1

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarządzanie

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

PROJEKTOWANIE I IMPLEMENTACJA STRATEGII,

KONTROLA STRATEGICZNA I CONTROLLING STRATEGICZNY

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. [phone]

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności

KONTROLA STRATEGICZNA

KONTROLA STRATEGICZNA

-

-

ETAP ZARZ

ETAP ZARZ

Ą

Ą

DZANIA STRATEGICZNEGO

DZANIA STRATEGICZNEGO

SLAJD 2

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Projektowanie (formu

Projektowanie (formu

ł

ł

owanie) strategii

owanie) strategii

to proces

to proces

budowania strategii przedsi

budowania strategii przedsi

ę

ę

biorstwa wymagaj

biorstwa wymagaj

ą

ą

cy

cy

planowania strategicznego

planowania strategicznego

Cechy planowania strategicznego:

Cechy planowania strategicznego:

1)

1)

odpowiada na kluczowe pytania

odpowiada na kluczowe pytania

np

np

.:

.:

Czym si

Czym si

ę

ę

zajmujemy i czym powinni

zajmujemy i czym powinni

ś

ś

my si

my si

ę

ę

zajmowa

zajmowa

ć

ć

?

?

Kim s

Kim s

ą

ą

i kim powinni by

i kim powinni by

ć

ć

nasi klienci?

nasi klienci?

2)

2)

tworzy ramy plan

tworzy ramy plan

ó

ó

w szczeg

w szczeg

ó

ó

ł

ł

owych i podstaw

owych i podstaw

ę

ę

decyzji

decyzji

3)

3)

obejmuje horyzont d

obejmuje horyzont d

ł

ł

u

u

ż

ż

szy ni

szy ni

ż

ż

inne plany

inne plany

4)

4)

u

u

ł

ł

atwia koncentracj

atwia koncentracj

ę

ę

energii i zasob

energii i zasob

ó

ó

w organizacji

w organizacji

na najwa

na najwa

ż

ż

niejszych dzia

niejszych dzia

ł

ł

aniach

aniach

5)

5)

ma szeroki zakres, wi

ma szeroki zakres, wi

ę

ę

c wymaga aktywnej postawy

c wymaga aktywnej postawy

mened

mened

ż

ż

er

er

ó

ó

w najwy

w najwy

ż

ż

szego szczebla zarz

szego szczebla zarz

ą

ą

dzania

dzania

[J.A.F.

[J.A.F.

Stoner

Stoner

,

,

Ch

Ch

.

.

Wankel

Wankel

, 1997]

, 1997]

PROJEKTOWANIE STRATEGII

PROJEKTOWANIE STRATEGII

–

–

CECHY PLANOWANIA

CECHY PLANOWANIA

SLAJD 3

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

2

Podstawow

Podstawow

ą

ą

funkcj

funkcj

ą

ą

planowania strategicznego

planowania strategicznego

jest

jest umo

umo

ż

ż

liwienie rozwoju

liwienie rozwoju

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa,

biorstwa,

a wi

a wi

ę

ę

c

c stymulowanie post

stymulowanie post

ę

ę

pu

pu

organizacyjnego.

organizacyjnego.

Odbywa si

Odbywa si

ę

ę

to poprzez

to poprzez eliminowanie luk

eliminowanie luk

:

:

1)

1)

jako

jako

ś

ś

ciowej

ciowej

2)

2)

technologicznej

technologicznej

3)

3)

informacyjnej

informacyjnej

4)

4)

administracyjnej

administracyjnej

[A. Stabry

[A. Stabry

ł

ł

a, 2007]

a, 2007]

FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO

FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO

SLAJD 4

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Elementy planu strategicznego

Elementy planu strategicznego

na poziomie korporacji:

na poziomie korporacji:

1)

1)

misja przedsi

misja przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

2)

2)

cele dzia

cele dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci

ci

3)

3)

za

za

ł

ł

o

o

ż

ż

enia planistyczne: specyficzne mo

enia planistyczne: specyficzne mo

ż

ż

liwo

liwo

ś

ś

ci

ci

dzia

dzia

ł

ł

ania firmy, szanse, zagro

ania firmy, szanse, zagro

ż

ż

enia

enia

4)

