plik


ÿþB³yskotliwoSæ to za ma³o! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Autor: Peter Cheverton T³umaczenie: Wojciech Sztukowski ISBN: 83-246-0114-7 Tytu³ orygina³u: If Youre So Brilliant... How Come You CantIdentify Your Key Customers?: The Essential Guide to Key Account Selection Format: A5, stron: 160 Co daje zarz¹dzanie kluczowymi klientami? Bêd¹c blisko klienta, mo¿esz przewidzieæ jego potrzeby, zanim jeszcze siê skrystalizuj¹. Wiedz¹c o jego planach, mo¿esz sk³adaæ lepsze oferty. Kiedy zdobêdziesz jego zaufanie i staniesz siê kluczowym dostawc¹, cena sprzeda¿y nie bêdzie ju¿ najwa¿niejszym punktem rozmów handlowych, a okazjonalne konflikty nie doprowadz¹ do zakoñczenia wspó³pracy. W zarz¹dzaniu kluczowymi klientami chodzi o to, aby interesy dostawcy i klienta przesta³y byæ przeciwstawne  aby klient nie szuka³ korzySci kosztem dostawcy. Dlatego warto wiedzieæ, kim s¹ kluczowi klienci, i inwestowaæ w nich. Jak doprowadziæ do korzystnej wspó³pracy z kluczowymi klientami? Penetrowanie firmy klienta otwiera przed Tob¹ wielkie mo¿liwoSci, lecz nie oczekuj, ¿e wszystkim zajmie siê jeden dobry sprzedawca. Zarz¹dzanie kluczowymi klientami to gra zespo³owa i wielkie wyzwanie. Zacznij od zidentyfikowania kluczowych klientów, a potem stopniowo zacieSniaj relacje z nimi. Przejdx 10-etapowy proces wyboru kluczowych klientów i dowiedz siê, jak: " stworzyæ organizacjê przyjazn¹ dla kluczowych klientów, " przygotowaæ plan zarz¹dzania kluczowymi klientami, " zebraæ zespó³ selekcjonerów, " oceniaæ atrakcyjnoSæ klientów oraz podzieliæ ich na kluczowych i pozosta³ych, " powiêkszaæ zespó³ wspó³pracuj¹cy z kluczowym klientem, " zacieSniaæ relacje z kluczowymi klientami i wspólnie z nimi tworzyæ wizjê przysz³oSci. Wprowadzenie  zacz od pocztku 5 Krok 1 Twoje cele 13 Szeroka definicja 14 Mo|liwe cele 17 Krok 2 Twoje zasoby 25 Trzy tryby  sprzedawania 26 Krok 3 Zbierz zespóB selekcjonerów 33 ZespóB idealny 34 Praktyka dziaBania zespoBu37 Wielko[ zespoBu40 Znajomo[ celów 40 Harmonogram 41 Krok 4 Rekonesans 43 Mapa rynku 43 Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku 55 Segment rynku 57 Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59 Korzy[ci z segmentacji 60 Segmentacja a kluczowi klienci 61 Jak podzieli rynek na segmenty? 65 Krok 6 Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 73 MIiSKK wyja[niona 76 Cele MIiSKK i korzy[ci, które zapewnia 79 4 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Zarzdzanie czterema kategoriami  portfel inwestycji 81 WBa[ciwe plany 83 Pakiety oprogramowania 89 Krok 7 Atrakcyjno[ klientów 93 Typy czynników stanowicych o atrakcyjno[ci 93 Proces 96 Przebieg procesu 97 Wybór sze[ciu czynników 102 Tworzenie wzorców ocen 104 Wa|enie 105 Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107 Krok 8 Wzgldna siBa111 Proces 114 Identyfikacja kryteriów oceny dostawców 114 Identyfikacja stosowanych przez klienta unikalnych czynników oceny dostawców 117 Okre[lanie wag 122 Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123 Dowiedzie si tego, czego si nie wie 125 Ostatnie wskazówki 128 WypeBnienie macierzy 129 Krok 9 Selekcja a komunikacja 131 Selekcja  pragmatyzm czy teoria? 131 Kwestionowanie wyniku 133 Selekcja  zrównowa|ony portfel klientów 134 WspóBpraca midzy komórkami organizacyjnymi 135 Komplikacje 139 Krok 10 Przegldy, przegldy, przegldy 147 Krok 11 Nastpne kroki& 149 Plany marketingowe i segmentacja 149 Pakiety oprogramowania 150 Zarzdzanie kluczowymi klientami 150 Szkolenie i doradztwo 151 Skorowidz 155 Skoncentruj si na przyszBo[ci, a nie na przeszBo[ci. Istnieje jedna absolutnie kluczowa kwestia, o której nale|y pamita, gdy wybiera si kluczowych klien- tów. MówiBem ju| o niej wcze[niej, ale jest tak istotna, |e wcale nie zamierzam Ci przeprasza za to, |e si powtórz: Firmom zdecydowanie zbyt Batwo przychodzi definio- wanie kluczowych klientów jako dzisiejszych najwik- szych nabywców. To równie Batwe, jak niebezpieczne. Je|eli Twoje oto- czenie rynkowe jest naprawd tak dojrzaBe lub tak sta- tyczne, |e przez pi czy sze[ lat w ogóle si nie zmie- nia, by mo|e postpowanie wedBug zasad zapisanych w powy|szej tezie uszBoby Ci na sucho  nawet wów- czas byBoby to jednak bardzo ryzykowne  by mo|e . Zbyt wiele firm akceptuje to, raczej leniwe, podej- [cie do selekcji, a rezultaty tego s a| nadto przewidy- walne  wspomniani  duzi klienci przestaj przyno- si zyski, a Ty, po[wiciwszy im wszystkie najlepsze zasoby i maksimum koncentracji, nie masz nic, co uBa- twiBoby Ci po[cig za nowymi, rokujcymi nadzieje na- bywcami. 