L A B O R A T O R I U M 4 / 2 0 0 9

|

R O Z M O W A

Z

. . .

6

Akredytacja
bez tajemnic

– Niektórzy ze względów ambicjonalnych chcą mieć

ładny szyld potwierdzający jakość ich laboratorium.

Takim osobom nie polecam akredytacji.

Z dr. inż. Eugeniuszem W. Roguskim, nowym dyrektorem

Polskiego Centrum Akredytacji, rozmawia Mateusz Musioł.

daje sobie rady, po prostu wycofuje się.
Do niedawna byłem jeszcze po drugiej
stronie, czyli byłem biorcą usługi PCA,
i wiem, że jeśli ktoś zaczyna proces akre-
dytacji, to już nie „popuści” i doprowadzi
sprawę do końca.

Rozpoczęcie tego procesu wiąże się
z dużymi kosztami…
Trzeba podejść do tego menedżersko.
To jest decyzja biznesowa wymagająca ana-
lizy – jeżeli przychody z usług badawczych
mogą być zwiększone ze względu na po-
siadaną akredytację, trzeba zrobić bizne-
splan i zobaczyć, ile trzeba zainwestować
pieniędzy w akredytację i jaki da to efekt
końcowy. Trzeba obliczyć korzyści z uzy-
skania akredytacji, o ile zwiększy się obszar
klientów, o ile zwiększą się przychody, jak
zwiększy się szansa wygrania w przetargu
na usługę badawczą. Rzadko laboratorium
stanowi odrębny element, najczęściej jest
ono częścią większego podmiotu gospo-
darczego, w którym są rada nadzorcza,
zarząd, dyrektorzy, czyli potrzebne jest
typowe zarządzanie finansami i kadrami –
akredytacja jest wtedy decyzją o charakterze
biznesowym. Czasem konieczność akredy-
tacji wynika z aktów normatywnych.

Czy wszyscy podejmujący decyzję
o ubieganiu się o certyfikat PCA
są świadomi tego, czemu on służy?

Z doświadczenia wiem, że w wielu wypad-
kach tak zwane najwyższe kierownictwo
decyduje się na „wstąpienie na drogę”
akredytacji ze względów ambicjonal-
nych – niektórzy chcą mieć ładny szyld
potwierdzający ich jakość, wiarygodność.
Takim osobom nie polecałbym akredyta-
cji, bo jest ona drogą trudną i nie służy
temu, by budować wizerunek. Oczywiście
poprawia go, ale przede wszystkim jest
narzędziem do świadczenia najwyższej ja-
kości usług, potwierdzonych przez trzecią
stronę. Posiadanie akredytacji świadczy
o wiarygodności i kompetencji.

Laboratoria, które uzyskują akredy-
tację, czerpią z niej zazwyczaj duże
korzyści.
Żyją wyłącznie z tego. Gdy się akredy-
tują, otwiera się dla nich świat usług.
Dzisiaj system oceny zgodności już nie
raczkuje, już istnieje, każde dziecko wie,
że ISO 9000 to jest jakość. Badania labo-
ratoryjne to, nikogo nie urażając, usługa.
W strategii zarządzania istnieją usługi
oparte na ludziach lub technologiach
bądź ich hybrydach. Akredytacja pole-
ga więc na sprawdzeniu wiarygodności
i kompetencji tych elementów. Najczęściej
występują formy łączone, czyli audytor
oceniający musi uznać na podstawie swej
wiedzy, czy ludzie są kompetentni, czy
aparatura jest sprawna i mierzy właściwie,

fot

. M. Musioł

Ile laboratoriów posiada obecnie akre-
dytację PCA?
Ponad 850, natomiast niedawno ob-
chodziliśmy uroczystość – wręczaliśmy
tysięczny certyfikat akredytacji labora-
torium badawczego. Część laboratoriów
po wygaśnięciu akredytacji z różnych
względów jej nie wznawia. Certyfikat
posiadają głównie laboratoria badawcze.
Oprócz tego akredytujemy laboratoria
wzorcujące – tych jest około 90.

