3434596971

16 Wartość przedsiębiorstwa

ekologiczne itp. prowadzi do tego, że przedsiębiorstwa, chcąc osiągnąć wiele celów, w praktyce żadnego nie realizują dobrze, a wielu nie realizują wcale. Mnogość celów stwarzała również poważne bariery dla skutecznego zarządzania, takie jak: niemożność tworzenia spójnych i długoterminowych planów strategicznych, rozmywanie systemów pomiaru efektywności, a co za tym idzie, powoduje trudności w budowaniu systemów motywacyjnych. Kwestie: czyje interesy powinny być uwzględniane w pierwszej kolejności i jak można godzić sprzeczności w tym zakresie, stanowią zawsze przedmiot burzliwych dyskusji. Natomiast w praktyce to siła przetargowa określonej grupy związanej z przedsiębiorstwem decyduje, czyj interes stoi na pierwszym miejscu, często ze szkodą lub całkowitym pominięciem interesu innych grup.

Największe problemy związane z ustaleniem hierarchii celów dotyczą przede wszystkim przedsiębiorstw średnich i dużych, w których nastąpiło rozdzielenie funkcji właścicielskich i zarządczych. W mniejszych przedsiębiorstwach, gdzie właściciele często jednocześnie zajmuje się zarządzaniem, pełniąc tym samym jednocześnie funkcje właścicielskie i menedżerskie, problemy te występują w mniejszej skali.²⁴ Kwestia określenia podstawowego celu, jaki przyświeca istnieniu przedsiębiorstwa, oraz układ sił poszczególnych grup interesu zależą od przyjętego w danym kraju, przedsiębiorstwie, modelu nadzoru korporacyjnego - CG (cor-porate governance), który jest definiowany jako organizacja relacji między właścicielami i zarządem w procesie sprawowania kontroli nad przedsiębiorstwem.²⁵ W Europie funkcjonują dwa modele CG:²⁶

•    kontynentalny i

•    anglosaski.

Powstanie tych dwóch modeli ma głęboki kontekst historyczny. Przemiany społeczne jakie następowały w kontynentalnej części Europy (wielkie rewolucje społeczne, poczynając od francuskiej), stały się podwaliną kontynentalnego modelu CG. Te doświadczenia społeczne

²⁴    Nie oznacza to, że sposobem na rozwiązanie problemu jest eliminowanie rozdziału funkcji właścicielskich i menedżerskich, gdyż mogło to być działanie nieefektywne z racji posiadanych kompetencji. Wiele jest jednak przykładów przedsiębiorstw, w których zarządzającym i pracownikom proponuje się udział we własności (zarządzanie partycypacyjne), aby ograniczyć konflikt interesów.

²⁵    Zob. J. Pioch, Corporate govemance w teorii i praktyce, [w:] Zarządzanie finansami. Cele - organizacja -narzędzia, materiały konferencyjne, pod redakcją D. Zarzeckiego, Uniwersytet Szczeciński, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 2001, t. 1, s. 188.

²⁶    Można też spotkać się z klasyfikacją, według której wyróżnia się model zewnętrzny, będący odpowiednikiem modelu anglosaskiego, i wewnętrzny, odpowiadający modelowi kontynentalnemu. Zob.: A. Peszko, Nadzór korporacyjny w procesie zarządzania wartością przedsiębiorstwa, [w:] Nowe tendencje w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. Aktualny stan i perspektywy rozwoju, materiały konferencyjne pod redakcją E. Urbańczyka. (Uniwersytet Szczeciński), Wydawnictwo Kreos, Szczecin 2003, s. 391-400.