74 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów By mo|e Twoi dzisiejsi najwiksi konsumenci byli kiedy[ Twoimi kluczowymi klientami  caBkiem praw- dopodobne jest te|, |e to wBa[nie dziki wspóBpracy z Tob tak si rozro[li, ale czasy si zmieniaj. Przyszli najwiksi klienci mog by dzi[ caBkiem mali  mo|- liwe nawet, |e nie s jeszcze Twoimi klientami, ale to nie zmienia faktu, |e s kluczowymi klientami. Zrób sobie szybki test WymieD dzisiejszych najwikszych nabywców   pierw- sz dziesitk . Nastpnie wymieD  pierwsz dziesitk sprzed piciu lat, a potem sprzed dziesiciu lat. Po- równaj te listy. Je|eli lista znaczco si zmieniBa, wy- obraz sobie, jak bardzo ponownie zmieni si w cigu nastpnych piciu i dziesiciu lat, zakBadajc, |e tem- po zmian nieustannie si zwiksza. Je|eli za[ listy s prawie takie same, czy odwa|ysz si zaBo|y, |e kolejne pi lat oka|e si równie  nud- ne ? Cech wielu dojrzaBych rynków, na których firmy przestaBy rosn w dwucyfrowym tempie, jest to, |e gracze maj sporo gotówki, ale nie wiedz, dokd zmie- rzaj. To doskonaBy scenariusz dla firm, które chc zBo|y ofert przejcia, a krótkotrwaBe mody na wyku- py i odsprzeda|e mog przeksztaBci Twojego klienta niemal z dnia na dzieD. Konsumujemy dzi[ czy jutro? Potrzebujemy lepszych sposobów wybierania kluczo- wych klientów ni| przegldanie ostatnich raportów sprzeda|y. Bdzmy jednak szczerzy  czy w ogóle je- ste[my w stanie wyobrazi sobie traktowanie naszego najwikszego nabywcy inaczej ni| jako kluczowego klienta? Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 75 Napotykamy tutaj a| nazbyt powszechny dylemat  jak skoncentrowa si na przyszBej kondycji firmy, kiedy nasi szefowie i udziaBowcy naciskaj na dzisiej- sze osignicia. Aby zrozumie, jak bardzo Twoi klu- czowi klienci przyczyni si do poprawy Twoich bie- |cych lub przyszBych wyników, przypomnij sobie definicj kluczowego klienta zaproponowan na po- cztku kroku pierwszego  krótko mówic, kluczowy klient to inwestycja w przyszBo[. Pozwolisz, |e sfor- muBuj bardziej rozwinit definicj: Kluczowy klient to nabywca, w którego jeste[my w sta- nie zainwestowa znaczc cz[ zasobów naszej firmy (czasu, ludzi, pienidzy) w przekonaniu, |e wspóBpraca z nim stanowi najlepszy sposób na speBnienie naszych dBugoterminowych ambicji biznesowych. Wyobraz sobie, |e jeste[ ogrodnikiem, a Twój kluczowy klient nasieniem wspaniaBej ro[liny, które wBa[nie wy- Nie  zabijaj inwestycji cignBe[ z woreczka, |eby je zasadzi. Czy po przygo- w swoich towaniu gleby, zasadzeniu nasionka, nawiezieniu go kluczowych klientów, i podlaniu wrócisz po tygodniu, |eby wyrwa ro[link spodziewajc si i sprawdzi, czy wypu[ciBa jakie[ korzenie? Oczywi- przesadnie [cie, |e nie  zamiast tego, bdziesz powraca co ty- szybkiego zwrotu nakBadów dzieD, |eby pielgnowa ro[lin w przekonaniu, |e Twoje po[wicenie jest tego warte i |e uzyskasz ro[li- n-medalistk. To samo dotyczy kluczowych klientów. Twoi kluczowi klienci stanowi inwestycje dBugo- terminowe  skd zatem wzi [rodki, których ju| dzi[ potrzebujesz na konsumpcj? No, s jeszcze Twoi najwiksi klienci i ci, z którymi wBa[nie teraz odnosisz najwiksze sukcesy  nie zapominaj te| o tych, którzy pod|aj za Tob i ochoczo reaguj na Twoje zachty nawet mimo tego, |e wiesz, i| nale| ju| do przeszBo- [ci, a nie przyszBo[ci. By mo|e gdzie[ w[ród nich uda Ci si znalez nieco [rodków na bie|ce wydatki? 