4)

mocne i s

mocne i s

ł

ł

abe strony przedsi

abe strony przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

5)

5)

analiza portfelowa

analiza portfelowa

6)

6)

ofensywna koncepcja planistyczna

ofensywna koncepcja planistyczna

7)

7)

program i procedury wdro

program i procedury wdro

ż

ż

eniowe

eniowe

8)

8)

efekty ekonomiczne proponowanych zmian

efekty ekonomiczne proponowanych zmian

STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO

STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD

AD

SLAJD 5

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1)

1)

MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ

MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ

–

–

zak

zak

ł

ł

ada,

ada,

ż

ż

e budowa strategii jest racjonalnym procesem

e budowa strategii jest racjonalnym procesem

decyzyjnym polegaj

decyzyjnym polegaj

ą

ą

cym na zdefiniowaniu misji

cym na zdefiniowaniu misji

i cel

i cel

ó

ó

w przedsi

w przedsi

ę

ę

biorstwa, analizie otoczenia

biorstwa, analizie otoczenia

i uwarunkowa

i uwarunkowa

ń

ń

wewn

wewn

ę

ę

trznych firmy i wyborze

trznych firmy i wyborze

strategii

strategii

–

–

w praktyce jest to trudny

w praktyce jest to trudny

do przeprowadzenia proces

do przeprowadzenia proces

2)

2)

MODEL STRATEGII WY

MODEL STRATEGII WY

Ł

Ł

ANIAJ

ANIAJ

Ą

Ą

CEJ SI

CEJ SI

Ę

Ę

–

–

zak

zak

ł

ł

ada,

ada,

ż

ż

e strategia wy

e strategia wy

ł

ł

ania si

ania si

ę

ę

na skutek

na skutek

realizacji bie

realizacji bie

żą

żą

cych dzia

cych dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

przy niejasnych celach

przy niejasnych celach

strategicznych, kt

strategicznych, kt

ó

ó

re wy

re wy

ł

ł

aniaj

aniaj

ą

ą

si

si

ę

ę

na skutek

na skutek

intuicyjnych wybor

intuicyjnych wybor

ó

ó

w strategicznych

w strategicznych

–

–

jest to

jest to

model stosowany przez ma

model stosowany przez ma

ł

ł

e przedsi

e przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia

oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia

MODELE FORMU

MODELE FORMU

Ł

Ł

OWANIA STRATEGII

OWANIA STRATEGII

SLAJD 6

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

3

PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ

PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ

SLAJD 7

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Misja i cele strategiczne

Misja i cele strategiczne

Analiza otoczenia

Analiza otoczenia

Analiza wewn

Analiza wewn

ę

ę

trzna

trzna

Wyb

Wyb

ó

ó

r strategiczny

r strategiczny

Strategia zamierzona

Strategia zamierzona

[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]

PROCES TWORZENIA STRATEGII WY

PROCES TWORZENIA STRATEGII WY

Ł

Ł

ANIAJ

ANIAJ

Ą

Ą

CEJ SI

CEJ SI

Ę

Ę

SLAJD 8

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Misja i cele strategiczne

Misja i cele strategiczne

Analiza otoczenia

Analiza otoczenia

Analiza wewn

Analiza wewn

ę

ę

trzna

trzna

Wyb

Wyb

ó

ó

r strategiczny

r strategiczny

Strategia

Strategia

wy

wy

ł

ł

aniaj

aniaj

ą

ą

ca si

ca si

ę

ę

[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]

Implementacja

Implementacja

oznacza wdro

oznacza wdro

ż

ż

enie w

enie w

ż

ż

ycie rozwi

ycie rozwi

ą

ą

za

za

ń

ń

teoretycznych (modelowych) i projekt

teoretycznych (modelowych) i projekt

ó

ó

w u

w u

ż

ż

ytkowych

ytkowych

Implementacja strategiczna

Implementacja strategiczna

(

(wdro

wdro

ż

ż

enie strategii

enie strategii

)