Czy potrafi Pan oszacować, jaki pro-
cent laboratoriów, które składają wnio-
sek o akredytację, nie uzyskuje jej?
Będzie to trudne, ponieważ generalną
zasadą, jaką stosujemy względem labora-
toriów, jest, że jeśli zaczynamy, chcemy
dojść razem do końca. Jeżeli laboratorium
jest dobrze przygotowane, czyli kierow-
nictwo laboratorium, jego pracownicy
rozumieją, na czym polegają akredy-
tacja i system zarządzania, w zasadzie
wszystko przebiega bez problemu. Nato-
miast czasem nasi klienci nie za bardzo
są przekonani, zmotywowani, rozeznani,
a w związku z tym procesy akredytacji
przeciągają się. Odkąd jestem dyrektorem
PCA, na pewno żaden z naszych klientów
nie dostał od nas korespondencji: odma-
wiamy wydania certyfikatu akredytacji.
Jeżeli w pewnym momencie procesu akre-
dytacyjnego laboratorium uznaje, że nie

R O Z M O W A

Z

. . .

|

L A B O R A T O R I U M 4 / 2 0 0 9

7

czy metody są odpowiednie, czy wreszcie
wyniki badań są dobre.

Według jakiego klucza w PCA są za-
trudniani audytorzy? Jakie powinni oni
mieć kompetencje?
Profil laboratoriów jest bardzo zróżnico-
wany. W związku z tym potrzebujemy
ekspertów praktycznie we wszystkich dzie-
dzinach. Muszą oni mieć wysoką kompe-
tencję backgroundową, czyli wykształcenie
bazowe i spore doświadczenie w pracy
laboratoryjnej, to jest początek drogi.
Kandydata obejmuje system szkoleń oraz
stażowań, które mamy uruchomione.
Każdy staż ma swój program i trwa oko-
ło roku. Audytor przechodzi szkolenie,
audytuje pod nadzorem, aż dochodzi
do tzw. wyzwolenia, czyli zostaje wpisany
na naszą listę audytorów w określonych
specjalnościach. W przypadku zlecenia
wyszukujemy audytora z tej bazy danych,
ponieważ liczba zatrudnionych w PCA
– 56 osób – jest niewielka. Audytorów
kontraktowych, czyli tych, z którymi
stale współpracujemy, jest ponad 500.
Realizują oni zadania na konkretne
zlecenie na zewnątrz. Nasi audytorzy
pracujący w PCA wykonują minimalną
liczbę audytów rocznie, aby utrzymać
kompetencje. Wychodzimy z założenia,
że jeśli się nie audytuje, trudno później
podejmować właściwe decyzje, praktyka
jest niezbędna.

Ile zwykle trwa proces akredytacji?
Rekord czasowy to 3 miesiące i jest
to do zrobienia w takim okresie. Nato-
miast wolałbym nie podawać rekordu
w drugą stronę.

Nie powinno się przekraczać 12 mie-
sięcy od złożenia wniosku o akredy-
tację.
Tak, ustawa mówi, że po 12 miesiącach
albo jej udzielimy, albo odmówimy jej
udzielenia. Procesy te trwają jednak dłu-
żej, niektóre znacznie dłużej. Wynika
to z pewnego stanu, w jakim się znajduje-
my. Jesteśmy właśnie w punkcie zwrotnym.
Przez wiele lat system był ustawiony pod
klienta. Klient przychodził i w ogóle nie
miał świadomości, czego chce, wiedział
tylko, że powinien mieć jakiś dokument,
żeby istnieć na rynku. Uczyliśmy się na-
wzajem, my mówiliśmy, co powinno się
zrobić, weryfikowaliśmy swoją wiedzę,
to trwało tygodniami, miesiącami. Często
jest tak, że kierownictwo najwyższe mówi:

macie zrobić, pracownicy nie są przeko-
nani, jak nie są przekonani, system nie
zadziała. Mogą być stworzone dokumen-
ty, ale nie będzie systemu i wszystko się
przeciąga. W naszych procedurach, przy-
chylnym ustawieniu się do klienta, jest
pułapka. Zsumowałem czasy po stronie
klienta w procesie i maksymalnie, gdyby
klient wykorzystał wszystko, co do dnia,
wynoszą one 18 miesięcy. Mówiąc o re-
kordowych 3 miesiącach, mam na my-
śli następującą sytuację: wniosek został
złożony, odbył się 2-dniowy audyt, parę
tygodni później był raport i przyznaliśmy
certyfikat akredytacji.