76 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Kto kogo wybiera? Proste nazwanie klientów  kluczowymi nie pomo|e Nazwa ich  kluczowymi Ci niczego osign. Po pierwsze, caBa Twoja organiza- to jedno& cja musi uzna ich za takich i zacz odpowiednio si zachowywa. A je[li sdzisz, |e to powa|ne wyzwania, co powiesz o tym: nabywca musi pozwoli Ci trakto- wa siebie jak kluczowego klienta, bo w przeciwnym wypadku caBe przedsiwzicie oka|e si kosztownym zródBem frustracji. Nie mo|esz wymusi na klientach zaanga|owania si w okre[lon relacj  bd Ci  wpuszcza do swojej firmy dopóty, dopóki bd uwa|ali, |e osigaj korzy[ci, a je[li nie uznaj Ci za warto[ciowego  za- & ale praktyka ZKK wymaga lotnika , nie oczekuj, |e uda Ci si wiele zdziaBa. wzajemno[ci Krótko mówic, je|eli nie dysponujesz przewag kon-  powa|ania  czy jeste[ kurencyjn, nie mo|esz oczekiwa zwrotu z inwestycji kluczowym w ZKK. Mamy kolejny dylemat, poniewa| poruszamy dostawc? si oczywi[cie w [wiecie  jajka i kury  celem ZKK jest znalezienie drogi do osignicia przewagi konku- rencyjnej, mimo |e mo|liwo[ci praktykowania ZKK bez takiej przewagi s znaczco ograniczone. MIISKK WYJAZNIONA Celem macierzy identyfikacji i selekcji kluczowych klien- tów MIiSKK (rysunek 6.1) jest stworzenie procesu, który pozwoli nam poradzi sobie ze wspomnianymi dwoma dylematami:  Konsumujemy dzi[ czy jutro? oraz  Kto kogo wybiera? , a tak|e z wieloma innymi kwestiami. Macierz pozwala na rozmieszczenie klientów (aktu- alnych oraz potencjalnych) w zale|no[ci od dwóch zestawów czynników. Takie zestawy czynników re- prezentuj dwie strony wzajemnego procesu wyboru: Twojego (czy Ty ich lubisz?) oraz ich (czy oni lubi Ciebie?). Atrakcyjno[ dla klienta jest tym, co sprawia, Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 77 Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów MIiSKK Rysunek 6.1. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów MIiSKK |e nabywcy bdz potencjalni nabywcy s dla Ciebie atrakcyjni. Wzajemne atuty s tym, co sprawia, |e dla swoich nabywców jeste[ atrakcyjny w stosunku do konkurentów. Ka|da o[ obejmowa bdzie gam osobnych czyn- ników, zarówno ilo[ciowych, jak i jako[ciowych, uni- kalnych ze wzgldu na Twoj sytuacj biznesow. Znaczenia zdefiniowania takich czynników oraz póz- niejszego wykorzystania ich jako mierników nie da si przeceni. Je|eli macierz ma by swego rodzaju prze- wodnikiem uBatwiajcym przydzielanie zasobów, nada- wanie priorytetów czy okre[lanie charakteru relacji z klientami, w trakcie wykonywania niniejszego wi- czenia nale|y szczególnie zadba o to, by rozwa|ania i analizy cechowaBy si dyscyplin my[low. W krokach siódmym i ósmym zapoznasz si z pro- cesem identyfikacji kryteriów dla ka|dej osi i ocenia- nia swoich klientów oraz siebie na podstawie takich kryteriów, dziki czemu bdziesz mógB podzieli zi- dentyfikowanych klientów na cztery szerokie kategorie zgodnie z rysunkiem 6.2: 78 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Kategorie klientów Rysunek 6.2. Kategorie klientów " klienci kluczowi; " rozwojowi klienci kluczowi; " klienci trwali; " klienci okazjonalni. Ostrze|enie o potencjalnej szkodliwo[ci dla zdrowia ChciaBbym w tym momencie podkre[li, |e, mimo i| Celem MIiSKK MIiSKK oferuje proces umo|liwiajcy radzenie sobie jest pomoc z dylematami przedstawionymi wcze[niej w niniejszym w my[leniu, rozdziale, nie zapewnia stuprocentowo wiarygodnych a nie zastpienie my[lenia i szybkich odpowiedzi. W momencie, gdy przeBczysz mózg na bieg jaBowy, a na pierwszym miejscu postawisz arytmetyk oceniania i wa|enia, zaczniesz mie kBopo- ty. Je|eli pozwolisz, by zdrowy rozsdek i pragmatyzm ustpiBy miejsca tyranii modelu biznesowego, bdziesz |aBowa, |e w ogóle zaczBe[ wykonywa to wiczenie. MIiSKK nie mówi Ci, kim s Twoi kluczowi klienci  w istocie dowiadujesz si dziki niej znacznie wa|- niejszych rzeczy. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 79 CELE MIISKK I KORZYZCI, KTÓRE ZAPEWNIA " Wskaza, gdzie mog znajdowa si kluczowi klienci  Ty mo|esz mie inne zadanie. " Sprowokowa debat na temat kryteriów identyfi- kacji kluczowych klientów. " Zidentyfikowa kryteria selekcji zwizane z Twoimi dBugoterminowymi ambicjami biznesowymi. " Uzyska zgod wszystkich komórek organizacyj- nych firmy na posBugiwanie si takimi kryteriami. " Zidentyfikowa potencjalnych klientów, a istniej- cych podzieli na kategorie. " Zrozumie, jak klienci postrzegaj atuty konkuren- Upewnij si, |e wykorzystujes cyjne firmy. z MIiSKK do wszystkich " Okre[li, jakie badania s potrzebne, aby pozna tych celów potrzeby klientów i dowiedzie si, jak postrzegaj otoczenie biznesowe. " Okre[li, jakie badania s potrzebne, aby pozna atuty konkurentów. " Zdoby wsparcie wszystkich komórek organizacyj- nych firmy dla nabywców, którzy znalezli si w ka- tegorii kluczowych klientów. " Sprowokowa debat dotyczc sposobów zarz- dzania innymi kategoriami klientów oraz ich ob- sBugi. " Zapewni metodologi, która umo|liwi przepro- wadzanie przegldów i wprowadzanie aktualizacji w sposób regularny i nieskomplikowany. 