)

obejmuje przygotowanie uruchomienia danego

obejmuje przygotowanie uruchomienia danego

przedsi

przedsi

ę

ę

wzi

wzi

ę

ę

cia, jego wdro

cia, jego wdro

ż

ż

enie oraz kontrol

enie oraz kontrol

ę

ę

[A. Stabry

[A. Stabry

ł

ł

a, 2007]

a, 2007]

Implementacja strategiczna

Implementacja strategiczna

stanowi ca

stanowi ca

ł

ł

okszta

okszta

ł

ł

t prac

t prac

przygotowawczo

przygotowawczo

-

-

wdro

wdro

ż

ż

eniowych, kt

eniowych, kt

ó

ó

re wykonuje si

re wykonuje si

ę

ę

zale

zale

ż

ż

nie od

nie od poziomu strategii

poziomu strategii

(a wi

(a wi

ę

ę

c ich przedmiotu

c ich przedmiotu

i zakresu).

i zakresu).

Najszerszy zakres i najwi

Najszerszy zakres i najwi

ę

ę

ksz

ksz

ą

ą

wag

wag

ę

ę

posiadaj

posiadaj

ą

ą

strategie

strategie

og

og

ó

ó

lne (korporacyjne)

lne (korporacyjne)

, w

, w

ęż

ęż

szy zakres i mniejsz

szy zakres i mniejsz

ą

ą

wag

wag

ę

ę

–

–

strategie dziedzin gospodarowania (SJB)

strategie dziedzin gospodarowania (SJB)

, a najw

, a najw

ęż

ęż

szy

szy

zakres i najmniejsz

zakres i najmniejsz

ą

ą

wag

wag

ę

ę

–

– strategie funkcjonalne

strategie funkcjonalne

IMPLEMENTACJA STRATEGII

IMPLEMENTACJA STRATEGII

–

–

DEFINICJA

DEFINICJA

SLAJD 9

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

4

DZIA

DZIA

Ł

Ł

ANIA PRZYGOTOWAWCZE:

ANIA PRZYGOTOWAWCZE:

I Faza analityczno

I Faza analityczno

-

-

badawcza

badawcza

1)

1)

analiza zdolno

analiza zdolno

ś

ś

ci rozwojowych (ocena

ci rozwojowych (ocena

uwarunkowa

uwarunkowa

ń

ń

zewn

zewn

ę

ę

trznych i wewn

trznych i wewn

ę

ę

trznych)

trznych)

2)

2)

weryfikacja wyceny maj

weryfikacja wyceny maj

ą

ą

tku

tku

3)

3)

etatyzacja

etatyzacja

4)

4)

analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)

analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)

II Faza projektowania

II Faza projektowania

1)

1)

opracowanie projektu wst

opracowanie projektu wst

ę

ę

pnego i wariantowanie

pnego i wariantowanie

rozwi

rozwi

ą

ą

za

za

ń

ń

2)

2)

opracowanie projekt

opracowanie projekt

ó

ó

w szczeg

w szczeg

ó

ó

ł

ł

owych

owych

III Faza przej

III Faza przej

ś

ś

ciowa

ciowa

1)

1)

weryfikacja projektu

weryfikacja projektu

2)

2)

decyzja o realizacji projektu

decyzja o realizacji projektu

IMPLEMENTACJA STRATEGII

IMPLEMENTACJA STRATEGII

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD (1)

AD (1)

SLAJD 10

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

REALIZACJA PRZEDSI

REALIZACJA PRZEDSI

Ę

Ę

WZI

WZI

Ę

Ę

CIA:

CIA:

IV Faza wdro

IV Faza wdro

ż

ż

enia (realizacji przedsi

enia (realizacji przedsi

ę

ę

wzi

wzi

ę

ę

cia)

cia)

1)