Częściej jednak laboratorium musi
mocniej dostosować się do wymogów
PCA już po złożeniu wniosku o akre-
dytację?
Tak, często wnioski są składane, żeby tyl-
ko zarezerwować sobie miejsce w kolejce.
Są wtedy niekompletne, brakuje w nich
dokumentów. Automatycznie rejestruje-
my te wnioski, ale to dla nas nieszczęście,
ponieważ wskazujemy, co należy uzupeł-
nić, czas zaczyna płynąć. Może minąć
5 miesięcy, w trakcie których właściwie
nic nie zrobiliśmy, czasem niektórzy
proszą o przesunięcie terminów. Wymóg
12 miesięcy jest dzisiaj uciążliwy, ale
po wdrożeniu zmian, z których część już
wprowadziliśmy, część jeszcze projektuje-
my, będzie on absolutnie realny. Niestety,
z tego powodu będziemy musieli ograni-
czyć czas po stronie klienta. Z 12 miesięcy
zostaną im 2, może 3, pozostałe musimy
na tyle skrócić, by w ustawowym czasie
dokonać akredytacji. Chcę jednak do-
dać, że nie mówimy o wymogach PCA,
są to wymogi norm, my tylko sprawdza-
my ich przestrzeganie.

Jakie są najczęstsze błędy laboratoriów
w procesie akredytacji? Co sprawia
im największy problem?
Największy problem to świadomość. Tak
naprawdę system zarządzania jest w głowie
– albo się go rozumie, albo nie. Byłem
dyrektorem instytutu, który akredytował
się na początku lat 90., kiedy nie istniały
polskie wersje językowe właściwych norm,
nie było materiałów interpretacyjnych
czy szkoleń. Postanowiliśmy akredyto-
wać nasze laboratoria, mimo wszystko.
Przygotowanie do audytu zajęło nam
rok. Stworzyliśmy dokumentację, księgę
jakości, byliśmy tak zadowoleni, że mamy
wszystkie dokumenty. Pierwszy audyt się

odbył i… okazało się, że nic nie wiemy
na temat systemu. System zarządzania la-
boratoriami polega na pełnej, najlepszej
możliwej obsłudze klienta, czyli od jego
wejścia do otrzymania rezultatu końco-
wego. W instytucji, w której poprzednio
pracowałem, była portiernia, pierwszy
kontakt klient miał z portierem, bo mu-
siał przejść przez recepcję.

To już jest ten etap, który odstrasza
wielu.
Okazało się, że portier o systemie za-
rządzania nie wie nic. W związku z tym
trzeba było przygotować dla niego pro-
gram edukacyjny, przeszkolić go, ubrać
go przyzwoicie, bo to były inne czasy.
Wtedy, pamiętam, były różne boje, aby
przekonać radę, że trzeba desygnować
pieniądze na to, żeby portier miał białą
koszulę, krawat, granatowe spodnie, żeby
miał identyfikator, bo wtedy się go nie no-
siło, żeby wreszcie nie pił herbaty ze słoika
po ogórkach, tylko z filiżanki.

Zmiany musiały być głębokie,
i to w świadomości.
Zgadza się. Gdy opracowywaliśmy ze-
staw pytań kontrolnych, przygotowując
się sami, portier miał ich 12 czy 14, dy-
rektor – 300. Na każdym szczeblu były
pytania właściwe dla kompetencji na tym
poziomie i na wszystkich niższych, czyli
ja musiałem również znać odpowiedzi
na pytania, które byłyby zadawane portie-
rowi. Zajęło nam to dużo czasu, ponieważ
system trzeba było przyjąć w głowie. Przy-
gotowanie dokumentów to niewątpliwie
bardzo żmudna praca, ale nie zajmuje
to lat. Trzeba dojrzeć do tego, że chce
się mieć system. Determinacja najczęściej
wychodzi od najwyższego kierownictwa,
ale musi być zrozumiała aż do ostatniego
ogniwa – dla komórek księgowych, pra-
cowniczych, administracyjnych, bo tak
naprawdę, jeśli tam brakuje wsparcia,
to nie ma systemu. System nie dotyczy
samego laboratorium, dotyczy absolutnie
wszystkich pracowników. Moim zdaniem
większy problem jest w mentalności niż
w technice i kompetencji, ponieważ
z reguły w laboratoriach pracują ludzie
najwyższej kompetencji, czasem brakuje
wystarczających technologii, ale ten sam
pomiar, to samo badanie, można wy-
konać na różne sposoby. Chodzi o to,
żeby wynik był adekwatny, wiarygodny
i porównywalny – cechy te są kluczowy-
mi elementami systemu.