80 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Raczej proces ni| wynik Ostateczny rezultat przedstawiajcy rozmieszczenie klientów w macierzy ma znacznie mniejsze znaczenie ni| debata i proces, dziki któremu zostali w niej umiesz- czeni. To wBa[nie na tym etapie zespóB, który zebraBe[ w kroku trzecim, da z siebie wszystko, organizujc in- teligentn dyskusj, uBatwiajc wzajemne zrozumie- nie oraz zapewniajc wynik uzgodniony ze wszystkimi komórkami organizacyjnymi firmy. By mo|e powinienem Ci jednak ostrzec, |e nie- kiedy ostateczny wynik mo|e mie niewielkie lub zni- kome znaczenie  zastanówmy si nad dwoma prze- ciwstawnymi sytuacjami. Ostateczne rozmieszczenie klientów w macierzy nie zaskoczyBo Ci. To do[ powszechna sytuacja, zwBasz- cza na dojrzaBym rynku, na którym relacje z klientami s ju| od jakiego[ czasu nadzorowane. CzuBe[  w ko- [ciach , kto gdzie si znajdzie. Dlaczego zatem zadaBe[ sobie tyle trudu, |eby sporzdzi t macierz? Odpo- wiedz znajdziesz, analizujc zamieszczon powy|ej list celów MIiSKK i korzy[ci, jakie przynosi. By mo|e jednak wynik jest dla Ciebie niespodzian- k, a nabywca, którego uznawaBe[ za  stuprocentowego kluczowego klienta (i by mo|e nawet zarzdzaBe[ nim Dyskutuj jako takim), pojawiB si w jakim[ innym miejscu ma- o wyniku cierzy. To maBo prawdopodobne, |e po przeprowadze-  nie przyjmuj go niu tego wiczenia taki klient zostanie usunity z listy, na wiar! ale mimo to dyskusja zostanie sprowokowana, wzro- [nie zrozumienie, by mo|e kryteria zostan ponownie przeanalizowane  niewykluczone równie|, |e znaj- dziecie sposób na umo|liwienie klientowi powrotu do prawego górnego pola macierzy. Ponownie zatem po- jawia si pytanie: po co tyle wysiBku, skoro i tak nie mieli[cie zamiaru zaakceptowa wyniku? Pozwolisz, |e raz jeszcze ode[l Ci do zamieszczonej powy|ej li- sty celów i korzy[ci& Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 81 Niespodzianki w lewym górnym polu? wiczenie ma tym wiksz warto[, im krótsza jest Wasza obecno[ na rynku  bdz jako firmy, bdz jako zespoBu. Je|eli od dawna penetrujecie rynek do granic mo|liwo[ci, w lewym górnym polu bdzie niewiele nie- spodzianek, ale w przypadku nowego przedsiwzicia lub na szybko rosncym rynku powinni[cie oczekiwa, |e by mo|e wikszo[ nazw klientów znajdzie si wBa- [nie w lewym górnym kwadracie. W[ród nich powinny si oczywi[cie znalez nazwy tych firm, które jeszcze nie s Waszymi klientami, ale z pewno[ci pragniecie, |eby nimi zostaBy. Gdy ju| wykonacie to wiczenie, nie odkBadajcie je- go wyników na zakurzon górn póBk. Pikno procesu opracowywania MIiSKK wi|e si z tym, |e bardzo Ba- two jest przeprowadza przegldy i aktualizacje macie- rzy  ci|ka praca wi|e si ze stworzeniem jej po raz pierwszy. Sprawia to, |e jest ona idealnym narzdziem, je[li chodzi o przegldanie sporzdzonych definicji  przynajmniej co roku, o ile nie cz[ciej. ZARZDZANIE CZTEREMA KATEGORIAMI  PORTFEL INWESTYCJI Tematyka niniejszej ksi|ki nie obejmuje szczegóBowych zaleceD dotyczcych zarzdzania kluczowymi klientami (Zarzdzanie kluczowymi klientami: jak uzyska status gBównego dostawcy, Peter Cheverton, Oficyna Ekono- miczna, Kraków 2001 to pozycja po[wicona tej kwestii) ani innymi kategoriami klientów, ale trzeba podkre[li, |e sukces ka|dej strategii ZKK zale|y od posiadania planu dla wszystkich kategorii nabywców. Identyfikacja klientów na podstawie wspomnia- nych czterech kategorii nie wymaga zrezygnowania z niektórych nabywców na korzy[ innych. Nie zaleca 82 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów si równie| tworzenia elit, w ramach których klienci dzieleni s na  wtajemniczonych i  niewtajemniczo- nych , a zespóB sprzedawców zaczyna dzieli [wiat na  ich i  nas . Opisywany model sBu|y przede wszyst- kim do przydzielania zasobów. To, |e klient kluczowy otrzyma wicej zasobów ni| klient trwaBy, nie musi oznacza, |e jest on wa|niejszy  jest po prostu inny. Rysunek 6.3 przedstawia sposób postrzegania po- dziaBu zasobów oparty na inwestowaniu