1)

planowanie i organizacja wdro

planowanie i organizacja wdro

ż

ż

enia

enia

(opracowanie harmonogramu, negocjacje

(opracowanie harmonogramu, negocjacje

wewn

wewn

ą

ą

trzorganizacyjne

trzorganizacyjne

, koordynacja dzia

, koordynacja dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

,

,

szkolenie pracownik

szkolenie pracownik

ó

ó

w)

w)

2)

2)

restrukturyzacja maj

restrukturyzacja maj

ą

ą

tku

tku

3)

3)

modernizacja organizacyjno

modernizacja organizacyjno

-

-

techniczna

techniczna

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

4)

4)

kontrola wdro

kontrola wdro

ż

ż

enia

enia

[na podstawie: A. Stabry

[na podstawie: A. Stabry

ł

ł

a, 2007]

a, 2007]

IMPLEMENTACJA STRATEGII

IMPLEMENTACJA STRATEGII

–

–

PRZYK

PRZYK

Ł

Ł

AD (2)

AD (2)

SLAJD 11

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Kontrola

Kontrola

to proces dzi

to proces dzi

ę

ę

ki kt

ki kt

ó

ó

remu mo

remu mo

ż

ż

liwe jest

liwe jest

zapewnienie zgodno

zapewnienie zgodno

ś

ś

ci dzia

ci dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

rzeczywistych

rzeczywistych

z uprzednio zaplanowanymi [M.

z uprzednio zaplanowanymi [M.

Stru

Stru

ż

ż

ycki

ycki

, 2004]

, 2004]

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

(

(nadz

nadz

ó

ó

r strategiczny

r strategiczny

)

)

to proces sprz

to proces sprz

ęż

ęż

ony z planowaniem strategicznym,

ony z planowaniem strategicznym,

nakierowany na zasadno

nakierowany na zasadno

ść

ść

za

za

ł

ł

o

o

ż

ż

onego celu,

onego celu,

polegaj

polegaj

ą

ą

cy na weryfikowaniu prawid

cy na weryfikowaniu prawid

ł

ł

owo

owo

ś

ś

ci

ci

formu

formu

ł

ł

owania strategii rozwoju organizacji

owania strategii rozwoju organizacji

oraz identyfikacji mo

oraz identyfikacji mo

ż

ż

liwych zagro

liwych zagro

ż

ż

e

e

ń

ń

i szans

i szans

Funkcje kontroli strategicznej

Funkcje kontroli strategicznej

[M.

[M.

Stru

Stru

ż

ż

ycki

ycki

, 2004]:

, 2004]:

1.

1.

Strategiczna kontrola za

Strategiczna kontrola za

ł

ł

o

o

ż

ż

e

e

ń

ń

–

–

ocena realno

ocena realno

ś

ś

ci

ci

i aktualno

i aktualno

ś

ś

ci strategii organizacji

ci strategii organizacji

2.

2.

Strategiczna kontrola realizacji

Strategiczna kontrola realizacji

–

–

ocena zgodno

ocena zgodno

ś

ś

ci

ci

dzia

dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

i zasob

i zasob

ó

ó

w organizacji z przyj

w organizacji z przyj

ę

ę

t

t

ą

ą

strategi

strategi

ą

ą

KONTROLA STRATEGICZNA

KONTROLA STRATEGICZNA

–

–

DEFINICJA I FUNKCJE

DEFINICJA I FUNKCJE

SLAJD 12

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

5

Controlling

Controlling

definiowany jest jako

definiowany jest jako

[M.

[M.

Stru

Stru

ż

ż

ycki

ycki

, 2004]:

, 2004]:

proces kierowniczy, prowadz

proces kierowniczy, prowadz

ą

ą

cy do

cy do powi

powi

ą

ą

zania

zania

planowania i kontroli z systemem przetwarzania

planowania i kontroli z systemem przetwarzania

informacji

informacji

, w celu podniesienia efektywno

, w celu podniesienia efektywno

ś

ś

ci

ci

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

proces

proces wszechogarniaj

wszechogarniaj

ą

ą

cej kontroli

cej kontroli

funkcja i instytucja w strukturze zarz

funkcja i instytucja w strukturze zarz

ą

ą

dzania

dzania

metoda wspomagania zarz

metoda wspomagania zarz

ą

ą

dzania

dzania

(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj

(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj

ą

ą

ca

ca

funkcje planowania i kontrolowania

funkcje planowania i kontrolowania

,

,

nastawiona na generowanie zysk

nastawiona na generowanie zysk

ó

ó

w

w

ponadfuncyjny

ponadfuncyjny

proces zarz

proces zarz

ą

ą

dzania przedsi

dzania przedsi

ę

ę

biorstwem,

biorstwem,

zorientowany na wynik firmy

zorientowany na wynik firmy

–

–

realizowany poprzez

realizowany poprzez

planowanie, sprawozdawczo

planowanie, sprawozdawczo

ść

ść

i kontrol

i kontrol

ę

ę

CONTROLLING

CONTROLLING

–

–

DEFINICJE

DEFINICJE

SLAJD 13

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Controlling strategiczny

Controlling strategiczny

zmierza do sprawnej realizacji

zmierza do sprawnej realizacji

proces

proces

ó

ó

w planowania i kontroli

w planowania i kontroli

na poziomie

na poziomie

strategicznego zarz

strategicznego zarz

ą

ą

dzania przedsi

dzania przedsi

ę

ę

biorstwem.

biorstwem.

Stanowi funkcj

Stanowi funkcj

ę

ę

kierownicz

kierownicz

ą

ą

mened

mened

ż

ż

er

er

ó

ó

w

w

najwy

najwy

ż

ż

szego szczebla zarz

szego szczebla zarz

ą

ą

dzania [M.

dzania [M.

Stru

Stru

ż

ż

ycki

ycki

, 2004]

, 2004]

Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:

Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:

sprz

sprz

ęż

ęż

enie procesu planowania i kontroli

enie procesu planowania i kontroli

budowanie strategicznego systemu

budowanie strategicznego systemu

sprawozdawczo

sprawozdawczo

ś

ś

ci i wspomagania decyzji

ci i wspomagania decyzji

strategicznych

strategicznych

bie

bie

żą

żą

ca identyfikacja szans i zagro

ca identyfikacja szans i zagro

ż

ż

e

e

ń

ń

w otoczeniu

w otoczeniu

oraz mocnych i s

oraz mocnych i s

ł

ł

abych stron przedsi

abych stron przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

wspieranie optymalnego rozwoju firmy

wspieranie optymalnego rozwoju firmy

CONTROLLING STRATEGICZNY

CONTROLLING STRATEGICZNY

–

–

DEFINICJA I CECHY (1)

DEFINICJA I CECHY (1)

SLAJD 14

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

CELE:

CELE:

zapewnienie d

zapewnienie d

ł

ł

ugotrwa

ugotrwa

ł

ł

ej egzystencji i rozwoju

ej egzystencji i rozwoju

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

ORIENTACJA NA:

ORIENTACJA NA:

uwarunkowania zewn

uwarunkowania zewn

ę

ę

trzne

trzne

i adaptacyjno

i adaptacyjno

ść

ść

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa (dostosowanie zasob

biorstwa (dostosowanie zasob

ó

ó

w,

w,

kompetencji i proces

kompetencji i proces

ó

ó

w wewn

w wewn

ę

ę

trznych przedsi

trznych przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

do warunk

do warunk

ó

ó

w jego otoczenia)

w jego otoczenia)

OBSZARY OBSERWACJI:

OBSZARY OBSERWACJI:

szanse i zagro

szanse i zagro

ż

ż

enia

enia

w otoczeniu oraz mocne i s

w otoczeniu oraz mocne i s

ł

ł

abe strony przedsi

abe strony przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

HORYZONT CZASU:

HORYZONT CZASU:

d

d

ł

ł

ugi, wieloletni okres

ugi, wieloletni okres

STOPIE

STOPIE

Ń

Ń

STRUKTURALIZACJI PROBLEM

STRUKTURALIZACJI PROBLEM

Ó

Ó

W

W

DECYZYJNYCH:

DECYZYJNYCH:

niski

niski

–

–

problemy

problemy

nieustrukturalizowane

nieustrukturalizowane

,

,

niepowtarzalne, incydentalne, rozbie

niepowtarzalne, incydentalne, rozbie

ż

ż

ne, deskryptywne

ne, deskryptywne

(opisowe, jako

(opisowe, jako

ś

ś

ciowe), o charakterze: otwartym,

ciowe), o charakterze: otwartym,

niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym

niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym

(inwencyjnym, tw

(inwencyjnym, tw

ó

ó

rczym)

rczym)

[na podstawie: M.