L A B O R A T O R I U M 4 / 2 0 0 9

|

R O Z M O W A

Z

. . .

8

Jakimi zasadami powinny kierować się
osoby wdrażające system jakości w la-
boratoriach, aby w miarę bezboleśnie
przejść przez proces akredytacji?
Powiem panu, że musi boleć.

Nie ma innego wyjścia?
Nie ma, to jest inny świat i on boli
aż do pewnego momentu, a potem się
tego już nie zauważa. Dokumenty na po-
czątku są niezwykle uciążliwe – jest ich
sporo, trzeba dbać o ich aktualizację,
weryfikację. Cóż, to nie nasza wola, mą-
drzejsi ludzie, którzy wymyślili ten system
i realizują go m.in. przez nas, stwierdzili,
że to się sprawdza.

Czy akredytacja laboratoriów na-
ukowych przynosi im dużo mniejsze
korzyści niż certyfikat PCA przyznany
laboratoriom komercyjnym?
Uważam, że laboratoria badawcze, w rozu-
mieniu – naukowe – w ogóle nie powinny
być akredytowane, bo to ogranicza ich ela-
styczność. Badania w takich laboratoriach
często są eksperymentalne, wynik nie jest
znany i kolejnymi przybliżeniami staramy
się go ustalić. Nie wspominając o samej
organizacji laboratorium badawczego –
naukowego. Każdy audytor wchodzący
do takiej placówki powiedziałby, że jest
w niej taki bałagan, że nie da się utrzymać
akredytacji. To jest zupełnie inna bajka.
Z czegoś jednak trzeba żyć. Nie zawsze
granty naukowe dają szansę utrzymania
laboratoriów, czasem trzeba świadczyć
usługi komercyjne. Wtedy laboratoria
naukowe akredytują się na określone me-
tody, gwarantują je przez system. Pewnie
idealnie byłoby, gdyby nie musieli świad-
czyć takich usług, natomiast rynek jest
taki, jaki jest.

Uważa Pan, że niektórzy słusznie
wzbraniają się przed złożeniem wnio-
sku o akredytację, tłumacząc to wy-
sokimi kosztami dostosowania się
do wymogów PCA?
To zależy. Dostaję pisma od kierowników
laboratoriów, którzy mają do zapłacenia
składkę w wysokości 2 tys. zł rocznie
i proszą o jej obniżenie. Jeżeli kogoś
nie stać na zapłacenie 200 zł miesięcz-
nie, to co to za laboratorium? Może nie
świadczy usług, może nie ma klientów?
Może na wyrost robiło akredytację? Zro-
bienie akredytacji i nieświadczenie usług
mija się z celem. Przyjdziemy do takiego
laboratorium za rok na nadzór i powie-

my: nie świadczycie usług, utraciliście
kompetencje – i zawiesimy akredyta-
cję. Jeżeli usługi nie będą świadczone,
to stwierdzimy, że ktoś nie ma praktyki
i nie ma kompetencji.

Czy jest to najczęstszy powód zawie-
szania akredytacji?
Tak, właśnie taki, że laboratorium nie
ma klientów. Nie mam zamiaru nikogo
odwodzić od systemu, ważny jest jed-
nak rozsądek. Moim zdaniem clue jest
na samym początku drogi, tam, gdzie
podejmuje się świadomą decyzję o wej-
ściu na tę drogę.

PCA odczuwa kryzys gospodarczy?
Niektóre laboratoria wnioskują o za-
wieszenie swojej akredytacji, bo nie
mają klientów, więc my też nie mamy
klientów.