najbardziej warto[ciowych zasobów, ludzi i czasu w klientów klu- czowych oraz rozwojowych klientów kluczowych. Ko- nieczne jest znalezienie innych, anga|ujcych mniej zasobów sposobów zarzdzania klientami trwaBymi i okazjonalnymi oraz ich obsBugi. Je|eli uda si to osi- gn, to w górn poBow MIiSKK bd mogBy zosta zainwestowane nie tylko zaoszczdzony czas i energia, lecz równie| zwikszone zyski stanowice |niwo sku- teczniejszego zarzdzania podmiotami znajdujcymi si w dolnej poBowie macierzy. Uwalnianie energii, któr mo|na zainwestowa w kluczowych klientów Rysunek 6.3. Uwalnianie energii, któr mo|na zainwestowa w kluczowych klientów Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 83 Jednym z ewidentnie ironicznych aspektów ZKK jest to, |e Twoi kluczowi klienci dzisiaj nie zawsze musz by najbardziej zyskownymi nabywcami. Je|eli przy- pomnimy sobie nasz definicj kluczowego klienta (in- westycja w przyszBo[), zrozumiemy, dlaczego tak na- prawd nie jest to ironia, lecz naturalny rezultat decyzji dotyczcych inwestycji oraz konsumpcji. Mierzenie zyskowno[ci Dotarli[my wBa[nie do gwozdzia programu  potrzeby mierzenia zyskowno[ci poszczególnych klientów. Jak Jedyna mo|na podejmowa jakiekolwiek decyzje o podziale  absolutna zasobów, je|eli si nie wie, jaki bd one miaBy wpByw reguBa ZKK? na zysk? WBo|enie wikszych staraD w relacje z klu- Absolutnie! czowymi klientami mo|e w rzeczywisto[ci przyczy- ni si do zmniejszenia zysków w krótkim okresie zwizanym z nadziej na ich dBugoterminowy wzrost (gdyby[ byB w stanie mierzy zyskowno[ na tym po- ziomie, na którym powiniene[ by w stanie to robi, z pewno[ci udaBoby Ci si to zaobserwowa), ale pa- mitaj: ci nabywcy stanowi inwestycje. Chcemy rów- nie| dowiedzie si, czy zabranie zasobów po[wica- nych niektórym nabywcom przyczyni si do wzrostu ich zyskowno[ci. WAAZCIWE PLANY Przekazawszy niezbdne ostrze|enia o potencjalnej szkodliwo[ci oraz zrozumiawszy prawdziwy cel i ko- rzy[ci zwizane z MIiSKK, mo|emy pozwoli sobie na kilka uwag dotyczcych radzenia sobie z klientami umieszczonymi w ka|dej kategorii. 84 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów Klienci kluczowi Darzycie si wzajemnym uznaniem, które uzasadnia po[wicenie zasobów majcych na celu rozwijanie rela- Ludzie i czas& cji. Najwa|niejszymi jej skBadnikami s ludzie i czas  organizowany jest zespóB ds. kluczowych klientów, którego zadaniem jest d|enie do zrozumienia potrzeb klientów i dopasowania do nich firmy tak, by mogBa je realizowa. To nabywcy, których nale|y  hodowa i dba o ich rozwój, je|eli inwestycja ma si zwróci. Rozwojowi klienci kluczowi CaBkiem czsto zdarza si, |e wikszo[ nazw klientów znajduje si wBa[nie w tym polu. Ostatecznie s to klien- ci, których starasz si  zBapa , ale jeszcze ich nie zdo- byBe[, a tak si skBada, |e wikszo[ firm bdzie mie wicej klientów do zdobycia ni| do utrzymania. Podstawowym zadaniem bdzie odkrywanie  ba- danie potrzeb i sposobów postrzegania, a tak|e zdoby- wanie wej[. Jest to klasyczny przypadek  problemu jajka i kury  jak zdoby wej[cia, nie rozumiejc po- trzeb i jak zrozumie potrzeby, nie dysponujc odpo- wiednimi kontaktami? Klienci ci bd równie| bardzo wymagajcy, je[li Odkrywanie& chodzi o zasoby, a zwrot z inwestycji bdzie w ich przy- padku stosunkowo wolny. Pamitaj: dysponujesz ogra- niczonymi zasobami, nie  rozsmarowuj ich zbyt cien- ko! Ilu rozwojowych klientów kluczowych Twoja firma jest w stanie jednocze[nie  goni ? Niemal nieuniknione staje si w tym przypadku trudne zadanie, jakim jest dokonanie wyboru klientów z tej wiartki. Je|eli masz naprawd wielu rozwojo- wych klientów kluczowych, by mo|e warto bdzie powtórzy caBe wiczenie MIiSKK tylko dla tej grupy, aby wyró|ni najatrakcyjniejszych i zidentyfikowa Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 85 tych, którzy rokuj najwiksze nadzieje na rozwój. Masz tutaj do wyboru naprawd wiele opcji. Mo|esz zwiksza zaanga|owanie zasobów, je|eli okazja jest bardzo atrakcyjna bdz wybiera sobie poszczególnych klientów w momencie, gdy zaczn rokowa nadzieje na sukces. Je[li chodzi o t wiartk, musisz by przy- gotowany na eksperymenty, próby i  testowe przy- & i eksperymen- towanie dzielanie zasobów, aby dziki ka|demu do[wiadczeniu zdobywa now