[na podstawie: M.

Stru

Stru

ż

ż

ycki

ycki

, 2004]

, 2004]

CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO

CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO

SLAJD 15

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

6

1)

1)

system wczesnego ostrzegania

system wczesnego ostrzegania

s

s

ł

ł

u

u

ż

ż

y do

y do

monitorowania i oceny wp

monitorowania i oceny wp

ł

ł

ywu postrzeganych

ywu postrzeganych

przez mened

przez mened

ż

ż

er

er

ó

ó

w szans i zagro

w szans i zagro

ż

ż

e

e

ń

ń

na rozw

na rozw

ó

ó

j

j

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa. Oparty jest na obserwacji

biorstwa. Oparty jest na obserwacji

otoczenia przedsi

otoczenia przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

(

(

np

np

. ci

. ci

ą

ą

g

g

ł

ł

ych

ych

i nieci

i nieci

ą

ą

g

g

ł

ł

ych zmian wyst

ych zmian wyst

ę

ę

puj

puj

ą

ą

cych w otoczeniu

cych w otoczeniu

bli

bli

ż

ż

szym i dalszym

szym i dalszym)

oraz

oraz wn

wn

ę

ę

trza przedsi

trza przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

–

–

poszczeg

poszczeg

ó

ó

lnych jego obszar

lnych jego obszar

ó

ó

w,

w,

np

np

.: produkcji,

.: produkcji,

zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu

zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu

2)

2)

benchmarking

benchmarking

–

–

metoda poszukiwania

metoda poszukiwania

wzorcowych sposob

wzorcowych sposob

ó

ó

w post

w post

ę

ę

powania,

powania,

kt

kt

ó

ó

re umo

re umo

ż

ż

liwiaj

liwiaj

ą

ą

osi

osi

ą

ą

ganie najlepszych wynik

ganie najlepszych wynik

ó

ó

w

w

poprzez uczenie si

poprzez uczenie si

ę

ę

od lider

od lider

ó

ó

w i wykorzystywanie

w i wykorzystywanie

ich do

ich do

ś

ś

wiadcze

wiadcze

ń

ń

NARZ

NARZ

Ę

Ę

DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)

DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)

SLAJD 16

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

3)

3)

strategiczna karta wynik

strategiczna karta wynik

ó

ó

w

w

(

(zr

zr

ó

ó

wnowa

wnowa

ż

ż

ona karta

ona karta

wynik

wynik

ó

ó

w lub dokona

w lub dokona

ń

ń

) jest to koncepcja

) jest to koncepcja

monitorowania strategii opracowana przez

monitorowania strategii opracowana przez

R.

R.

Kaplana

Kaplana

i D.

i D.

Nortona

Nortona

, kt

, kt

ó

ó

ra wykorzystuje sp

ra wykorzystuje sp

ó

ó

jny

jny

system finansowych i pozafinansowych

system finansowych i pozafinansowych

wska

wska

ź

ź

nik

nik

ó

ó

w

w

do bie

do bie

żą

żą

cej oceny stanu

cej oceny stanu

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa. Zak

biorstwa. Zak

ł

ł

ada przedstawienie strategii

ada przedstawienie strategii

w postaci

w postaci zestawu mierzalnych cel

zestawu mierzalnych cel

ó

ó

w

w

niezb

niezb

ę

ę

dnych

dnych

do realizacji misji firmy. S

do realizacji misji firmy. S

ł

ł

u

u

ż

ż

y do zapewnienia

y do zapewnienia

sp

sp

ó

ó

jno

jno

ś

ś

ci mi

ci mi

ę

ę

dzy celami a podejmowanymi

dzy celami a podejmowanymi

dzia

dzia

ł

ł

aniami,

aniami, mierzenia i kontroli efekt

mierzenia i kontroli efekt

ó

ó

w dzia

w dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

strategicznych oraz

strategicznych oraz motywuj

motywuj

ą

ą

cego oddzia

cego oddzia

ł

ł

ywania

ywania

na pracownik

na pracownik

ó

ó

w

w

NARZ

NARZ

Ę

Ę

DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)

DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)

SLAJD 17

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

STRATEGICZNA KRATA WYNIK

STRATEGICZNA KRATA WYNIK

Ó

Ó

W

W

SLAJD 18

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Przedstawiona za pomoc

Przedstawiona za pomoc

ą

ą

miernik

miernik

ó

ó

w finansowych,

w finansowych,

kt

kt

ó

ó

re umo

re umo

ż

ż

liwiaj

liwiaj

ą

ą

ocen

ocen

ę

ę

efekt

efekt

ó

ó

w finansowych

w finansowych

wdro

wdro

ż

ż

onej strategii.

onej strategii. Ocena wp

Ocena wp

ł

ł

ywu realizowanej

ywu realizowanej

strategii na kondycj

strategii na kondycj

ę

ę

ekonomiczn

ekonomiczn

ą

ą

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa

biorstwa

Finans

Finans

ó

ó

w

w

w

w

ł

ł

a

a

ś

ś

cicieli

cicieli

udzia

udzia

ł

ł

owc

owc

ó

ó

w

w

Przedstawiona za pomoc

Przedstawiona za pomoc

ą

ą

miernik

miernik

ó

ó

w, kt

w, kt

ó

ó

re pokazuj

re pokazuj

ą

ą

podstawy d

podstawy d

ł

ł

ugookresowego rozwoju i doskonalenia.

ugookresowego rozwoju i doskonalenia.

Ocena sposobu realizacji strategii i zasob

Ocena sposobu realizacji strategii i zasob

ó

ó

w firmy

w firmy

Wzrostu

Wzrostu

i rozwoju

i rozwoju

Przedstawiona za pomoc

Przedstawiona za pomoc

ą

ą

wska

wska

ź

ź

nik

nik

ó

ó

w odnosz

w odnosz

ą

ą

cych

cych

si

si

ę

ę

do proces

do proces

ó

ó

w tworz

w tworz

ą

ą

cych warto

cych warto

ść

ść

dla klienta.

dla klienta.

Ocena alokacji zasob

Ocena alokacji zasob

ó

ó

w i

w i

ł

ł

a

a

ń

ń

cucha warto

cucha warto

ś

ś

ci firmy

ci firmy

Proces

Proces

ó

ó

w

w

Polega na okre

Polega na okre

ś

ś

leniu segment

leniu segment

ó

ó

w rynku, w kt

w rynku, w kt

ó

ó

rych

rych

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwo mo

biorstwo mo

ż

ż

e uzyska

e uzyska

ć

ć

przewag

przewag

ę

ę

konkurencyjn

konkurencyjn

ą

ą

.

.

Obejmuje mierniki, kt

Obejmuje mierniki, kt

ó

ó

re odzwierciedlaj

re odzwierciedlaj

ą

ą

udzia

udzia

ł

ł

firmy

firmy

w obs

w obs

ł

ł

udze klient

udze klient

ó

ó

w oraz poziom ich zadowolenia.

w oraz poziom ich zadowolenia.

Ocena poziomu satysfakcji klienta

Ocena poziomu satysfakcji klienta

Klient

Klient

ó

ó

w

w

Charakterystyka

Charakterystyka

Perspektywy

Perspektywy

7

KONTROLA STRATEGICZNA

KONTROLA STRATEGICZNA

-

-

ETAP ZARZ

ETAP ZARZ

Ą

Ą

DZANIA STRATEGICZNEGO

DZANIA STRATEGICZNEGO

SLAJD 19

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

PROSZĘ O PYTANIA

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności