1. Czym jest kierowanie ?

Kierowanie, to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

2. Czym jest optymalizacja ?

Optymalizacja - proces poszukiwania najlepszego (optymalnego) rozwiązania problemu, metody postępowania itp.; optymalizację można dokonywać ze względu na jedno wybrane kryterium oceny (o. jednokryterialna) lub określony zbiór kryteriów (o. wielokryterialna).

3.Co to jest efekt synergetyczny.

Synergia jest to zjawisko polegające na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy z elementów z osobna. Zjawisko nazwane jest często “efektem 2+2 = 5”. Szczególnym przypadkiem synergii jest efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi członkami w sposób zorganizowany, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

4.Podaj przynajmniej dwie definicje terminu „organizacja”, spotykane w literaturze przedmiotu.

Najogólniej organizacją można rozumieć jako jakąkolwiek wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu lub celów.

Organizacja inaczej to sposób ułożenia i przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia jej celów.

5. Rozróżnienie pojęć kierowanie, rządzenie, zarządzanie, administrowanie.

Kierowanie można rozumieć jako oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego , aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu.

Rządzenie jest to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu. Źródłem władzy są w tym przypadku legalne uprawnienia osób do rządzenia,

Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.

Administrowanie kierowanie przez państwo w określonych formach, w wyłączeniem działalności ustawodawczej oraz wymiaru sprawiedliwości.

6. Przesłanki do sprawowania władzy wg. Maxa Webera.

Władzę zdefiniował jako prawdopodobieństwo , że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób. Weber wyróżnił trzy idealne prawomocne typy władzy organizacyjnej.

1. Władzę charyzmatyczną opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez niego norm.

2. Władzę tradycyjną (tradycjonalną), czyli taką, która opiera się głównie na wierzę w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego, czyli władza przechodziła z ojca na syna.

3. Władzę racjonalną (legalną), która pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się ona „na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób, sprawujących władzę na mocy tych norm, do wydawania poleceń.

Jedynie władza racjonalna może być stosowana elastycznie. Tylko ją można bez większych komplikacji nadawać, przekazywać i odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona więc może być podstawą funkcjonowania współczesnych organizacji.

11. Dorobek organizacyjny Maxa Webera.

Do ważniejszych elementów dorobku zalicza się:

• teorię władzy,

• teoria biurokracji (organizacja biur)

Określił pojęcie władzy, jako relacje pomiędzy władzą a poddanymi na mocy której władza nakazuje określone postępowanie a poddani muszą się podporządkować woli władzy. Rozróżnił władzę na środki sprawowania i jej formy. Określił zasady biurokracji i działania biura.

12. Dorobek organizacyjny Karola Adamieckiego.

Walka z marnotrawstwem czasu stała się głównym celem w teoretycznych i praktycznych pracach Karola Adamieckiego. Wynalazł harmonogramy po to, by można było demaskować ukryte rezerwy czasowe wynikające z niedostatecznej harmonizacji procesów pracy. Harmonogramy służyły także projektowaniu organizacji, która minimalizowałaby przestoje i oczekiwania. Jednak Adamiecki nigdy nie myślał o minimalizacji przerw za cenę nadmiernego przeciążenia robotników. Zajmował się również analizą kosztów w celu znalezienia optymalnych charakterystyk organów wytwórczych. Wyniki badań w tym zakresie podsumował następującym twierdzeniem: dla każdego organu wytwórczego istnieje zawsze pewna, ściśle określona granica wydajności przy której koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. W celu ułatwienia znajdowania owej granicy stanowiącej optimum wytwórcze Adamiecki stosował specyficzne wykresy kosztów. Sformułował prawo harmonii. Miał bardzo duży dorobek dydaktyczny, tworzył programy nauczania zasad organizacji pracy i organizacji przedsiębiorstw przemysłowych.

Prawo harmonii Adamieckiego.

Podczas I międzynarodowego kongresu naukowej organizacji w Pradze Adamiecki przedstawił zasadę harmonii: „ aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym trzeba dobierać organy z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie”.

13. Dorobek organizacyjny Eltona Mayo.

Podczas eksperymentów Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne.

Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdziałania poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal wyłącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników.

15. Porównaj wykresy Gantta i harmonogramy Adamieckiego.

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowanie i kontroli. Projekt rozkłada się na odrębne zadania. Dla każdego zadania oszacowuje się czas realizacji i określa termin jego wykonania, niezbędny do zakończenia w ustalonym czasie całego projektu. Informacja ta jest przedstawiona w postaci klamry, której początek wyznacza datę rozpoczęcia, a koniec datę zakończenia każdego zadania. Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.

Harmonogramy Adamieckiego były to graficzne metody analizy i planowania pracy zespołowej. Badanie te doprwadziły do wniosku, iż przyczyną zbyt niskiej wydajności nie była zła praca robotników, lecz nierównomierny podział czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy byli przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy.

16. Prawo przekory Le Chateliera.

W myśl tej zasady, jeśli układ (chemiczny, fizyczny), znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, w układzie znajdują procesy zmniejszające wpływ tych bodźców. Wprowadzenie zmian w dotychczasowych sposobach działania powinno odbywać się stopniowo oraz w połączeniu z możliwie dokładnym informowaniem członków zespołu o ich skuteczności. W sytuacji przeciwnej zmiany związane będą ze stratami na pokonywaniu oporów, przeciwdziałanie w dążeniu do zachowania istniejącego stanu rzeczy.

17. Prawo harmonii Adamieckiego.

• prawo harmonii doboru - harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów (jed. wytwórczych). będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

• prawo harmonii działania - zgodnie z tym prawem konieczne jest aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie. Tylko dzięki realizacji tych praw (zasad) możliwe jest zmniejszenie kosztu straconego czasu oraz ograniczenie czy wyeliminowanie tzw. wąskich gardeł.

• prawo harmonii duchowej - wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy.

19. Wykres sprawności po reorganizacji (szok poreorganizacyjny).

Reorganizacja jest częścią zamiany w strukturze organizacji.

Krzywa reorganizacji

wynik

w

Pwo

t1 t2 t3 t4

Pwo - poziom wyników organizacji.

20. Cykl organizacyjny wg. Le Chateliera.

Cykl organizacyjny składa się z następujących etapów.

1. wybór celu, który mamy osiągnąć.

2. zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4. wykonanie stosownie do powziętego planu,

5. kontrola otrzymanych wyników.

21. Mechanistyczny model biurokracji Maxa Webera.

Model jego miał być wzorem, do którego powinny dążyć wszystkie organizacje „jedyną najlepszą metodą” działania. Wg. Webera idealna biurokracja wykazuje pięć podstawowych cech.

1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.

2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonania zadań.

3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linnię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji.

4. Menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwa w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnym.

5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

22. Zasady wydajności pracy H. Emersona

1. Wyraźnie określony cel.

2. Zdrowy rozsądek

3. Rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo.

4. dyscyplina

5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość

7. naukowe planowanie działań.