wiedz. Niektóre firmy zlecaj zajmowanie si tymi klien- tami swoim najmniej do[wiadczonym sprzedawcom, traktujc ten fragment macierzy jako swego rodzaju po- ligon szkoleniowy lub do[wiadczalny bdz te| przy- dzielaj ich kierownikom ds. kluczowych klientów, którzy i tak nie radz ju| sobie ze wspóBprac ze zbyt wieloma nabywcami z prawej górnej wiartki. W przy- padku gdy kierownictwo firmy postpuje w ten spo- sób, poniewa| nie widzi zbyt wielu szans na rozwój, czsto okazuje si, |e formuBowana jest samospeBniaj- ca si przepowiednia: firma przestaje si rozwija! In- nym typowym podej[ciem jest obarczanie odpowie- dzialno[ci za takich klientów zespoBu telesprzeda|y i oczekiwanie, |e jego czBonkom uda si przez telefon pozytywnie wpByn na sposób postrzegania firmy przez klientów. Nie da si zaprzeczy, |e istnieje tutaj zapotrzebo- wanie na energi i wytrwaBo[, a wiele firm postrzega klientów z tego pola jako naturaln zwierzyn dla swoich najlepszych Bowców (patrz: krok drugi). Niektóre powo- Buj nawet specjalne zespoBy Bowieckie, zwane czsto  zespoBami ds. rozwoju firmy ,  zespoBami ds. nowych horyzontów lub chrzczone innego rodzaju zoriento- wanymi na przyszBo[ terminami. Taka taktyka mo|e okaza si wBa[ciwa, ale w takich przypadkach ko- nieczne jest czsto radzenie sobie z przeniesieniem 86 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów odpowiedzialno[ci za klientów z zespoBu Bowców na  farmerski zespóB ds. kluczowych klientów. Bynajm- niej nie jest to Batwe zadanie  klienci czsto opieraj si takim zmianom. Warto byBoby zastanowi si nad sposobami radzenia sobie z takim przej[ciem jeszcze przed stworzeniem wspomnianych zespoBów Bowców. Klienci trwali Tych klientów nale|y przede wszystkim utrzyma. Ko- nieczne jest jednak równie| zarzdzanie nimi w celu ograniczenia zaanga|owania zasobów, które bd po- trzebne dla klientów kluczowych i rozwojowych. Z wielu wzgldów jest to najtrudniejsza kategoria. To dobrzy klienci  by mo|e s od wielu lat lojalni wobec firmy, a niemal na pewno wielu czBonków Two- jego zespoBu ma w[ród nich swoich ulubieDców. Trud- Uwalnianie na, ale wBa[ciwa decyzja wi|e si z przeniesieniem energii zasobów i energii po[wicanych takim klientom  po- i zasobów& trzebne s one gdzie indziej. Niektórzy ludzie (a bardzo czsto przedstawiciele handlowi odpowiedzialni za takich klientów) mogliby powiedzie, |e ich porzucasz. Sprzedawcom nie po- doba si koncepcja  wypuszczania klientów, ale czy| uwzgldniwszy caBy wysiBek, jaki wBo|yli, by ich zdo- by, ktokolwiek mógBby ich za to wini? Z nabywców nale|cych do tej kategorii nie nale|y jednak rezygnowa  trzeba raczej znalez sposoby dbania o klientów, które nie uwikBaj Ciebie i Twojego zespoBu w czasochBonne wywizywanie si z kBopotliwych zobowizaD. By mo|e wizyty handlowe mog odbywa si rza- dziej, a w zamian za osobisty kontakt mo|na zaoferowa nabywcy korzystanie z nowoczesnego i dobrze prze- szkolonego wewntrznego zespoBu sprzeda|y lub ze- spoBu telesprzeda|y? Nie jest to Batwe  strze| si, by w bezmy[lnym pdzie do obcicia kosztów, nie zmusi go Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 87 do korzystania z telefonicznego centrum obsBugi klien- tów. Je|eli zrobicie co[ niewBa[ciwie, wielu odepchni- tych w ten sposób klientów nigdy nie zada sobie trudu, |eby skorzysta z Waszej nowej obsBugi. Nie mo|esz jednak zapomina, |e telefoniczne centra obsBugi klien- tów mog wspaniale si sprawdza w przypadku tych, którzy zechc w ten sposób kontaktowa si z Twoj firm. W wielu przypadkach u|ytecznych rozwizaD do- starczy mog ró|nego rodzaju technologie e-commerce, ale bdz ostro|ny: wdra|aj takie systemy tylko wtedy, kiedy naprawd bd si one wiza z korzy[ciami dla klienta, a nie tylko dla Twojej firmy. Czsto klienci mog nawet wole takie rozwizania, je|eli wydadz im si one bardziej wBa[ciwe ze wzgldu na ich potrzeby. Konieczne mo|e okaza si ograniczenie zakresu lub rezygnacja z niektórych usBug (dostpu do wspar- cia technicznego, dostarczania informacji) bdz nawet wprowadzenie opBat za korzystanie z nich. To nieBatwe, ale je[li naprawd chcesz wdra|a ZKK, musisz na- uczy si znajdowa rozwizania takich problemów  i to takie, dziki którym nie stracisz szacunku, jakim darzy Twoj firm klient. Czsto sukces lub pora|ka w