Zauważa Pan spadek liczby składanych
wniosków o akredytację?
Nie, bo mamy do czynienia z dwoma
grupami klientów – zdeterminowanymi
i zobligowanymi. W pierwszej potrzeba
akredytacji wynika z biznesplanu, chęci
i ambicji, w drugiej klienci przymusze-
ni są systemem prawnym. Są to niestety
dwie różne grupy klientów.

Z którymi z nich lepiej się Panu
pracuje?
Zawsze z kompetentnymi, natomiast
czasem kompetencja nie wystarczy,
bo to są jednak pieniądze – co tu dużo
mówić, my też świadczymy usługę. Je-
steśmy chyba jedyną instytucją w Pol-
sce, która od sześciu czy siedmiu lat nie
podniosła stawki godzinowej za swoją
usługę.

Nie przewiduje Pan zmiany tego stanu
rzeczy w najbliższym czasie?
Jesteśmy na własnym rozrachunku, nie
mamy dotacji budżetowych na utrzyma-
nie, jesteśmy specyficznym organem ad-
ministracji publicznej, ale nie państwowej,
nie otrzymujemy więc pieniędzy z kiesze-
ni podatnika. Do tego płacimy bardzo
wysokie składki organizacji międzynaro-
dowych. Jesteśmy organizacją, która nie
powinna przynosić zysku, ale z drugiej
strony nie powinna przynosić strat. Jaki
byłby ze mnie szef jednostki, gdybym do-
prowadził do utraty jej płynności finan-
sowej? W związku z tym może i będzie
trzeba podnieść stawkę, ale rozważymy,

czy w ogóle to zrobimy, jeśli damy radę
z czego innego załatać ewentualną dziurę.
PCA ma od kilku lat przyzwoity wynik
finansowy, ale ta tendencja ma bardzo pi-
kującą krzywą. Zastanawiamy się nad zop-
tymalizowaniem procesów m.in. ze względu
na koszty. Czy to duże koszty, jeżeli opłata
wstępna wynosi 2,5 tys. zł, audyt kosztuje
7-10 tys. zł, opłata wynosi 12-15 tys. za la-
boratorium, dodatkowo roczna składka,
zależna przede wszystkim od liczby perso-
nelu? To wszystko zależy. Gdy poprzednio
byłem w instytucie, w którym mieliśmy
3 duże laboratoria i ponad 100 stanowisk
laboratoryjnych, składka stanowiła 1% na-
szych kosztów, może nawet mniej. Akredy-
tacja to koszt uzyskania przychodu. Nie
ma akredytacji, nie ma przychodów albo
są one dużo mniejsze. Jest akredytacja –
odnosimy ją do przychodów.

Obawy wielu pracowników lub kierow-
ników laboratorium przed wysokimi
kosztami uzyskania akredytacji nie
są więc do końca uzasadnione?
Jeżeli laboratorium ma milion, 2 milio-
ny czy 5 milionów przychodu roczne-
go, to wyłożenie 7 tysięcy nie jest dla
niego żadnym problemem. Jeżeli ktoś
nie świadczy usług i ma deficyt, czyli
ma problem z wypłaceniem pracownikom
pensji, to dla niego i 2 tysiące zł to jest
za dużo.

Akredytacja nie będzie wtedy rozwią-
zaniem problemu.
To absolutnie kwestia podjęcia decyzji
kompetentnej w rozumieniu biznesowym.
Zanim znaczenie ma jakość świadczonych
usług, istotna jest jakość w biznesie. Jeżeli
ktoś nie potrafi zbudować scenariusza biz-
nesowego na najbliższy rok, 2, 3, 4 lata,
najlepiej na pełen okres, na który przyzna-
ny jest certyfikat akredytacji, to, powiem
szczerze, jest niskiej jakości biznesmenem,
niskiej jakości menedżerem, który nie
potrafi planować.

Czy uważa Pan, że firmy zewnętrzne
lepiej pod tym względem przygotowują
laboratorium do przyznania mu akre-
dytacji, niż może to zrobić laborato-
rium własnymi siłami?
Generalnie stosuję logikę outsourcingu. Je-
żeli w firmie coś można zastąpić wysokiej
jakości usługą, nawet przy tych samych
kosztach, należy to zrobić. Natomiast
tu jest inaczej. Jeżeli początek drogi jest
w głowie, czyli w mentalności, w przeko-

J

R O Z M O W A

Z

. . .

|

L A B O R A T O R I U M 4 / 2 0 0 9

9

naniu, w determinacji, to jeżeli zadanie
zlecane jest na zewnątrz i otrzymywana
jest gotowa dokumentacja, to nie ma sys-
temu; może inaczej – niewielkie są szanse,
aby system zafunkcjonował. Tak naprawdę
to musi boleć, po prostu każdy z uczestni-
ków procesu, od portiera do prezesa, czy
odwrotnie, musi przejść drogę cierniową,
musi się wymęczyć, bo inaczej nie zrozu-
mie systemu. Logika akredytacji i syste-
mu oceny zgodności jest w postrzeganiu
świata, postrzeganiu wykonywanej pracy,
i tego się zdobytym „kwitem” nie załatwi.
Nazywam tak certyfikat, bo wtedy jest
on dla mnie tylko kwitem. Przyjdzie taki
moment, że w laboratorium pojawi się
doświadczony audytor i natychmiast się
połapie. To nawet nie to, że ktoś się nie
nauczył na pamięć tego, co jest w tych
kwitach – mógł się nauczyć, ale widać,
że nie rozumie. Audytor, jak belfer, po pię-
ciu pierwszych zdaniach wie, czy to jest
wyuczone na blachę, czy mówione nawet
z błędami, ale wynikające z wewnętrznego
przeświadczenia. Stąd też drobne uchy-
bienia wynikające z tego, że ktoś sam się
z tym borykał, są traktowane zupełnie
inaczej. Nie świadczymy doradztwa, nie
mamy do tego prawa, natomiast na pew-
no nie robimy tak, że przyjmujemy układ
zerojedynkowy: źle, źle, źle.

Na pracowników laboratoriów nie
powinien zatem, wraz z nadejściem
audytora, padać blady strach?
Wkrótce zaczynamy nowe szkolenie
audytorów, próbujemy zmienić obli-
cze audytu na tzw. audyt przyjazny,
chcemy szkolić naszych audytorów
w podejściu partnerskim, nie kontro-
lerskim, chciałbym, żeby klienci o tym
dobrze wiedzieli. Jeżeli tylko w jakimś
przypadku jest inaczej, to chcemy być
o tym poinformowani. Audytor to nie
jest konduktor, kontroler, to ekspert,
który przychodzi porozmawiać z innymi
ekspertami, partnerami. I ten ekspert
na koniec ma napisać dwie rzeczy: la-
boratorium kompetentne i wiarygodne
albo niekompetentne i niewiarygodne.

Oczywiście, zgodnie ze standardem
17025 po stronie biorcy usług, czyli
laboratorium, leży udowodnienie temu
audytorowi, że jest kompetentne i uzy-
skuje wiarygodne wyniki, przedkłada
mu więc na to różne dowody. Natomiast
nasz audytor będzie mówił, co mogłoby
być lepiej, co można poprawić na kilka
sposobów. Nie powinien on wskazywać
jednego rozwiązania, bo byłoby ono
sugerujące. W systemie zarządzania nie
ma rozwiązań uniwersalnych, na tym
polega jego złożoność. Jeżeli akredytuje
się metodę, sprawdza się, jaki ma być
wynik, z jaką dokładnością, jaka ma być
jego wiarygodność, weryfikujemy, czy
dobrane narzędzie jest adekwatne. Przy
ocenie laboratorium element audytora
wiodącego i audytorów technicznych jest
dla nas kluczowy, oceniany jest czynnik
ludzki, czyli doświadczenie, wiedza oraz
rozmowa, bo przecież partner poddający
się audytowi ma prawo głosu.