8. Wzorce, normy i harmonogramy działania.

9. Przystosowane warunku

10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji).

11. pisemne regulaminy i instrukcje.

12. nagradzanie efektywności (wydajności).

Zdaniem Emersona by przedsiębiorstwo mogło funkcjonować sprawnie, muszą być wprowadzone w życie wszystkie wymienione zasady. Są one uporządkowane według logicznej kolejności.

23. Zasady Zarządzania Wg. H. Fayola.

- podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,

- autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.

- dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.

- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.

- jedność kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika.

- podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

- wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe

- centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji

- hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.

- ład

- odpowiednie traktowanie personelu

- stabilność personelu

- inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów

- esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki

24. Teoria X i Y Mc Gregora oraz teoria Z wg. Ouchi.

Teoria X - przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko będzie to możliwe; aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi i grozić karami; przeciętna jednostka ludzka jest leniwa, woli aby nią kierowana, pragnie unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje i nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Teoria Y - wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub w wypoczynku; zaangażowanie w cele jest funkcją nagród; ludzie w służbie celów , w odniesieniu do których angażując się, sprawują samokierowanie i samokontrolę; wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązania problemów organizacji są rozpowszechnione w populacji pracowników; w warunkach współczesnego życia przemysłowego, intelektualne właściwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane.

Teoria Z - wskazuje że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowani pracownicy. Dożywotnie zatrudnienie, powolne oceny i awanse, niespecjlizowanie ścieżki kariery, ukryte mechanizmy kontroli, zbiorowe podejmowanie decyzji, zbiorowa odpowiedzialność, troska o całość.

25. Human Relations - nowy sposób postrzegania organizacji.

Jest to system naukowego zarządzania i kierunek administracyjny, który zyskał znaczną popularność wśród praktyków, ponieważ był źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają : jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś - administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego organizmu zachowania się uczestników organizacji.

26. Podział pracy - podstawowa idea organizacyjna.

Podział pracy jest to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania. Podział pracy reguluje takie procesy jak korzyści płynące ze specjalizacji, wpływ specjalizacji na morale pracowników, możliwości eliminowania niezadowolenia pracy bez jednoczesnej utraty korzyści płynących ze specjalizacji.

27. Sposoby wynagradzania pracowników stymulujące ich wydajność pracy.

System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi, w myśl pracownika, uzasadnić dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności oraz bezpośrednio kojarzyć się z jej wzrostem, aby było wiadomo, za co jest przydzielana, musi też być uznawana za słuszną przez pozostałych członków grupy roboczej, aby nie czuli się urażeni i nie odpłacali obniżeniem własnej efektywności.

29. Pomysły organizacyjne H. Forda.

W 1913 roku w nowych zakładach Ford Motor Company H. Ford wprowadził po raz pierwszy kompletny montaż samochodów w ruchu od surowego podwozia począwszy a na gotowym wozie kończąc. Dzięki temu skrócono czas montażu o połowę i zmniejszono do minimum wszelkie przestoje. Niemal wszystkie mechaniczne operacje produkcyjne rozbito na czynności proste, wykonywane w ściśle określony -jeden, jedyny, najlepszy - sposób i w ściśle określonym momencie. Aby utrzymać w firmie porządek, wprowadzono surowy regulamin pracy i utworzono Ford Service Department, czyli wydział bezpieczeństwa zakładu, zajmujący się inwigilacją pracowników i czuwaniem nad przestrzeganiem przez nich nakazów i zakazów.

30. Porównaj systematykę nauk o organizacji w ujęciu Z. Martyniaka, J. Stonera. oraz J. Kurnala.

Martyniak

• nurt inżynierski

• nurt uniwersalistyczny

• nurt humanizacyjny

STONER

• naukowe org. pracy

• klasyczna teoria org.

• szkoła behawioralna

• szkoła ilościowa

• ujęcie sytuacyjne

• podejście systemowe

KURNAL

• kierunek technologiczny

• kierunek administ.

• kierunek humanistyczny

32. Systematyka nauk ergologicznych wg. J. Zieleniewskiego

Najważniejsze kryterium to szczebel abstrakcji. Najwyższy szczeble reprezentujący: prakseologia.

34. Metody badań organizacyjnych - co, po co i jak badamy?

Badania nad działaniami dotyczą sposobu, w jaki agenci zmiany doskonalenia organizacji OD poznają, które aspekty organizacji należy ulepszyć i jak można jej pomóc we wprowadzeniu tych ulepszeń. Pokrótce, badania nad działaniami obejmują:

1. Wstępną diagnozę opracowaną przez agentów zmiany OD.

2. Zbieranie danych potwierdzających lub (falsyfikujących) diagnozę.

3. Przekazanie danych członkom organizacji.

4. Rozpoznanie danych przez członków organizacji.

5. Zaplanowanie odpowiednich działań.

6. Podjęcie tych działań.

35. Techniki badawcze wykorzystywane w badaniach organizacyjnych.

Wyróżniamy trzy powszechnie stosowane techniki w badaniach organizacyjnych:

1. Informowanie o sondażach - posługuje się ankietą ale nie ogranicza się do zbierania danych. Są one przekazywane kierownikom i podwładnym, tak aby wyniki sondażu mogły służyć za podstawę zmian.

2. Tworzenie zespołu - zespół lub grupa robocza stanowiąca podstawową komórkę organizacji, może być logicznym ośrodkiem zwiększania efektywności. Tworzenie zespołu w ramach OD ma podwyższyć efektywność zespołów oraz poczucie uczestnictwa ich członków. Tworzenie zespołu może być nakierowane na dwa różne rodzaje zespołów czy grup roboczych - grupa rodzinna (pracownicy +kierownik), grupa specjalna (powstaje w wyniku fuzji lub innej zmiany strukturalnej w organizacji). Celem powstania tycz grup jest ustalenie przeszkód skutecznej pracy zespołowej, poprawa wykonywania zadań i stosunków między członkami zespołu oraz ulepszenia procesu funkcjonowania zespołu, jak komunikowanie się czy przydzielanie zadań.

3. Siatka OD - jest oparta na siatce kierowniczej, opracowanej przez Roberta Blake'a i Jane Mouton. Siatka kierownicza przedstawia różne kombinacje troski o produkcję i troski o ludzi oraz zmierza do zwrócenia uwagi na obie te zmienne. Najskuteczniejszym stylem jest ten, w którym kierownicy tworzą zwarte, zaangażowane grupy robocze, charakteryzujące się zarówno wysoką wydajnością, jak i znacznym zadowoleniem.

37. Definicja pojęcia model w nauce organizacji.

Mianem model bywają określane konstrukty logiczne pełniące funkcje instrumentalne w teorii i praktyce organizowania. Spotyka się dwa podejścia do modelu: strukturalne i funkcjonalne. Przy pierwszym z nich modelem nazywany jest konstrukt, w którym został odwzorowany - przy zastosowaniu abstrakcji. Podejście strukturalne wymaga zatem tylko związku logicznego, jaki występować ma między przedmiotem rzeczywistym a odwzorcowującym go konstruktem, aby nazwać go modelem.