kontaktach z nowo & chodzi nie tyle o to, zidentyfikowanym klientem trwaBym zale| od tego, jak co[ zrobisz, jak firma poradzi sobie z opisanym powy|ej przej- ale, co zrobisz& [ciem. Powiedzmy, |e Twoje rozwizanie wi|e si z przeniesieniem klienta, który obecnie otrzymuje do- stawy bezpo[rednio z wBasnej sieci dystrybucyjnej firmy i umieszczeniem go pod opiek lokalnych dystrybuto- rów. Porównaj dwa alternatywne podej[cia do takiego przeniesienia. Podej[cie pierwsze. Klient otrzymuje pismo z przepro- sinami, a tak|e list od dyrektora, w którym dzikuje mu on za lojaln wspóBprac i wyra|a nadziej, |e nadal bdzie ona kontynuowana pomimo konieczno[ci 88 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów przeorganizowania prowadzonej przez firm dziaBal- no[ci. Klient przekazywany jest dystrybutorowi, który dostaje woln rk w zakresie wspóBpracy z nowym nabywc. Po podjciu decyzji o przekazaniu klienta i odbyciu niezbdnych spotkaD poprzedni pracownik dziaBu sprzeda|y odpowiedzialny za danego nabywc nie utrzymuje ju| z nim |adnych kontaktów. Podej[cie drugie. Dostawca i dystrybutor wspólnie prze- prowadzaj prezentacj korzy[ci, jakie odniesie klient, gdy zacznie si nim zajmowa lokalny dystrybutor  mówi m.in. o krótszych terminach dostaw, wikszej ich czstotliwo[ci, dostpno[ci odmian produktu od- powiadajcych lokalnym uwarunkowaniom oraz bar- dziej osobistych relacjach z klientami. Dotychczasowa osoba kontaktowa z dziaBu sprzeda|y pomaga dystry- butorowi zrozumie nowego klienta i pozostaje w kon- takcie z nabywc przez caBy okres przej[ciowy. Niezale|nie od tego, jakie rozwizanie wybierzesz, zadanie bdzie polega na odzyskaniu czasu Twojego i Twojego zespoBu oraz  sprzedaniu zmian twoim  trwaBym klientom w sposób pozytywny. SByszaBem, jak pewien prezes mówiB o  agresywnym utrzymywa- niu klientów  to nie jest zBe okre[lenie. Klienci okazjonalni To klienci, których z chci obsBu|ysz, je|eli wspóB- praca z nimi bdzie odpowiada Twoim priorytetom. & je|eli mo|esz Nie powiniene[ formuBowa obietnic na wyrost, których i wtedy, nie bdziesz w stanie dotrzyma, ale te| nie powinie- kiedy mo|esz& ne[ traktowa tych nabywców jako zBa koniecznego. dobre terytorium dla  Bowców & Doceniaj to, |e chc od Ciebie kupowa, ale przychody ze sprzeda|y potraktuj tak, jak nale|y je traktowa  to Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 89 dochód, który pomo|e Ci rozwija relacje z klientami kluczowymi oraz rozwojowymi klientami kluczowymi. Co najwa|niejsze, nie pozwól, by tacy klienci  kradli Twoje zasoby. Czsto bdzie si zdarza, |e  soczyste zamówienie bdzie wymaga zaanga|owania caBej za- Bogi  wszyscy dobrze si poczuj i wszyscy wszystkim bd gratulowa, dopóki kto[ nie odkryje, |e w caBym tym zamieszaniu zawiedli[cie prawdziwego kluczowego klienta. No có|, zdarza si. PAKIETY OPROGRAMOWANIA Istniej systemy proste i zBo|one, tanie i drogie. Upew- nij si, |e zasigniesz porady osób do[wiadczonych, zanim wybierzesz którkolwiek z dro|szych opcji. Osta- tecznie najlepiej jest potraktowa oprogramowanie jako zbiór  sprytnych narzdzi obliczeniowych, dziki któ- rym prezentowane przez Ciebie dane bd wyglda bardziej profesjonalnie. I w tym przypadku prawdziw warto[ci jest my[lenie, a nie poleganie na oprogra- mowaniu. Prosty pakiet mo|na otrzyma za darmo od firmy INSIGHT (patrz: rozdziaB 11.,  Nastpne kroki&  ). Dziki oprogramowaniu nie bdziesz ju| musiaB przeprowa- dza |adnych skomplikowanych obliczeD, a tak|e uzy- skasz prosty sposób na rejestrowanie i aktualizowanie wykonywanych analiz oraz tworzenie drukowanych raportów  nie zapominaj jednak, |e oprogramowanie nie mo|e zastpi rzetelnej dyskusji i wykorzystywania potgi umysBu. 90 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów wiczenie praktyczne Wybór klientów do selekcji Zanim przejdziesz do kroku siódmego i ósmego (wybór kryteriów dla dwóch osi), musisz zaj si pewn wa|n kwesti zwizan z wstpn selekcj, aby unikn dwóch bardzo konkretnych problemów. Pierwszy problem ma natur praktyczn  je|eli masz na rynku wicej ni| garstk klientów, umiesz- czenie wszystkich w jednej macierzy oka|e si nie- mo|liwe. Pamitaj: poniewa| jeste[my zainteresowani zarówno potencjalnymi, jak i istniejcymi klientami, mo|e si okaza, |e s ich setki! Drugi problem polega na tym, |e gdy ju| roz- poczniesz proces porównywania poziomów atrak- cyjno[ci klientów w oparciu o standardowy zestaw kryteriów ustalony w kroku siódmym, mo|e si oka- za, |e porównujesz jabBka z gruszkami. Czy wszyst- kich klientów mo|na porównywa na podstawie jed- nego zestawu kryteriów? Je|eli Twoja firma dziaBa w jednym, bardzo wyraznym segmencie rynkowym, odpowiedz na to pytanie bdzie twierdzca, ale im wicej segmentów obsBugujecie, tym trudniejsze b- dzie przeprowadzenie takiego porównania. Rozwizanie drugiego problemu w wielu przypad- kach pozwala pozby si równie| pierwszego. MIiSKK najlepiej wykorzystuje si do odró|niania klientów w obrbie okre[lonego segmentu rynkowego. W kroku pitym przeprowadzisz segmentacj rynku na podsta- Najpierw wie BaDcucha okazji znalezionego w kroku czwartym. segmentacja Je|eli naprawd chcesz porównywa klientów dzia- Bajcych w ró|nych segmentach (by mo|e po to, |e- by zidentyfikowa globalnych klientów kluczowych dla caBej firmy), mo|e Ci si to uda, pod warunkiem, |e zastosowane kryteria bd wystarczajco szerokie. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 91 Oto kilka wskazówek: Je|eli robisz to po raz pierwszy, mo|e si okaza, |e warto bdzie wybra na prób maB grup klientów. By mo|e rozmy[lnie wybierzesz nazwy, które spo- Przeprowadz wstpn selekcj, dziewasz si znalez w ka|dym z pól, praktycznie sporzdzajc przeprowadzajc  test procesu. Pózniej bdziesz list próbn mógB korzysta ze zdobytej w ten sposób wiedzy. Nie musisz porównywa ka|dego z ka|dym  gru- py klientów liczce do 10 podmiotów s zarówno praktyczne, jak i wystarczajco reprezentatywne. Najpierw wykonaj caBe wiczenie na papierze i nie Najpierw zrób to na papierze& przejmuj si zbytnio absolutn precyzj. Mo|na po- wiedzie, |e robimy wszystko  na brudno . Warto[ takiego podej[cia polega na tym, |e mo|esz rozpo- cz proces grupowania klientów, nie dajc si jed- nocze[nie sparali|owa przesadnie analitycznemu nastawieniu  Twój umysB zacznie pracowa, ale si nie  zatrze . Gdy ju| zdecydujesz si na wdro|e- nie oprogramowania (o ile si zdecydujesz), zaist- nieje niebezpieczeDstwo, i| pogr|ysz si w sporach o liczb miejsc po przecinku, a co gorsza, pozwolisz, by stukot klawiatury zagBuszyB logik rozumowania. Istnieje równie| zagro|enie zwizane z robieniem niektórych rzeczy  na brudno  mo|esz uzna, |e pewne zadania zostan ostatecznie wykonane.  Na brudno znaczy czsto  i tak wiemy, |e to prawda , a tego rodzaju lenistwo umysBowe na dBu|sz met mo|e okaza si bardzo szkodliwe. Je|eli wykonasz to wiczenie w cigu godziny, bdzie to godzina zmarnowana. Mo|esz zdecydowa si na przeprowadzenie oceny klientów, którzy ju| zostali okre[leni jako kluczowi, aby ich ze sob porówna. To mo|e by u|yteczne 92 BByskotliwo[ to za maBo! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów wiczenie, ale pamitaj, |e macierz umo|liwia do- konywanie porównaD wzgldnych  najprawdopo- dobniej wszystkie pola i tak zostan wypeBnione. Pamitajc o tym, nie popeBnij bBdu polegajcego na zdegradowaniu niektórych prawdziwych klu- czowych klientów tylko dlatego, |e nie zostan po- równani z klientami nie-kluczowymi! Czsto powtarzaj to wiczenie. Im cz[ciej bdziesz je wykonywa, tym mniej czasu bdzie Ci ono za- biera i tym wiksz precyzj uda Ci si osign. Tak naprawd nigdy go nie skoDczysz  zawsze bdziesz mógB si czego[ dowiedzie i zyska wik- sz pewno[, a w ka|dym razie  dostrzec zmiany na otaczajcym Ci rynku. Na koniec najlepsza rada  masz do czynienia z na- rzdziem, a nie z cudownym lekarstwem. Nie wahaj  ZBota zasada MIiSKK si samodzielnie podejmowa trudnych decyzji  niekiedy pomóc Ci mo|e nawet niewielkie ukBucie w |oBdku [wiadczce o tym, |e  co[ jest nie tak . Przydaj si tu zarówno instynkty, jak i do[wiad- czenie, pod warunkiem, |e bdziesz miaB [wiado- mo[, |e to tylko przeczucia i nie zinterpretujesz ich jako sprawdzonych faktów.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Blyskotliwosc to za malo Skuteczne techniki planowania marketingowego skutep
Błyskotliwość to za mało! Dlaczego nie masz jeszcze strategii e biznesu
4h to za malo
Inteligencja to za malo Jak budowac wizerunek wiarygodnego lidera inbuwi
lekcja11 Raport to bardzo skuteczna technika!

więcej podobnych podstron