Co w sytuacji, jeżeli ci partnerzy nie
potrafią ze sobą rozmawiać?
Może być tak, że dwaj eksperci się „ze-
tną”, istnieje potrzeba rozstrzygnięcia. Je-
żeli audytor źle się sprawuje, jeśli jest coś
nagannego w jego zachowaniu, chcemy
o tym wiedzieć, żebyśmy mogli to napra-
wić. Niezgodność stanowisk musi znaleźć
swoje odzwierciedlenie w raporcie z oceny.
Jeśli tego nie wiemy, myślimy, że wszystko
jest w porządku – w terminie dostaliśmy
raport, działania korygujące są wykony-
wane – nie wiemy, że coś było nie tak.
Jeśli decyzje PCA oparte na raporcie
z oceny dalej są niesatysfakcjonujące dla
klienta, to jest przecież komitet odwo-
ławczy. Klienci są jednak coraz bardziej
świadomi, nie chciałbym ich podpusz-
czać na samego siebie, ale czasy są takie,
że jak się zamawia usługę i za nią się płaci,
trzeba wymagać najwyższej jakości. Trze-
ba reagować, gdy coś jest nie tak, to jest
dialog, nie monolog. Każdy audytowany
dostaje informację o składzie audytorów,
jest giełda nazwisk, wszyscy wiedzą, kto
jest kim. Audytowany ma prawo nie za-
akceptować tego składu.

Znane są Panu przypadki nieprofesjo-
nalnego podejścia pracowników labora-
toriów, którzy chcieliby innymi droga-
mi, niekoniecznie zgodnymi z prawem,
uzyskać przychylność audytora?
Każdy, w jakimś sensie, chce wypaść
w oczach zespołu oceniającego lepiej,

niż jest naprawdę, sam byłem biorcą
takiej usługi, to jest naturalna sprawa.
Natomiast jest ogromna różnica między
procesem akredytacji, czyli relacją mię-
dzy audytorami, PCA a laboratorium,
a relacjami laboratoriów z ich klienta-
mi. Laboratoria i my jesteśmy po jednej
stronie, po drugiej jest klient naszego
klienta. Laboratoria borykają się ze swo-
imi finansami i nawet jeśli kondycja
ich finansów jest przyzwoita, to nie
ma mowy o jakichś pieniądzach, które
można by było wykorzystać nieczysto.
Natomiast nasi klienci mają do czynienia
ze swoimi klientami, a to już zupełnie
inny świat. Są tam producenci, impor-
terzy, pseudoproducenci, dystrybutorzy,
handlowcy i zwykli handlarze, różni
ludzie, którzy w różny sposób chcą
uzyskać „kwity” od naszych klientów.
Po przejściu z jednego dyrektorowania
w drugie wiem, że teraz ryzyko na-
rażenia się na sytuacje trudne w tym
kontekście, prowadzące do konfliktów,
jest mniejsze.

Spory między PCA a klientami pewnie
się jednak zdarzają. Czym są spowo-
dowane?
Ustawiczne spory z naszymi klientami
dotyczą terminów. To jest naturalna
sprawa, sam byłem niezwykle zirytowa-
ny, czekając miesiącami na uzyskanie
dokumentu akredytacyjnego. Wiedzia-
łem, jaką usługę chcę świadczyć, miałem
być pierwszym w Europie posiadającym
na to dokument, kolejka klientów usta-
wiała się, czekałem od miesięcy na akre-
dytację, nie mogąc świadczyć usługi. Ja-
kieś pół roku temu napisałem do mojego
poprzednika w PCA pismo, w którym
w menedżerski sposób wyliczyłem, ile
przez to straciłem. Od czasu do czasu
dostaję podobne pisma, ale niestety,
a może i „stety”, rzadko. To znaczy,
że niewiele osób z najwyższego kie-
rownictwa laboratorium podchodzi
biznesowo do sprawy, bo tak naprawdę
czas to pieniądz. Chciałbym, w miarę
możliwości, uzyskać jak największe za-
dowolenie klienta, nie tyko z jakości,
ale również i z krótkiego czasu uzyska-
nia akredytacji, bo czas też jest pewną
jakością. Jeżeli jednak procesy się prze-
dłużają, to dla mnie są one deficytowe.
Jeżeli proces za 10 tys. zł trwa 3 miesiące,
mogę powiedzieć, że jest on opłacalny,
ale jeśli ten sam proces trwa 7 miesięcy,
to jestem „pod kreską”.



A

udytor to nie jest

konduktor, kontroler,

to ekspert, który przychodzi

rozmawiać z innymi

ekspertami, partnerami.