Podejście funkcjonalne modelami nazywane są konstrukty zastępujące w operacjach poznawczych i eksperymentach przedmiot rzeczywisty czyli oryginał. Związek logiczny oryginału z zastępczym przedmiotem poznania musi być oczywiście tak samo zachowany, jednak funkcją zastępczego przedmiotu jest przenoszenie wyników operacji i eksperymentów z modelu a oryginał.

38.Modele organizacji w ujęciu rzeczowym i czynnościowym.

Organizacja w ujęciu rzeczowym jest to wyodrębniona całość ludzkiego działania, która odznacza się cechą zorganizowania czyli rzeczy złożone z ludzi którzy za pomocą bazy materiałowej realizują złożone cele (przedsiębiorstwo, ministerstwo, szkoła).

Organizacja w ujęciu czynnościowym (organizowanie) to kierowanie funkcjonowaniem organizacji (tworzyć struktury, zmieniać struktury).

39. Algorytm (schemat blokowy) i jego zastosowanie w strukturalizacji przepisów organizacyjnych.

Algorytm jest to zbiór reguł postępowania określających sposób rozwiązania postawionego problemu w skończonej liczbie kroków.

Algorytmy działania, określane też mianem zasad prakseologicznych, mają charakter uniwersalny. Algorytmy wyznaczają w postaci kolejnych faz (etapów) to (sposób) postępowania w określonych sytuacjach. Są one często odkrywane i formułowane przez teoretyków, wchodząc w skład ogólnej wiedzy o sprawnym działaniu. Organizacje wykorzystują je dla racjonalizacji swojego funkcjonowania, wprowadzając do swego podsystemu technicznego. Algorytmy można podzielić na:

• procesu decyzyjnego

• cyklu działania zorganizowanego,

• podejścia systemowego

• twórczego myślenia (indywidualnego i zespołowego)

• wprowadzania usprawnień i ulepszeń

• upraszczania

40.Modele programowanie liniowego, kolejek, symulacyjne, prognozowanie i inne.

Modele programowania liniowego są powszechnie stosowane do określania najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów dla uzyskania jakiegoś pożądanego celu. Modele programowania liniowego uważa się za normatywne, gdyż umożliwiają wyszukanie rozwiązań optymalnych. Programowanie można stosować do problemów, które da się wyrazić w postaci zależności liniowych, czyli wprost proporcjonalnych. Służą one do takich operacji gospodarczych czy przemysłowych, w których można ustalić jakąś wartość maxymalną lub minimalną np. najwyższą wydajność maszyn, idealny poziom zasobów, czy najlepszą kombinację asortymentu.

Modele kolejek opracowano po to, by ułatwiać kierownikom podejmowanie decyzji dotyczących najodpowiedniejszej długości kolejki .

Modele symulacyjne. W pewnym sensie wszystkie modele posługują się procesem symulacji w tym znaczeniu, że naśladują rzeczywistość. Jednakże modele symulacyjne są specjalnie projektowane do sytuacji, które są zbyt złożone, aby można je było pisać lub rozwiązać za pomocą normalnych równań matematycznych. Modele symulacyjne starają się odtworzyć część operacji organizacji, aby stwierdzić, co się z nią stanie po pewnym czasie, albo aby przeprowadzić nad nią eksperymenty za pomocą zmiany wartości pewnych zmiennych. Tak więc modele symulacyjne są raczej opisowe, a nie normatywne. Modele te stosowane są do różnych celów, w tym do testowania systemów maszyn i operacji na wielką skale, takich jak porty lotnicze.

Prognozowanie. Wiele metod prognozowanie posługuje się wyrafinowanymi technikami matematycznymi TD, jest ono potrzebne do zapewnienia danych wejściowych do innych modeli, są podstawowymi pomocami przy planowaniu i rozwiązywaniu problemów. W istocie, prognozy stosowane są nie tylko jako dane wejściowe do modeli rozwiązywanie problemów TD, ale także służą do ustalania samych przesłanek, na których oparte są plany i instrumenty kontroli.

41. Modele planowania i kontroli (CPM, PERT). CPM, PERT są sieciowymi metodami planowania i kontroli. Polegają one na podziale zamierzenia na odrębne operacje, a następnie wykreśleniu kolejności ich wykonania, terminów rozpoczęcia i zakończenia oraz ukończenia całości. CPM i PERT są w zasadzie podobne, lecz lepiej je wykorzystywać w nieco odmiennych sytuacjach. CMP jest odpowiedniejsza do powtarzalnych procesów, w których zadania mają stały czas trwania i znane terminy realizacji; PERT nadaje się zwłaszcza do procesów niepowtarzalnych, w których można tylko w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakończenia zadań. Aby program przekształcić w sieć PERT i CPM należy spełnić cztery warunki:

1. Całe zadanie musi być rozbite na poszczególne zadania. Zadania te z kolei umieszcza się w sieci w postaci zdarzeń i działań. Zdarzenia przedstawione są w formie kółek; określają one zakończenie w danym momencie niektórych zadań. Działania oznaczają czas lub zasoby potrzebne na przejście od jednego do drugiego zdarzenia; zwykle ilustruje się je na wykresie w postaci strzałki.

2. Zdarzenia i działania umieszcza się na wykresie w sposób logiczny, sekwencyjny i zintegrowany. Np. każde działanie rozpoczyna się i kończy odpowiednim zdarzeniem.

3. Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie. W metodzie CPM ustala się jeden szacunek czasu trwania każdego działania. W metodzie PERT każdemu działaniu przypisuje się cztery szacunki czasu: ,,optymistyczny'', określający, ile trwać musi dane działanie w warunkach idealnych; ,,najbardziej prawdopodobny'' odpowiadający temu, ile dane działanie powinno trwać w warunkach normalnych; ,,pesymistyczny", zakładający, że właściwie wszystko będzie przebiegać źle; oraz ,,oczekiwany'', ustalający czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodobieństwa poprzednich trzech szacunków.

4. Trzeba ustalić krytyczną ścieżkę przebiegającą przez sieć.

42. Wyznaczanie "drogi krytycznej". Droga krytyczna (ścieżka krytyczna) jest najdłuższą pod względem czasu trasą przechodzącą przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne na wykonanie wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać jednocześnie). Łańcuch zadań o najdłuższym czasie jest ścieżką krytyczną. Zaznaczenie ścieżki krytycznej polega na tym, że wyznacza ona cały czas realizacji czy datę zakończenia całości zamierzenia. Jeśli opóźnieniu ulegnie zdarzenie na ścieżce krytycznej, to opóźni całe zamierzenie. Pozostałe ścieżki noszą nazwę podkrytycznych.

