patrz podrozdziaB  Zaufanie do samego siebie (samodzielno[) w rozdziale 12.). PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 241 Czasem |adne rozwizanie nie jest dobre Jedna z najmniej eleganckich decyzji, które podjBem w swojej karierze kierownika projektów, dotyczyBa paska eksploracji w przegldarce Internet Explorer 4.0. StanowiB on nowy element interfejsu u|ytkownika i miaB posta pionowego paska umieszczonego przy lewej krawdzi okna przegldarki. Jego zadaniem byBa pomoc u|ytkownikowi w nawigacji po wynikach wyszukiwania, w listach ulubionych witryn oraz historii odwiedzonych stron. Na kilka tygodni przed wypuszczeniem wersji beta (testowej) zaczli[my mie pewne wtpliwo[ci. Ju| od pewnego czasu wiedzieli[my o wystpowaniu pewnego problemu, ale przy coraz wikszych naciskach z zewntrz (chodziBo o tzw.  wojn przegldarek ), zaczli[my obawia si zbdnej krytyki prasy. Problem polegaB na tym, |e w pewnych szczególnych okoliczno[ciach mo|liwe byBo wy[wietlenie paska eksploracji w oknie eksploracji plików, wskutek czego u|ytkownik mógB zobaczy okno przegldarki podzielone trzema brzydkimi pionowymi paskami i z niewielk ilo[ci miejsca pozostaB na przegldanie stron sieci Web. Po do[wiadczeniach z poprzedni wersj przegldarki Internet Explorer wiedzieli[my ju|, jak wielkie zainteresowanie wzbudza nasz produkt i jak szczegóBowo jest on ogldany. Obawiali[my si wic, |e u|ytkownicy wersji beta lub dziennikarze wkrótce odkryj nietypowe zachowanie przegldarki, zrobi zrzut ekranowy i umieszcz go w swoich recenzjach produktu. Recenzje te miaBy dla nas bardzo du|e znaczenie, szczególnie je[li chodzi o wersje beta. CaBy zespóB zgadzaB si, |e co[ nale|y z tym zrobi (nie obyBo si tak|e bez nacisków przeBo|onych). Szybko zrobiBem list  za i  przeciw , przedyskutowaBem j z programistami oraz innymi kierownikami projektów i stwierdziBem, i| istniej tylko trzy sensowne rozwizania. Jednak wszystkie byBy równie zBe. Naprawa bBdu zajBaby pi dni, a tyle czasu nie mieli[my. Aby zd|y, nale|aBoby zrezygnowa z innej kluczowej funkcji, a to równie| negatywnie wpBynBoby na jako[ produktu. IstniaB pewien sposób likwidacji przyczyn problemu, który w dodatku wymagaBby zaledwie dwóch dni pracy, ale osignity rezultat byBby zadowalajcy tylko w przypadku wersji beta  pracujc nad wersj koDcow, musieliby[my wróci do tego rozwizania i poprawi je. 242 ROZDZIAA ÓSMY Ostatnim wyj[ciem byBo powstrzymanie si od jakichkolwiek dziaBaD, z nadziej, |e nikt nie zauwa|y problemu. Uparcie szukaBem jeszcze innych mo|liwo[ci, ale nie mogBem niczego wymy[li. Ka|dy pomysB podsuwany przez moich wspóBpracowników prowadziB z powrotem do tych trzech rozwizaD. Pamitam, jak zostaBem raz w biurze do póznych godzin wieczornych, zastanawiajc si, co powinienem zrobi. Ka|dy kierownik projektów mógBby opowiedzie interesujc histori dotyczc podejmowanych przez siebie trudnych decyzji. Odpowiedzialno[ zawsze ma pewien zakres. Decyzje mog wpBywa na bud|et, zwalnianie i zatrudnianie pracowników, podpisywanie umów, zagadnienia technologiczne, prowadzenie sporów sdowych, negocjacje, projektowanie, strategi biznesow  praktycznie dotycz dosBownie wszystkich aspektów prowadzenia dziaBalno[ci. W przypadku trudnych decyzji nie ma jednej prawidBowej odpowiedzi. Mo|e si zdarzy i tak, |e |adna z dostpnych mo|liwo[ci (a nawet wszystkie naraz) nie zapewni sukcesu. Dokonywanie wyboru, niezale|nie od ilo[ci wysiBku wBo|onego w zbadanie wszystkich mo|liwo[ci i uniknicie bBdów, sprowadza si czasem do zwykBego wró|enia z fusów. Na pewnym poziomie podjcie ka|dej trudnej decyzji zale|y od rozsdku i odwagi mened|era projektu, co z kolei wymaga odwagi zespoBu do jej realizowania. W opisanym powy|ej przykBadzie, zwizanym z przegldark Internet Explorer 4, postanowiBem nic nie robi. Po nieprzespanej nocy zdecydowaBem, |e lepiej bdzie stawi czoBa krytyce w prasie, kiedy si ona pojawi, je[li w ogóle si pojawi (co bdzie zajmowaBo mój czas, a nie programistów), ni| inwestowa i zabezpiecza si przed czym[, co jeszcze nie nastpiBo. Nie byBem specjalnie zadowolony z takiego rozwizania, ale sdziBem, |e jest ono w danym momencie najlepsze. ZespóB wyznaczyB mnie jako osob odpowiedzialn za podjcie ostatecznej decyzji, gdy wic ona w koDcu zapadBa, mogli[my kontynuowa prac4. 4 Czy miaBem racj? Niestety, nie mo|na tego jednoznacznie stwierdzi. Nastpnego dnia po podjciu decyzji nasz gBówny programista, Chee Chew, zdecydowaB, |e sam si tym zajmie. Nie mówic nic nikomu, pracowaB caBy dzieD i noc  w swoim wolnym czasie. Pocztkowa szacunkowa dBugo[ czasu (5 dni) dotyczyBa kogo[ mniej do[wiadczonego. Chee uporaB si z najwa|niejszymi elementami w czasie o poBow krótszym. Przypadkiem zajrzaBem do niego nastpnego dnia i byBem zaskoczony. U[miechnity, pokazaB wersj przegldarki z wprowadzonymi zmianami. ByBem równocze[nie szcz[liwy i przera|ony. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 243 Nawet dobre decyzje mog mie zBe konsekwencje Spojrzenie w przeszBo[ nie zawsze jest w porzdku wobec wielu osób podejmujcych decyzje. To, |e co[ poszBo zle, wcale nie oznacza, |e decyzja byBa bBdna i |e przy posiadanych wtedy informacjach dokonano niewBa[ciwego wyboru. W przypadku trudnych lub skomplikowanych decyzji nie mo|na przewidzie wszystkich okoliczno[ci i wzi pod uwag wszystkich mo|liwo[ci (cho niektórzy z pewno[ci bd próbowa). Im wicej czasu po[wicisz na opracowanie ka|dej ewentualno[ci (typowe przyzwyczajenie  mikromened|erów ), tym mniej pozostanie Ci go na zajcie si prawdopodobnymi rezultatami. Nie ma sensu obawia si [mierci od pora|enia piorunem, je[li masz chore serce, jeste[ niedo|ywiony i jedyn form Twoich wiczeD fizycznych stanowi szybkie pisanie na komputerze. Niepowodzenie cz[ci projektu nie musi oznacza, i| kto[ podjB bBdn decyzj. Wiele wydarzeD odbywa si poza kontrol kierownika projektu, zespoBu, bywa |e i caBej firmy. Wielu rzeczy nie mo|na przewidzie. Nawet je[li si je przewidzi, to nie mo|na si do nich przygotowa. Obci|anie odpowiedzialno[ci osób podejmujcych decyzje za rzeczy, o których nie mogli wiedzie lub których nie mogli zrobi, nie jest w porzdku. Tak jednak dzieje si w wielu organizacjach. Je[li zespóB przegra w finaBach, ludzie rzadko kiedy doceniaj ci|k prac i wysiBek graczy, który pozwoliB im zaj[ w rozgrywkach tak daleko. Nale|y by bardzo ostro|nym, obwiniajc kogo[ za bBdy w procesie decyzyjnym. Z wysokiego konia spada si z gBo[nym hukiem  osoby dokonujce tylko ostro|nych wyborów nie mog do[wiadczy tak spektakularnych niepowodzeD. Je[li zale|y Ci na odwa|nym podejmowaniu decyzji, musisz zapewni jakie[ wsparcie podejmujcym je osobom  niech graj o wysok stawk, wiedzc, |e w razie klski kto[ wycignie do nich pomocn dBoD. Kierownicy projektu s odpowiedzialni za los caBego projektu. Nie sugeruj, aby cigle wspiera ich w destrukcyjnych dziaBaniach. Chodzi mi tylko o to, aby nie obarcza kierownika projektu odpowiedzialno[ci za zBe skutki 244 ROZDZIAA ÓSMY dobrej decyzji. Je[li w sposób logiczny wykorzystaB wiedz dostpn przed podjciem decyzji i caBy proces my[lowy wyglda tak samo sensownie po jej podjciu. Zawsze po podjciu decyzji wiemy wicej ni| przedtem, nie oznacza to jednak, |e w midzyczasie wszystko si zmieniBo. Nie mo|na zrzuca caBej odpowiedzialno[ci na kierownika projektu, je[li oka|e si, |e zdarzyBo si co[, czego ani on, ani zespóB nie mógB przewidzie. Zamiast tego warto wspólnie zastanowi si, w jaki sposób nie dopu[ci do powtórzenia takiej sytuacji. Umiejtno[ bycia uwa|nym i korzystania z do[wiadczenia Umiejtno[ podejmowania decyzji mo|na rozwija na dwa sposoby. Po pierwsze, nale|y podejmowa decyzje stanowice wyzwanie dla nas samych i zmuszajce do zwikszonego wysiBku. Je[li nigdy nie dokonujesz trudnych wyborów i je|eli rzadko si mylisz, czas poprosi szefa o zwikszenie zakresu obowizków. Po drugie, musisz zwróci uwag na rezultaty podjtych decyzji i oceni (z pomoc wspóBpracowników), czy mo|na byBo zrobi co[ lepiej, aby poprawi ostateczny wynik. Z do[wiadczenia skorzysta mog tylko ci, którzy znajd czas na wycignicie wniosków. Piloci my[liwców skBadaj sprawozdania po ka|dym locie szkoleniowym lub bojowym. Raport przyjmuje do[wiadczony przeBo|ony. Zwyczaj organizowania takich sesji wynika z faktu, i| jedynym sposobem nauki rozwoju tak zaawansowanych umiejtno[ci jest analiza przeprowadzonej misji, wspólna ocena sytuacji przez wszystkich pilotów biorcych udziaB w akcji (co si wydarzyBo i dlaczego) i próba znalezienia lepszych rozwizaD. Takie dyskusje czsto obejmuj analiz strategii i taktyki oraz wymian opinii na temat alternatywnych sposobów wyj[cia z zaistniaBej sytuacji. Podobnie postpuj lekarze, omawiajc przypadek, analizujc przebieg leczenia i podane [rodki. Tego typu sesje dotycz jednak przypadków [miertelnych (sekcje) lub te| sytuacji, gdy zastosowano wyjtkowo skomplikowane i nietypowe (nowoczesne) metody terapii. PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 245 W obu przypadkach osoby, które prowadz takie sesje, musz unika przeksztaBcenia ich w rozprawy. Celem nie jest rozliczenie z popeBnionych bBdów  wszyscy powinni czu si swobodnie tak, aby mogli bez emocji oceni co si staBo, wycign wnioski i pozwoli innym skorzysta ze swoich do[wiadczeD. Poni|ej prezentuj list pytaD przydatnych przy analizie podjtych ju| decyzji. Od tych pytaD zaczynam spotkania z zespoBami, które prosz mnie o pomoc w ocenie wykonanej pracy. Na pytania najlepiej udziela odpowiedzi w grupie (dziki temu poznaje si spraw z ró|nych perspektyw), ale mo|na tak|e wykorzysta je w celu kontroli wBasnego sposobu my[lenia. " Czy decyzja pozwoliBa rozwiza zasadniczy problem? To pytanie powinno by cz[ci samego procesu podejmowania decyzji. Nawet je[li decyzja byBa wBa[ciwa, pozostaje pytanie, czy zostaBa ona odpowiednio wykonana. W dwie godziny, dzieD lub dwa dni po jej podjciu nale|y upewni si, czy jest ona prawidBowo realizowana. W cigu tych pierwszych godzin lub dni prawdopodobieDstwo wystpienia nieprzewidzianych problemów jest najwiksze, a ka|da taka komplikacja mo|e spowodowa konieczno[ ponownego przemy[lenia decyzji. To naturalne zjawisko i nale|y bra je pod uwag. " Czy dostpny byB jaki[ lepszy sposób rozumowania lub informacje, które pomogByby w szybszym przefiltrowaniu dostpnych opcji? Co powodowaBo, i| podjcie decyzji trwaBo tak dBugo? Czy byBa jaka[ informacja lub rada, która mogBa przyspieszy proces znajdowania lub testowania opcji? Jakie narzdzia badawcze zostaBy u|yte? Czy kto[ w ogóle poszedB do biblioteki? Ksigarni? PoszukaB informacji w Internecie? ZadzwoniB do konsultanta lub eksperta? Dlaczego nie skorzystano z tych zródeB? " Czy wizja, specyfikacje lub wymagania byBy pomocne w podjciu decyzji? Dobre decyzje na poziomie projektu i okre[lania priorytetów powinny pomóc w dokonaniu wyboru na ni|szym szczeblu. W sumie wBa[nie do tego sBu|. Czy decyzja ujawniBa sBabo[ lub jakie[ przeoczenie w wizji? Czy dokument wizji/specyfikacji/wymagaD zostaB po podjciu decyzji zaktualizowany w celu naprawy tych niedocigni? 246 ROZDZIAA ÓSMY " Czy decyzja przyczyniBa si do postpu w realizacji projektu? Czasem zBe decyzje równie| popychaj projekt naprzód. Decyzja sama w sobie ma ogromn siB. Podjcie szybkiej decyzji o wybraniu kierunku na wschód mo|e spowodowa, |e nagle oczywiste stanie si, i| nale|y obra drog na póBnoc. By mo|e jednak nigdy by si tak nie okazaBo, gdyby nie krok na wschód. Teraz, z perspektywy czasu, nale|y zastanowi si, dlaczego pierwsza decyzja byBa udana  czy dlatego, |e zadzwoniBe[ do odpowiedniej osoby i uzyskaBe[ potrzebne Ci informacje, czy te| dlatego, i| podjBe[ j w odpowiednim momencie? " Czy w podjciu decyzji udziaB miaBy odpowiednie osoby? A mo|e nie uwzgldniono kogo[, czyje wsparcie lub wiedza mogByby si okaza bardzo pomocne? Czy próbowano skontaktowa si z tymi osobami, lecz odmówiBy one wspóBpracy, czy te| nawet nie podjto takiej próby? Czy istniaB jaki[ inny, lepszy sposób zachcenia ich do wspóBpracy (w tym przypadku nale|aBoby pozna opini samych zainteresowanych)? " Czy decyzja zapobiegBa innym problemom, a mo|e wrcz przeciwnie  przyczyniBa si do ich powstania? By mo|e jeden problem zostaB rozwizany, ale czy przy okazji pojawiBy si nowe trudno[ci? Czy pogorszyBo si morale zespoBu? Czy decyzja wpBynBa negatywnie na firm partnersk lub zespóB? Jakie wystpiBy skutki uboczne i czy mo|na byBo ich unikn? Czy rezultaty te byBy przewidziane, czy te| stanowiBy dla wszystkich zaskoczenie? " Czy, patrzc z perspektywy czasu, potwierdziBy si obawy zwizane z podjciem takiej a nie innej decyzji? Presja i stres potrafi wypaczy poczucie rzeczywisto[ci i mo|e okaza si, |e problemem s caBkiem inne rzeczy, ni| pocztkowo sdzili[my. Z perspektywy czasu powiniene[ jednak by w stanie stwierdzi, czy nie przywizaBe[ zbyt wielkiej lub zbyt maBej wagi do poszczególnych elementów. Zadaj sobie pytanie, jak mogBo do tego doj[. Czyja opinia wpBynBa na Ciebie w takim stopniu, |e straciBe[ kontakt z rzeczywisto[ci? Kto próbowaB wyprowadzi Ci z bBdu, ale zostaB zignorowany? PODEJMOWANIE WAAZCIWYCH DECYZJI 247 " Czy dysponowaBe[ wystarczajcym autorytetem pozwalajcym na zadzwonienie do wBa[ciwej osoby? Mo|e miaBe[ jasno wytyczon drog, ale we wszystko wmieszaBa si polityka. A mo|e po[wiciBe[ zbyt wiele czasu na walk o przejcie kontroli nad sprawami, które, jak sdzisz, powinny le|e w zakresie Twoich kompetencji od samego pocztku. Zastanów si nad wpBywem Twojej wBadzy na podjcie decyzji oraz w jaki sposób zmiana w zakresie odpowiedzialno[ci poszczególnych osób (a wic i posiadanych przez nich uprawnieD) mogBaby wpByn na przebieg wydarzeD. " W jaki sposób do[wiadczenie zdobyte w trakcie podejmowania tej decyzji mo|na zastosowa w innych projektach? Nie ograniczaj wiedzy zdobytej w jednym projekcie wyBcznie do tego projektu lub tylko do tej sprawy. Zastanów si nad kolejn fal decyzji dotyczcych projektu (nastpna wa|na data lub zadanie) i przy podejmowaniu wykorzystaj nowe do[wiadczenie. Wnioski z przeszBo[ci powinny sBu|y pomoc w przyszBo[ci. Pamitaj o birmaDskich przysBowiu, które mówi, |e  czBowiek boi si tygrysa, który ugryzB go niedawno, zamiast tego, który ugryzie go w przyszBo[ci . Podsumowanie " Dokonywanie wyboru decyzji, które nale|y podj, jest wa|n umiejtno[ci. " OceD znaczenie i wag decyzji, zanim po[wicisz jej zbyt wiele czasu. " Zastanów si, co jest dla Ciebie wa|ne, a co nie, przeprowadzajc jednostkow ocen decyzji. " W przypadku wa|niejszych decyzji u|yj oceny porównawczej. " Podejmowanie decyzji zawsze ma w sobie jaki[ komponent emocjonalny  bez wzgldu na to, czy chcemy si do tego przyzna, czy te| nie. " Tradycyjna lista  za i  przeciw jest najelastyczniejszym narzdziem metody porównawczej. Dziki niej mo|emy zachci do wspóBpracy innych i pozna ró|ne punkty widzenia. 248 ROZDZIAA ÓSMY " Informacje i dane nie maj  siBy sprawczej i same z siebie nie s w stanie podejmowa decyzji. " Umiejtno[ podejmowania decyzji mo|na trenowa poprzez analiz decyzji podjtych w przeszBo[ci. Zawsze nale|y wykorzystywa do[wiadczenie nabyte podczas kolejnych zadaD.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Sztuka wojny w zarzadzaniu projektami
Sztuka wojny w zarzÄ…dzaniu projektami
Elementy struktury organizacyjnej i zarzÄ…dzanie projektowaniem organizacji
zarzadzanie projektami informatycznymi placet
zarzadzanie projektami systemowymi,6
Praktyczne lekcje zarzadzania projektami pralez
Zarzadzanie projektmi wykłady studia zaoczne

więcej podobnych podstron