43. Obliczanie parametrów sieci.

44. Sieciowa optymalizacja harmonogramu realizacji.

48. Co rozumiemy przez formalną strukturę organizacyjną. Struktura zapisana w dokumentach organizacji. Wydziały przedsiębiorstwa mogą być formalnie zorganizowane według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej.

49. Omów zasady rządzące schematami organizacyjnymi. Schemat organizacji ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury organizacji; 1. Podział pracy. Każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. 2. Kierownicy i podwładni. Linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). 3. Rodzaj wykonywanej pracy. Opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. 4. Grupowanie segmentów pracy. Całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na układzie funkcjonalnym lub regionalnym. 5. Szczeble zarządzania. Schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

51. Omów pojęcia rozpiętości kierowania i zasięgu kierowania. Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników podległych danemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania może mieć wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, zaś duża rozpiętość przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem.

52. Szczupłość struktury organizacyjnej (struktury smukłe i płaskie). Struktura smukła charakteryzuje się stosunkowo dużą liczbą szczebli, komórki działające w jej strukturach są niewielkich rozmiarów, niewielka jest również rozpiętość kierowania. W tak skonstruowanej strukturze łatwo jest o wnikliwą kontrolę podległych pracowników przez kierownika, oraz stały nadzór i kierowanie procesem pracy. Pracownik wykonujący podstawowe czynności na stanowisku pracy ma określony zakres czynności do wykonania wykorzystując metody określone regulaminem i akceptowalne przez jego zwierzchnika. Tak wysokie sformalizowanie czynności wykonywanych w organizacji zapewnia szeroki wgląd kierownikom i jednostkom nadzoru w funkcjonowanie organizacji. W strukturach płaskich przełożony ma pod swoją opieką większą ilość pracowników, którym pozostawia większą swobodę działania. W związku z większą ilością podwładnych kontrola nie jest już tak dokładna. Wytyczne dotyczące kierowania zespołem pracowniczym są mniej szczegółowe gdyż polega się więcej na inwencji i kreatywności pracowników.

53. Wady struktur zbyt smukłych. Do wad struktur smukłych zalicza się: a) długi przepływ informacji od najniższych szczebli organizacji i odwrotnie, b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

54. Zasada jednolitości kierowania. Jedna z 14 zasad zarządzania H. Fayola. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, posługującego się jednym planem. Na przykład dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.

55. Centralizacja i decentralizacja władzy. Problem odpowiedzialności. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji odnosi się do lokalizacji uprawnień decyzyjnych. W scentralizowanej strukturze organizacyjnej decyzje podejmowane są na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo lub nawet przez jedną osobę. W strukturze zdecentralizowanej uprawnienia te są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierowania.

56. Szczeble i stopnie w hierarchicznych strukturach organizacyjnych. W hierarchii organizacji możemy wyróżnić szczeble zarządzania oraz pracowników wykonawczych. Kierownicy pierwszej linii to najniższy szczebel w organizacji, na którym spoczywa odpowiedzialność za pracę innych , nosi nazwę pierwszej linii lub pierwszego szczebla zarządzania. Kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników. Termin kierownictwo średniego szczebla może odnosić się do więcej niż jednego szczebla zarządzania w organizacji. Kierownicy średniego szczebla kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. Kierownictwo najwyższego szczebla składa się z względnie niewielkiej grupy dyrektorów i odpowiada za całość zarządzania organizacją. Ustala ono politykę i współdziała z otoczeniem.

57. Struktura liniowa. W strukturach liniowych mamy do czynienia z prostym układem hierarchii władzy, wykonywania czynności i podejmowania decyzji. Pracownik ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, i któremu przekazuje informacje. Kierownik określonej komórki posiada stosowne uprawnienia decyzyjne i ponosi odpowiedzialność za jej działania. Całość stosunków pracowniczych podporządkowane jest systemowi hierarchii, informacja biorąca swój początek na samym dole, aby dotrzeć na szczyt struktury musi przejść kolejno poniższe stanowiska. Proces przekazywania informacji jest tu wydłużony a sama informacja może ulec zniekształceniu. Zaletą jest tu przejrzystość i prostota zależności organizacyjnych, wiadomo, co kto może i za co odpowiada, możliwość szybkiego podejmowania i egzekwowania decyzji. Cechą ujemną jest tu brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką. Pojawia się możliwość zaakceptowania rozwiązań niezadowalających a nawet niewłaściwych. Właściwe funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych specjalistów o szerokim przekroju specjalności i wysokich umiejętnościach menedżerskich.

58. Struktura funkcjonalna. Układ stosunków pracowniczych w strukturze funkcjonalnej oparty jest na ścisłej współpracy między kierownikami. Pracownik posiada kilku przełożonych, z których każdy odpowiedzialny jest za określoną część funkcji zarządzania. Kierownik jest specjalistą w swojej dziedzinie, wąska specjalizacja ma pozwolić maksymalnie skupić się na konkretnej funkcji, jaką wykonuje, podejmowane przez niego decyzje będą wynikiem rzeczowej analizy, sprawne zarządzanie zaś będzie zależało od jakości współpracy między kierownikami. Specjalizacja w strukturze funkcyjnej jest wartością kluczową, system ten pozwala na pełne wykorzystanie zalet specjalizacji. Zastosowanie struktury funkcjonalnej w czystej formie stwarza wiele zagrożeń dla prawidłowego funkcjonowania systemu, nieskoordynowanie pracy zespołu kierowniczego, konflikty kompetencyjne między kierownikami, manipulowanie poleceniami przez podwładnych.

60. Struktura sztabowa. Struktury sztabowe łącza w sobie elementy struktur liniowej i funkcjonalnej. Pracownik posiada jednego przełożonego a kierownik jest wspierany przez komórki pomocnicze w podejmowaniu decyzji. Kierownik posiada stosowne uprawnienia decyzyjne, więc odpowiada również za funkcjonowanie podległej mu komórki. Działania pomocnicze komórek w strukturach sztabowych polegają na zbieraniu i przetwarzaniu informacji, opracowywaniu projektów oraz doradzaniu w podjęciu decyzji, niekiedy na faktycznym podejmowaniu decyzji za wiedzą i aprobatą kierownika.

Struktury sztabowe dzieli się ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe.

Najczęściej znajdują się one:

1. przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, realizujących funkcje podstawowe;

2. wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii;

3. zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i szczeblach pośrednich.

W przypadku struktury pierwszego rodzaju dyrektor odkrywa znaczącą role w koordynacji pracy jednostek liniowych i sztabowych. W strukturze drugiego rodzaju podział na układ liniowy i sztabowy następuje w dużych jednostkach organizacyjnych, kryterium podziału zależeć będzie od funkcji, produktów, rynków lub regionu działania kierownik danej części organizacji jest odpowiedzialny za jej działania. Struktura sztabowa powinna łączyć w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej a niwelować ich wady, w praktyce jednak często występują konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

61. Struktury macierzowe. Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość, z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na zmieniające się warunki otoczenia. Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów według funkcji). W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,

- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

- usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

62. Więzi organizacyjne: służbowe (pracownik pracodawca);hierarchiczna (jedni mają władzę nad innymi); technologiczne (praca układa się w pewne ciągi); przedmiotowe (ludzi łączą przedmioty pracy); informacyjne (przekazywanie informacji); funkcjonalna (pomoc, współpraca, doradztwo); przestrzenne (położenie ludzi maszyn w przestrzeni); czasowe (kolejność działań, godzin pracy); kapitałowe (przypływ kapitału); społeczne; etyczna (współdziałanie między różnymi elementami struktury).

63. Kryteria rozczłonkowania struktur

64. Wpływ celów technologii, ludzi i otoczenia na kształt struktury czynniki strukturotwórcze - czynniki decydujące o tym, że struktura organizacji jest taka a nie inna: a) wewnętrzne leżące po stronie organizacji: * przedmiot działania (czy mamy jedna firmę czy wiele jednostek podporządkowanych zarządowi wówczas należy mieć strukturę sztabowo - liniową bo pozwala ona na prowadzenie jednolitej polityki w rozrzuconych zakładach i można oddzielić zarząd i jednostki; schemat struktury uzależniony od rodzaju prowadzonej działalności), * technika i technologia (różne poziomy i różne rozwiązania organizacyjne - praca ręczna wymaga dużej liczby komórek organizacyjnych, praca zautomatyzowana ogranicza liczbę pracowników przez maszyny, * wielkość organizacji i rynek jaki ma obsługiwać (mała firma nie wymaga zbyt skomplikowanej , rozbudowanej struktury w przeciwieństwie do dużej rozwijającej się firmy, * kwalifikacje kadry pracowniczej (gdy mamy wielu pracowników z niskimi kwalifikacjami wówczas struktura bardziej rozłożysta gdyż brak odpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze; gdy mamy kierowników liniowych z nie dostatecznie wysokim doświadczeniem i wykształceniem wówczas przy realizacji projektu dołączamy komórki doradcze. b) zewnętrzne * sytuacja na rynku (gdy koniunktura gosp. jest dobra wówczas firma ma możliwości rozwoju i może zatrudniać nowych pracowników - struktura staje się bardziej rozbudowana, zaś w przypadku słabej sytuacji na rynku firma musi angażować mniej kapitału to też redukuje liczbę zatrudnionych i struktura się zawęża), * siła konkurencji (aby wygrać przetargi i utrzymać się na rynku następuje rozwój komórek marketingowych poprzez zatrudnienie dodatkowych specjalistów - komórki doradcze), * przepisy prawne (ustanowione specjalnie wymagania dla utworzenia niektórych organizacji np. sp. z o.o.). c) cel w zależności jakie i ile celów postawimy organizacji oraz w jakim czasie będziemy chcieli je osiągnąć będziemy wiedzieli czy wystarczy nam prosty schemat z małą ilością pracowników czy może bardziej złożony z dodatkowymi specjalistami lub wyspecjalizowaną kadrą kierowniczą tak jak w strukturze funkcjonalnej w której mamy wiele komórek gdzie każda zajmuje się częścią działalności przed.; czy mamy do zrealizowania pewne zadanie wówczas wybieramy pracowników już z istniejących komórek więc nie ponosimy dodatkowych kosztów zatrudniania ludzi - struktura z zespołami zadaniowymi; czy struktura macierzowa gdy firma otrzymuje dodatkowe zlecenie i powołuje komórki które mają dużą zdolność adaptacyjną do realizowanych zadań.

65.Kłądka(most) Fayola pracownik wg niego powinien mieć tylko jednego przełożonego (zasada jedności kierowania i rozkazodawstwa), powodowało to, że struktura powinna być w odpowiedni sposób rozczłonkowana na różne piony ale był problem ze współpracą to też wprowadzono powiązania poziome, techniczne.

66. Przykłady instrukcji organizacyjnych * instrukcja obiegu dokumentów, * kancelaryjna, *BHP, * przeciwpożarowa, *obsługi maszyn i urządzeń,* obsługi klienta, * zabezpieczenia bazy danych poufnych i osobowych, * ochrony oprogramowań systemowych,* ochrony i zabezpieczenia obiektów.

67. Instrukcja kancelaryjna to jeden ze zbiorów przepisów tworzonych w organizacji, należy ona do oceny struktury według formalizacji i wykazuje zasady postępowania z korespondencją przychodzącą i wychodzącą z organizacji.

68.Statut jako konstytucja organizacji - zbiór przepisów określających strukturę, zadania i zasady działania jednostki organizacyjnej której dotyczy; elementy statutu: nazwa, siedziba, terytorium, przedmiot, czas działania organizacji, władzę organ, zasady członkostwa, zasady gosp. finansowej, sposób rozwiązania organizacji, system kontroli wew., zasady występowania w stosunkach prawnych.

69. Organizacje społeczne (dobrowolne) i ich specyfika.

70. Organizacyjne dylematy prawa o stowarzyszeniach

71. Osobowość prawna organizacji osoba prawna to wyodrębniona jednostka organizacyjna, która zgodnie z obowiązującymi przepisami może występować jako samodzielny podmiot prawa. Osoba prawna: * posiada własny majątek, * działania regulują przepisy oraz wydane na ich podstawie statuty osób prawnych, * powstają w wyniku wydania odpowiedniego aktu przez organ państwowy lub zawarcia stosownego porozumienia przez założycieli, * osobowość prawną otrzymuje organizacja dopiero z chwilą wpisu do rejestru osób prawnych prowadzonego przez sądy. Wyróżniamy osoby prawne: * skarb państwa, * sp. kapitałowe (akcyjna, z o.o.- kodeks handlowy), * przedsiębiorstwo państwowe (ustawa o przed. państwowych), * banki (prawo bankowe), * państwowe jednostki organizacyjne, * spółdzielnie (prawo spółdzielcze), * fundacje, * stowarzyszenia.

72. Specyfika więzi organizacyjnych w organizacjach społecznych

73. Organizacja nieformalna - współistnieje z formalną, składa się ze stosunków interpersonalnych i linii komunikowania się, które nieuchronnie pojawiają się gdy ludzie współpracują ze sobą.

74. Specyfika organizacyjna stowarzyszenia w porównaniu ze strukturą spółdzielni Stowarzyszenie- trwałe dobrowolne zrzeszenie obywateli łączących się w celu nie zarobkowego prowadzenia określonej działalności społecznej, kulturowej, również w celu realizacji zainteresowań. Zasady tworzenia: * grupa osób nie mniej niż 15 osób, * ustalenie statutu i wybranie komitetu założycielskiego, * ma osobowość prawną otrzymaną w chwili uprawomocnienia się postanowienia sądu o jego zarejestrowaniu, * może mieć własny majątek (składki członków, darowizny, spadki), * mogą prowadzić działalność gospodarczą dla realizacji celów, która jest zwolniona z opodatkowania, * zyski mogą być przeznaczone tylko na cele statutowe. Rodzaje: * wyższej użyteczności i zwykłe (brak osobowości prawnej, założyć mogą co najmniej 3 osoby, brak prowadzenia działalności gosp.).

Spółdzielnia- samodzielne, samorządne i dobrowolne zrzeszenie członków prowadzących działalność gospodarczą i społeczną - wychowawczą, zrzeszenie uwzględnia zrzeszonych w spółdzielni członków, może być założona przez osoby fizyczne (nie mniej niż 10 osób) lub osoby prawne (nie mniej niż 3). Założyciele ustalają statut, spółdzielnia podlega wpisowi do rejestru spółdzielni po czym otrzymuje osobowość prawną. Najwyższym organem jest walne zgromadzenie (podejmujące najważniejsze decyzje spółdzielni, podejmowane są one kolegialnie po przez głosowanie demokratyczne), następnie rada nadzorcza (ma co najmniej 3 członków, sprawuje nadzór i kontrolę nad działalnością spółdzielni), zarząd spółdzielni (kieruje bieżącą działalnością i reprezentuje ją wobec otoczenia, składa się co najmniej z 3 członków), członkowie spółdzielni.

75. Podstawy władzy kierowniczej władza nagradzania (jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania); władza wymuszania (polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, stosuje się do utrzymania określonego minimalnego poziomu efektywności lub do podporządkowania podwładnych); władza z mocy prawa czyli autorytet (podwładny uznaje, że ten kto dysponuje władzą ma prawo czy legalnie jest uprawniony do wywierania w pewnych granicach wpływu); władza ekspercka (polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawujący ma jakąś szczególną wiedzę, czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten na kogo wpływa, odnosi się to do konkretnej ograniczonej dziedziny); władza odniesienia (może nią dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego kto jej się poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego kto ją sprawuje, wiąże się z prestiżem i podziwem).

76. Rola i funkcje kierownicze role: kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi na zew. i wew. organ. na każdym szczeblu; są kanałami komunikacji w organ; są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność za wykonanie zadania i działania podwładnych; doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety; ustalają zadania i przydzielają je odpowiedniemu podwładnemu; analizują założony plan; są rozjemcami podczas nieporozumień w komórce i w organizacji; są politykami czyli nawiązują stosunki, stosują perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji; są reprezentantami całej organizacji; podejmują trudne i kłopotliwe decyzje i starają się znaleźć rozwiązanie.

Wg KATZA

Role kierownika: *międzyludzka(reprezentacyjna, przywódca, łącznik); *informacyjna (monitor upowszechniający, rzecznik); *decyzyjne (przedsiębiorca przeciwdziałający zakłóceniom, rozdzielający zasoby, negocjator).

Umiejętności kierownicze: *techniczne (to zdolności posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności); *społeczne (zdolność współpracowania z innymi ludźmi , rozumienia ich i motywowania, dotyczy to poszczególnych osób i grup); *koncepcyjne (to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji);

Wg Fayola

Funkcje: *planowanie (obmyślenie kierunku działania); *organizowanie (zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie);*rozkazywanie ;*koordynowanie (zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów); *kontrolowanie (sprawdzanie przebiegu realizacji planów).

77. Zależność umiejętności kierowniczych od szczebla kierowania

Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne, im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii tym bardziej będzie się angażować w ogólne, długofalowe decyzje, dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze. Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organ., przyczyną tego jest to, że kierownicy pracują przez innych. Duże umiejętności techniczne lub koncepcyjne nie są wiele warte jeśli nie można ich wykorzystać do inspirowania innych członków organ. i wywarcia na nich wpływu.

78.Cechy pożądane u kierownika *kompetencje intelektualne (możliwości poznawcze danej osoby: myślenie strategiczne, radzenie sobie z nadmiarem lub niedoborem informacji); *interpersonalne (umie wpłynąć na pozytywną atmosferę w grupie i zdolności mediacyjne); *określenie poziomu, kontroli i samokontroli zachowania ( związane z psychiką i osobowością danej osoby, z regulacją emocjonalną człowieka). Wg Livingstona przedstawił 3 cechy dla kierownika: *potrzeba kierowania (umie wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z nich zadowolenie); *potrzeba władzy (umie wywierać wpływ na innych i robi to dzięki swojej wiedzy i umiejętnością); *zdolność empatii (rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi emocjonalnymi reakcjami innych członków organ.).

79. Delegowanie władzy i przeszkody w tym procesie Delegowanie przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Klasyczne wskazówki delegowania: *obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność; *zasada szczeblowości (wskazuje, że musi istnieć zrozumiała linia podporządkowania przechodząca ze szczebla na szczebel, od najwyższego do najniższego poziomu organ., ważna jest kompletność delegacji czyli przydzielenie wszystkich zadań potrzebnych w organ., należy unikać luk, nakładania odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej niż jedną osobę i rozszczepiania zadań -czyli odpowiedzialność za to samo zadanie na więcej niż 1 jedn. organ.), *jedność rozkazodawstwa (każda osoba w organizacji powinna podlegać bezpośrednio 1 przełożonemu). Przeszkody w delegowaniu: *niechęć w delegowaniu uprawnień (brak poczucia bezpieczeństwa, niechęć do podejmowania ryzyka i delegowania zadań, utrata władzy, niechęć jako brak uzdolnień kierownika, niezorganizowanie i nieelastyczność kierownika, brak zaufania do podwładnych); *niechęć do przyjmowania delegacji ( brak poczucia bezpieczeństwa, unikanie odpowiedzialności i ryzyka, obawa przed krytyką i zwolnieniem za błędy, niechęć do nakładania na siebie dodatkowych obowiązków przez brak dostatecznych zachęt).

80. Styl kierowania - charakterystyczny dla danego kierownika sposób postępowania z pracownikiem. Wg Browna ze względu na sposób decydowania: *autokrata (wydaje decyzje bez uzgodnienia z pracownikami); *demokrata (włącza ludzi w proces decyzyjny); *nie ingerujący (uchyla się od podejmowania decyzji).Wg McGregora ze względu na opinię na temat pracowników: *kierownik X (pesymistyczny na temat poddanych, styl jego to przymuszanie do pracy, ostre środki oddziaływania), *kierownik Y (większość ludzi lubi i chce pracować, zachęca do pracy stosując metody perswazji). Wg Kwiatkowskiego ze względu na sposób wydawania poleceń: *zadaniowy (w poleceniu określa cel końcowy); *instruktażowy (sposób na wykonanie zadania). Styl wg postępowania z podwładnymi: *stopień nastawienia kierownika na zadanie czyli stopień zainteresowania pracą (nadzór nad poprawnością wykonania zadania), *stopień nastawienia kierowników na podwładnych (motywowanie podwładnych niż sprawowanie nad nimi kontroli).

81. Problem partnerstwa w strukturach hierarchicznych.

82. Hierarchia celów

1. Wyznaczając cele musimy mieć potrzebę (od mniej ważnej do najważniejszej- piramida):

*potrzeby fizjologiczne;* bezpieczeństwa;* asocjacyjne;* wiedzy zrozumienia świata;* estetyczne;* uznania;* samorealizacji.

2. Wg Krzyżanowskiego: * cel najbardziej ogólny (wyznaczamy go po to by wyznaczyć kierunek w którym mamy zmierzać); * cel zamierzony (osiągalny nie przez nasze pokolenie); * cel główny (osadzony w czasoprzestrzeni, osiągany przez nas); * cel zadania (propozycja celu na określone zadanie z uwzględnieniem terminu wykonania).

3. inne podziały celów:

* cele nadrzędne i podrzędne

* cel ogólny i c. szczegółowy oraz indywidualny

* c. krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe

* c. statutowe (nadane organizacji przez założycieli), koniunkturalne (definiowane przez ludzi zarządzających organizacją), egzystencjalne (organizacja to żywy organizm- celem jest przetrwanie i rozwój).

83. Przyczyny powstania partykularyzmu Partykularyzm wynika z błędu przy podejmowaniu celu jakim jest zła hierarchia celu. Polega on na tym, że realizuje się cele bliższe, mniej ważne, bardziej ogólne, które mogą być niekożystne dla przed.

84. Przyczyny występowania dewiacji organizacyjnych wynikają z błędu wielookreśloności czyli z pewnej ułomności języka (skróty myślowe, źle zrozumiane pojęcia), ludzią może wydawać się, że powinni robić tak a w rzeczywistości jest to błędem (inaczej).

85. Kumulatywność, asertywność i niezależność celów kumulatywność - osiągnięcie na wyższym poziomie jednego celu automatycznie pozwala na wyższym poziomie osiągnąć cel drugi; asertywność - im więcej osiągnę w zakresie jednego celu tym mniej osiągnę w zakresie drugiego;

86. Zasada TRES FACJUNT GOLLEGIUM (znaczy „trzej stanowią kolegium”) w prawie Rzymskim potrzeba przynajmniej 3 osób do utworzenia stowarzyszenia zdolnego do działań prawnych; gdy zebrały się 3 osoby można rozpocząć dyskusję, wykład.

87. Wyjaśnij pojęcia: quorum, konwentykiel, balotaż, votum seperatum, aklamacja quorum - wyrażane %, ilość osób na sali w stosunku do całości aby głosownie mogło się obyć; konwentykiel - zebranie organizacji, stowarzyszenia (zazwyczaj poufne, tajne) balotaż - głosowanie (zwykle tajne) w sprawie przyjęcia kandydata do organizacji, klubu lub dawniej przyjęcie wniosku za pomocą kartek lub gałek białych (za) i czarnych (przeciw); votum seperatum - zdanie odrębne, zdanie uczestnika narady odmienne od uchwały większości; aklamacja - przyjęcie lub odrzucenie wniosku jednomyślnie lub znaczną większością głosów.

88. Pojęcie biernego i czynnego prawa wyborczego bierne - poddajemy się pod osąd, prawo do kandydowania(21 lat); czynne - prawo do głosowania, wykonujemy czynność (18 lat).

89.Większość zwyczajna, kwalifikacyjna, absolutna, bezwzględna zwyczajna - podstawowa zasada, głosujemy ale bierzemy pod uwagę tylko głosy na tak lub nie, wstrzymuje nie bierzemy pod uwagę; kwalifikacyjna - za wnioskiem musi być więcej niż ustalone np. ¾, ⁴/₅, ½ znajdujących się na zebraniu; absolutna - za wnioskiem musi być więcej niż połowa w stosunku do znajdujących się na sali =>poziom bezwzględny, za wnioskiem musi być więcej niż połowa w stosunku do osób którzy powninni głosować =>poziom kwalifikowany; bezwzględna - za wnioskiem musi być więcej niż połowa znajdujących się na zebraniu, głosy wstrzymuję dolicza się do głosów na nie.

90. Organizacja wyborów - wybory to sposób kreowania przez obywateli przez głosowanie, należy określić czas i miejsce wyborów; ilość kandydatów wybory są oparte na zasadach: *powszechności - czynne prawo wyborcze; *równości -wartość każdego głosu jest na jednym poziomie; *bezpośredniości - wyborcy głosują na kandydatów którzy w wyniku glosowania obejmują mandat; *tajności -

91. Organizacja głosowań wybór techniki: większościowa - każdy członek ma 1 głos, oddać głos mogą: ludzie należący do zrzeszenia, niemający ograniczeń wynikających z ułomności umysłowej, posiadający czynne prawo wyborcze, nie pozbawieni praw obywatelskich; głosowanie tajne(sprawy personalne, drażniące, aby utajnic musi być zgoda wnioskodawcy + 1 osoby), jawne(przez aklamację, z remisem- przechodzi wniosek ten gdzie przewodniczący oddał głos); zakaz głosowania w cudzym imieniu; ważna kolejność przedstawiania propozycji, należy przyjąć sposób interpretacji głosu „wstrzymuję się”; aprobująca - głosujący ma więcej niż 1 głos; bordy - twożenie profili wyborczych; Condorcet - polega na porównywaniu parami, wadą jest duża liczba porówną i trudność w przeprowadzaniu i sprawdzaniu; wartościująca (Kotler) - każdy głosujący ma zestaw określonych liczbą punktów, które rozdaje w śród kandydatów.

92. Zasady naboru pracowników celem naboru jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich, wyróżniamy nabór: ogólny -dotyczy pracowników wykonawczych, organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju; wyspecjalizowany - dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju; rekrutacja pracowników z zewnątrz przez poszukiwanie w firmach konkurencyjnych, w prywatnych biurach pośrednictwa, przez ogłoszenia w gazetach i czasopismach fachowych, przez nabór absolwentów, bezpośrednie kontakty z organizacjami społecznymi i zawodowymi; rekrutacja z wewnątrz zalety- kandydat zna organizacje i jej członków, mniejszy koszt rekrutacji, większcze prawdopodobieństwo powodzenia cleu.

93.Ocena pracowników wg ośrodków oceny: przychodząca poczta (kandydat ma nowe stanowisko, ma ważny wyjazd i godzinę na przygotowanie- ocenia się jego efektywność działania); swobodna dyskusja grupowa: przedstawiony jest problem wymagający grupowego podjęcia decyzji, ujawniają się cechy przywódcze i cechy interpersonalne; gry kierownicze - testy sprawdzające inteligencję, wiedzę ogólną i cechy osobowości wg efektywności: ocena nieformalna prowadzona codziennie, kierownik spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze albo źle; ocena systematyczna prowadzona w sposób sformalizowany co pół roku lub co rok ma cztery główne cele: ocenia bieżącą efektywność pracowników, wyróżnia tych którzy zasługują na podwyżki płac, kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia, wyszukuje kandydatów do awansu; ocena formalna ocena podwładnych przez swojego przełożonego, ocena podwładnych przez grupę przełożonych, ocena pracownika przez grupę kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego, ocena przełożonych przez podwładnych

94. Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy awanse - powodują zachętę do osiągania wysokiej efektywności, ważne by były sprawiedliwe- oparte na zasługach i nieskażone protekcją, proces awansowania nie powinien być sprawą tajną -nie budzić nadzieji u wszystkich pracowników, należy uzasadnić awans z chwilą jego dokonania - ułatwia to uznanie autorytetu nowego kierownika; przeniesienia - stosuje się je do poszeżenia doświadczenia pracownków, do uzupełnienia powstających wakatów, dla utrzymanie możliwości awansowania i podtrzymania zainteresowania poszczególnych osób pracą, do przesunięcia pracownika o niezadowalającej efektywności; degradacje - rzadko wykożystywana przy postępowaniu z nieefektywnymi pracownikami lub nieposiadającymi wystarczającej wiedzy i kompetencji; zwolnienie - winika z braku kompetencji pracownika, nienależytego wykonywania powieżonych mu zadań, naruszena regulaminu pracy, redukcji stanowisk, likwidacji firmy lub na proźbę pracownika.

95.Źródła i rodzaje konfliktów w organizacjach rodzaje: *wewnetrzy konflikt u danej osoby (brak dokładnego określenia obowiązków osoby), *między poszczególnymi osobami (różnice osobowości), *konflikt między jednostką a grupą (reakcja osoby pod wpływem wywieranego nacisku przez innych), *konflikt między grupami tej samej organizacji (między linią a sztabem, robotnikami a kierownictwem), *konflikt między organizacjami (nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej, to konkurencja). źródła: *dzielenie zasobów (podstawowe zasoby są ograniczone), *różnice w celach (dla poszczególnych działów), *współzależność w pracy (wynika z tego, ze 2 lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań lub gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań lub gdy praca jest rozłożona równomiernie ale wynagrodzenie za nią jest odmienne lub gdy 1 komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną), *różnice wartości lub poglądów, *indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna (niejednoznaczne określenie obowiązków, niejasność celów brak wzajemnej wiedzy o pracy, niejasne sformułowanie zadań).

96. Konflikty między kierownikami a pracownikami wynikają z: *sprzeczności interesów grupowych (strajk), *wrogich interracji (walka, współzawodnictwo), *psychicznego napięcia (wrogie postawy zachowania), *role osobowości (różnorodność cech charakteru: kłutliwość, nadmierna pobudliwość, mała odporność na stres), *zachowania prowadzące do konfliktu (wzajemna zależność przy realizacji zadań, asymetrie związane z zadaniami-równy podział, obciążenia asymetryczne, niezadowolienie z pracy, niepewność-nieprecyzyjne rozdzielanie nagród i kar, zależność od wspólnych zasobów, blokady komunikacyjne i informacyjne)

97. Konflikt więzi funkcjonalnej i służbowej (między sztabem i linią) wynika z funkcjonalnych i osobistych różnic między tymi grupami, róznych horyzontów czasowych, celów, orientacji interpersonalnych, sposobów rozwiązywania problemów. Punkt widzenia linii: sztab przekracza swoje uprawnienia, nieprzydziela przydatnych rad, przypisuje sobie zasługi linii, ma zawężoną perspektywę widzenia i nie potrafi dostosować swoich wskazówek do ogólnych potrzeb i celów całej organizacji. Punkt widzenia sztabów: linia nie korzysta we właściwy sposób ze sztabów, opiera się nowym koncepcją, w zbyt małym stopniu uznaje autortyet sztabu.

98. Możliwość sterowania konfliktem i wykorzystania dla rozwoju organizacji sterowanie konfliktem daje plusy i minusy. Plusy: przywódzcy grupy wybranej wzmacniają swoją władzę, z konfliktu wyłaniają się nowi skuteczniejsi przywódcy, daje możliwość oddziaływania na grupy w sposób twórczy prowadzący do rozwiązania problemów, zwraca uwagę na problemowe obszary i prowadzi do skuteczniejszej realizacji celów, dzięki niemu analizuje się problemy bardziej wnikliwie i dochodzi do lepszych rozwiązań, prowadzi do bardziej aktywnej roli działania, po zmianie organizacyjnej zmierza do usprawnienia metod funkcjonalnych, prowadzi do większek wydajności, efektywności pracy podczas współzawodnictwa, pobudza do lepszej pracy, wywiera ożywczy skutek dla organizacji. Minusy: trudna współpraca między grupami w przyszłości, większe podziały pomiędzy komórkami, jego nierozwiązanie wpływa ujemnie na organizacje w której komórki są od siebie uzalerznione w dopływie informacji, załamuje łączność pomiędzy komórkami i podejmowania trafnych decyzji

99. Zmiany organizacyjne a czas życia organizacji siły zmian zew.: zależą od osiągnięć technicznych, działalności konkurencji, braku zasobów naturalnych, przepisów bezpieczeństwa i ochrony przed zanieczyszczeniami, wyższych stóp %, wykształcenia. Siły zmian wew.: wynikają z nowych strategii, technologii, postaw i zachowań pracowników. Reakcje kierowników na naciski na zmiany: reagowanie: *zaprzeczając ich istnieniu lub popierajac (wprowadzają modyfikacje, rozwiązują problemy w miaręich występowania, opracowują program planowań zmian), *opierają się im lub ich unikają. Zmiany wywołują plusy (ułatwienie pracy i szybkości, wprowadzają nowe technologie i tendencje poznawcze, nowe doświadczenia,poprawiają sprawność i wydajność pracy, dostosowują przed. do walki z konkurencją) i minusy (opór pracowników wynikający z niepewności co do przyczyn i skutków zmiany, niecheći do rezygnacji z istniejących przywilejów, świadomości ze zmiana ma slabe strony, niechęc do konieczności zniany utrwalonych postaw i zachowań, często zmiany są krótkotrwałe i wszystko powraca potem do tradycyjnego wzoru zachowań, strach przed dodatkową pracą za te samo wynagrodzenie, gorsze warunki pracy.

100. Rola agenta zmian to osoba ponosząca odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zniany, może być członkiem organizacji lub doradcą zatrudnionym z zewnatrz (zalecane przy złożonych i długotrwałych programach zmian gdyż taka osoba ma specjalistyczną wiedzę i umiejętności, brak obciążeń codziennymi obowiązkami operacyjnymi, posiada większy prestiż, osoby nie mające własnych interesów w organizacji mają większą szansę że pracownicy będą się im zwierzać, wysłuchiwać ich rad i że będą mogli formułować obiektywne sądy).

korzyści z reorganizacji

dołek kosztów reorganizacji czasowy

t czas

---