Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)

Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)

© Richard Bolstad & Margot Hamblett
© for the polish edition: METAmorfoza,

www.metamorfoza.pl

, tel. [phone]

Czego brakuje większości prób
rozwiązywania konfliktów
Większość ludzi zgodzi się, że konflikty
można najskuteczniej rozwiązywać poprzez
osiągnięcie porozumienia. Większość ludzi
zgodzi się, że szacunek, zrozumienie i
dobra wola są tutaj przydatne. To, czego
nam brakuje, to nie wizja lepszego
sposobu, ale zdolność wprowadzenia
realizacji tej wizji do codziennej praktyki.
Ten brakujący element nazywamy
„metodologią”.

Trening skuteczności (Effectiveness
Training): Metodologia, która działa.
Chcemy dać przykład tego, co mamy na
myśli mówiąc o metodologii. Uczyliśmy
instruktorów w Gordon Training
International, organizacji, która w 37 krajach
uczy modelu rozwiązywania konfliktów
poprzez obustronną wygraną. Model ten
nosi nazwę Trening Skuteczności
(Effectiveness Training). Metodologia
uczona przez organizacje zajmujące się
Treningiem Skuteczności (Effectiveness
Training) była badana także przez
niezależnych

badaczy..

Pehr

Gyllenhammar, prezes korporacji Volvo,
relacjonował, że jej użycie przez
managerów w szwedzkich zakładach Volvo
zaowocowało spadkiem absencji o 50% i
spadkiem rotacji pracowników o 25% w
porównaniu z wcześniejszymi poziomami
oraz wzrostem jakości. (Gordon, 1978, s.1-
4). Dwuletnie badania stosowania jej przez
nauczycieli szkół stanowych w Virginii w
USA wykazały spadek szkolnych problemów
dyscypli-narnych o 90%. Robert Cedar
z Boston University przejrzał 26 różnych
badań dotyczących stosowania jej przez
rodziców i wykazał, że jest ona istotnie
skuteczniejsza niż wszelkie inne badane
modele wychowawcze, szczególnie jeśli
chodzi o podnoszenie samouznania
i zdolności współpracy. (Effectiveness
Training Newsletter, 1995)

Jesteśmy przekonani, że jest wiele nowych
osiągnięć w technologii komunikowania się
(szczególnie

w obszarze

NeuroLingwistycznego Pro-gramowania).
Niemniej jednak rdzeń tego, czego uczymy
w ramach treningów Transforming
Communication

zawdzięcza

wiele

systemowi

Treningu

Skuteczności

(Effectiveness Training). Tutaj przyjrzymy
się Treningowi Skuteczności jako
„metodologii” rozwiązywania konfliktów.

Thomas Gordon
Thomas Gordon mawia, że jego kariera jako
orędownika rozwiązywania konfliktów
zaczęła się podczas Drugiej Wojny
Światowej. Był wtedy trenerem instruktorów
Sił Lotniczych USA w Montgomery w
Alabamie. W tamtych czasach instruktorzy
Sił Lotniczych mieli bardzo autorytarny styl
uczenia, który według słów Gordona
„zwykle wzbudzał tyle strachu i napięć, że
kursanci spisywali się dość słabo.
” (Gordon, 1995, s.315). Jako absolwent i
przyjaciel dokto-ra Carla Rogersa, twórcy
counsellingu, był przekonany, że podejście
bardziej akceptujące będzie także bardziej
skuteczne. Z tą właśnie myślą ustalił cele
treningowe, przydzielił trenerom zadania
zgodne z tymi celami i potem oceniał ich
postępy. Jak sam powidział „Ku mojemu
zaskoczeniu i zdumieniu w ciągu kilku
miesięcy morale drastycznie spadło, opór
wzrósł, skuteczność była niska, kreatyw-
ność zerowa, a otwarta i szczera
komunikacja pomiędzy mną i członkami
zespołu ustała.” Jak na ironię, choć jego
intencje i treść zmian były nastawione na
współpracę, sposób wprowadzenia tych
zmian był autorytarny. W rezultacie, także w
wyniku odporu, jaki dał mu jeden
z przyjaciół, zaczął tworzyć całkowicie inny
model pracy. „Ten zmieniony styl
przywództwa miał zaskakujące i trwałe
efekty: kreatywność rozkwitła, komuni-kacja
zrobiła się otwarta, napięcia znacznie

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

osłabły, a praca stała się przyjemna i
satysfakcjonująca dla nas wszystkich.”
Po wojnie Gordon wrócił na studia
dyplomowe i rozpoczął pisanie książki
o tym, czego się nauczył (Gordon, 1955).
Dało mu to pracę w wielkiej firmie
przemysłowej w Davenport, w stanie Iowa.
Gdy wprowadził swój model w fabryce,
ponownie „Współpraca wzrosła, morale
strzeliło w górę, brygadziści byli szczęśliwsi,
pracowali intensywniej i byli bardziej
kreatywni. Efektywność wzrosła.” Książka
zaś wystrzeliła Gordona w karierę
konsultanta i terapeuty. Jednak Gordon
nadal czuł, że stworzony system jest raczej
tylko remedium, a to, czego potrzeba
napraw-dę,

to

interwencja

na

wcześniejszych

etapach

wydarzeń

społecznych. Pod koniec lat 1950-tych
wpadł na pomysł stworzenia programu
treningu przywództwa dla rodziców. Kurs
ten, Trening Efektywności Rodziców (Parent
Effectiveness Training czyli PET, dotąd
tłumaczony na polski jako „Wychowanie bez
porażek”), był pierwszym z całego ciągu
specjalnych edycji treningu przewidzianych
dla sprzedawców, kobiet, młodzieży,
nauczycieli, urzędników i innych.

Przegląd
Rdzeniem modelu Gordona jest zestaw
wzorców językowych połączonych przez
trzy proste punkty decyzyjne. Siedem
zasadniczych wzorców językowych, których
uczy w swoich książkach, weszło do
powszechnego wykorzystania w cyklach
rozwiązywania konfliktów (bierne słuchanie,
otwieranie drzwi, aktywne słuchanie,
komunikaty „Ja”, sześciostopniowe
rozwiązywanie konfliktu, konsultowanie i
modelowanie). Jednak trzy punkty
przełomowe, które umożliwiają wybranie i
połączenie tych wzorców w każdej sytuacji,
są unikalne dla modelu Treningu
Skuteczności (Effectiveness Training) oraz
stanowią sedno tego, co nazywamy
„Metodologią”.
Zaprezentujemy tutaj te trzy pojęcia
i pokażemy, jak przekształcają one
przypadkowe wykorzystanie „umiejętnoś-ci
komunikacyjnych” w potężną strategię
tworzenia i utrzymania trwałych, udanych,
zasobnych relacji i związków. W trakcie tego

przedstawimy także siedem wspomnianych
wzorców językowych.
Oto te trzy pojęcia:
1) Model: Kto „ma” problem - system, który

identyfikuje najbardziej użyteczny pukt
początkowy dla użycia umiejętności
komunikacyjnych.

2) Zmiana biegów - system przenoszenia

punktu skupienia uwagi pomiędzy moją
własną pozycją i pozycją drugiej osoby.

3) Rozróżnianie konfliktów - system

rozpoznawania i wyboru odpowied-nich
umiejętności w zależności od charakteru
sprawy, której dotyczy konflikt.

Kto „ma” problem
Aby zacząć używać metodologii Treningu
Skuteczności (Effectiveness Training)
w dowolnej sytuacji dotyczącej relacji, dana
osoba sprawdza, czy jej własny stan
wewnętrzny jest stanem pożądanym, czy
nie („problem” wg Diltsa - Dilts, 1993, s.193
- to jakakolwiek różnica pomiędzy stanem
obecnym a stanem pożądanym). Następnie
osoba wchodzi w drugą pozycję
percepcyjną i sprawdza, czy stan
wewnętrzny drugiej osoby jest przez tę
drugą osobę pożądany, czy nie jest.
Sprawdzenie to daje jeden z czterech
możliwych rezultatów (Gordon, 1974, s.38-
39):
1) Żaden z nas nie „ma” problemu. Jeżeli
oba stany wewnętrzne są pożądane, nie ma
żadnego problemu, a komuni-kację można
skierować ku indywidualnej i wspólnej
przyjemności. W sytuacji, w której żadna ze
stron nie „ma” problemu, można
bezpiecznie używać szerszego zakresu
wzorców językowych (bezpiecznie w sensie
zachowania samouznania obu stron oraz
zachowania relacji). Obszar ten oferuje
największy potencjał osobistego rozwoju,
ponieważ

obie

strony

energię

zaoszczędzoną

na

rozwiązywaniu

problemów mogą skierować na własne cele
i odkrycia.
Jeżeli jedna z osób jest w stanie przez nią
niepożądanym, znaczy to, że „ma problem”,
w znaczeniu nadanym przez Thomasa
Gordona. Nie oznacza to, że osoba ta „jest
w błędzie” czy też „powinna” coś zmienić -
oba te pojęcia nie są poprawnie
sformułowane zarówno w NLP, jak i w

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 2/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Treningu Skuteczności. Oznacza to po
prostu, że dana osoba jest w stanie przez
nią niepożądanym. Możliwe rezultaty 2), 3)
oraz 4) dotyczą właśnie tej sytuacji.
2) Ta druga osoba „ma” problem. Jeżeli
pozostaję w relacji, w której w danym
momencie czuję się dobrze, a druga osoba
nie (jest w stanie niepożądanym czyli „ma
problem”), użyteczne będzie, gdy skupię
moją uwagę na tym, by pomóc jej osiągnąć
stan przez nią pożądany. Proces ten, zwany
Pomocą, często ma miejsce, gdy pomagasz
klientowi się zmienić. Ma miejsce także
wtedy, gdy słuchasz, jak żona czy mąż
opowiada o trudnym dniu albo gdy oferujesz
współpracownikowi

pomoc

przy

opanowaniu nowych zadań. Najefektyw-
niejsze umiejętności dotyczące Pomocy to
te, które pozwalają lingwistycznie
zidentyfikować przestrzeń problemu oraz
stan pożądany jako istniejące wewnątrz
doświadczenia tej osoby (mogę powiedzieć
„Zatem to, co chcesz zmienić to ...” zamiast
„Uważam, że powinieneś zmienić...”). W
Treningu Skuteczności umiejętności te
obejmują:

•

słuchanie pasywne (odpowiednik
umiejętności zbudowania i utrzy-
mania raportu w NLP),

•

pytania otwierające (pytania
otwarte),

•

słuchanie aktywne (odpowiednik
podążania werbalnego (verbal
pacing) oraz słuchania odzwier-
ciedlającego w NLP).

Umiejętności te pozwalają uniknąć
zachowania protekcjonalnego sugeru-
jącego drugiej osobie, co „powinna” zrobić,
„powinna” czuć czy z czym „powinna” sobie
dać radę. Jeżeli w obszarze Pomocy
stosuje się narzędzia asertywności, są one
odbierane jako zachowania władcze, jako
sposób kontroli (reakcja, która często
występuje, gdy ktoś odbędzie trening
asertywności, a nas-tępnie wyposdażony w
nowy młotek każdy problem widzi jako
gwóźdź, który należy wbić). (Gordon, 1974,
s.61-75).
3) Ja „mam” problem. Jeżeli pozostaję
w relacji, w której w danym momencie druga
osoba czuje się dobrze, a ja nie (jestem w
stanie niepożądanym czyli „mam problem”),
użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę

na znalezieniu sposobu osiągnięcia stanu
przeze mnie pożądanego. Proces ten
można nazwać rozwiązywaniem problemu.
Jak przyjmujemy w NLP, ludzie mają
problem w reakcji na konkretne
reprezentacje wewnętrzne. Jeżeli moje
reprezentacje związane z moim problemem
dotyczą drugiej osoby (gdy jestem na
przykład zdenerwowany, zły czy zraniony
„czymś, co zrobiła”) mówimy o
asertywności. Przykładowo, mam taki
problem, że czuję się sfrustrowany tym, że
moja żona nie pozmywała naczyń, albo
jestem urażony tym, że musiałem wykonać
dodatkową pracę, gdy mój współpracownik
nie zjawił się na spotkaniu. Mam problem
także wtedy, gdy klient nie przychodzi na
umówioną sesję. Najefektywniejsze
umiejętności dotyczące asertywności to te,
które

pozwalają

lingwistycznie

zidentyfikować problem oraz mój stan
pożądany jako istniejące wewnątrz mojego
własnego doświadczenia („To, co chcę
zmienić to ...” zamiast „To teraz mógłbyś
zrobić...”). W Treningu Skuteczności
umiejętność ta nosi nazwę komunikatu „Ja”
(Gordon, 1974, s.139-145). W sytuacji
konfliktu klarowny komunikat „Ja” określa:

- konkretnie i sensorycznie określone

zachowanie, którego sprawa dotyczy,

- stan wewnętrzny (emocję), którą

wytworzyłem w reakcji na to zachowanie,

- sensorycznie określone, widoczne po

mnie efekty tego zachowania.

Oto przykładowa struktura komunikatu „Ja”:
„Gdy...[sensorycznie określone konkretne
zachowanie], czuję...[spójny opis mojego
stanu wewnętrznego], co wpływa na mnie
tak, że... [sensorycznie określone konkretne
efekty tego zachowania]”. Struktura taka
pozwala uniknąć obelg i obwiniania drugiej
osoby oraz protekcjonalnego traktowania
przez mówienie jej co „powinna” zrobić. Nie
sugerując jednego konkretnego rozwiązania
utrzymuje się proces generowania
rozwiązań aż do momentu, gdy sytuacja
drugiej osoby została wysłuchana i przyjęta
pod rozwagę (jak w przykładach poniżej).
Same umiejętności Pomocy będą
nieefektywne w sytuacji, gdy to ja „mam”
problem, a sugeruję drugiej osobie, że to
ona powinna znaleźć rozwiązanie.
(Reakcja, którą przejawia czasem ktoś, kto

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 3/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

odbył trening counsellingu i postrzega drugą
osobę jako „klienta” nawet wtedy, gdy ta
osoba nie „ma” problemu).
4) Obie strony „mają” problem. Ta sytuacja
sugeruje, że będzie tu użyteczna pewna
kombinacja umiejętności lingwistycznych
(„Więc to, czego ty chcesz, to... a to, czego
ja chcę to...”). Gdy oboje „mamy” problem w
reakcji na związane z nim reprezentacje
wewnętrzne, w terminologii Treningu
Skuteczności jest to „Konflikt”. Nie oznacza
to wcale, że koniecznie pozostajemy do
siebie w opozycji, ani że jedno musi wygrać,
a drugie przegrać. Oznacza to po prostu, że
oboje jesteśmy zdenerwowani, źli, dotknięci
itp. tym, czego cała sprawa dotyczy (np. ja
myślę, że powinniśmy spędzać więcej czasu
razem, a druga osoba pragnie więcej
przestrzeni. Ja chcę jutro użyć służbowego
samochodu i to samo chce zrobić mój
współpracownik.) W takiej sytuacji dużą
korzyść przynosi użycie kombinacji
umiejętności

Pomocy,

narzędzi

asertywnych, pewnych umiejętności
rozwiązywania konfliktów (w tym
sześciostopniowy proces rozwiązywania
konfliktu z Treningu Skuteczności,
consulting oraz modelowanie).

Zmiana biegów
Sytuacja byłaby bardzo prosta, gdyby to,
kto „ma” problem, nie zmieniało się przez
całą konwersację. Gdyby tak było,
w sytuacji „nie ma problemu” konwersacja
po prostu służyłaby wspólnemu badaniu
pozytywnych stanów wewnętrznych i dą-
żeniu do osiągnięcia celów. W sytuacji „ona
„ma” problem” konwersacja byłaby
podążaniem za dylematami drugiej osoby,
pomaganiem w wyjaśnianiu, jakich
rezultatów pożąda, i prowadzeniem jej
przez proces zmiany w tym właśnie
kierunku. W sytuacji „ja mam problem”
konwersacja obejmowałaby prezento-wanie
mojego stanowiska i określanie zmian,
jakich pragnę.
W prawdziwym życiu bardziej użyteczne
jest, gdy stale sprawdzam zmieniające się
stany wewnętrzne moje i drugiej osoby,
dopasowuję używany przez mnie język tak,
by najlepiej odzwierciedlał zmiany osoby,
„mającej” problem, z których to zmian –
większość wynika oczywiście z moich

poprzednich komunikatów. Przykładowo, w
samym środku pomagania klientowi w
rozwiązywaniu jego własnego problemu
mogę odkryć, że czuję dyskomfort z
powodu jego nacisków, bym wysłuchał, jak
narzeka na to, co idzie źle i jak nie
przełącza się na myślenie o rozwiązaniu
(ramę celu). Z używania umiejętności
Pomagania („Zatem jako problem
postrzegasz...” i „to, czego chcesz, to...”)
przełączam się wtedy na umiejętności
Asertywności („Zauważam, że to, co
sprawia, że czuję się sfrustrowany
sposobem, w jaki mówisz, to ...” i „łatwiej
byłoby mi pomóc gdyby...”).
Najczęściej, gdy użyję umiejętności
Asertywnych, druga osoba sama wchodzi w
stan "mam problem" (odczuwa dyskomfort
w reakcji na mój komunikat). Gdy osoba ta
słyszy mój komunikat „Ja”: „Czułem się
urażony faktem, że nie przekazałeś mi
raportu na czas, jak się umówiliśmy. Dodało
mi to masę dodatkowej pracy”. Rzadko
wtedy zdarza się, by okazała spójną,
radosną i entuzjastyczną chęć poprawienia
się następnym razem. Jeżeli pomyślisz
o sytuacjach, w których ktoś, co prawda
umiejętnie, ale asertywnie zachował się
w podobny sposób w stosunku do ciebie, to
prawdopodobnie zauważysz, że odczuwasz
zażenowanie, dyskomfort, czujesz się
zraniony,

zirytowany,

reagujesz

niedopasowaniem. Innymi słowy częściej
"masz problem" w związku z komunikatem i
prawdopodobnie sprawą, której dotyczy.
Jeżeli użyłem komunikatu „Ja”
(Asertywność) i w związku z tym druga
osoba "ma problem" na ten temat,
następnym moim krokiem jest ponowne
przełączenie się z Asertywności i pomoc tej
osobie w rozwiązaniu jej własnego
problemu. Aby to zrobić, używam po prostu
aktywnego słuchania (wzorzec językowy z
obszaru Pomocy) w celu dopasowania się
do zmartwienia tej osoby (np. „Uważasz, że
reaguję przesadnie...”). Jak wskazuje NLP,
nie ma oporu, jest tylko brak dopasowania.
Gdy druga osoba czuje się wysłuchana w
sprawie jej własnego problemu (dowodem
jest zwykle kiwanie głową), możliwe staje
się ponowienie mojego komunikatu „Ja” z
uwzględnieniem jej komentarza. Teraz, gdy
została wysłu-chana, jej „temperatura

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 4/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

emocjonalna” spadła i jest bardziej
prawdopodobne, że będzie w stanie
usłyszeć moje zmartwienie i zareagować na
nie pozytywnie. Użycie „Asertywności”

w stylu „zdartej płyty” i zwykłe powtarzanie
komunikatu „Ja” jak zacięta płyta, jest
zwyczajnie porażką – nie pozwala
obserwować na bieżąco zmiany tego, kto
„ma” problem. Nieskuteczne jest
powtarzanie komunikatu „Ja”, zanim druga
osoba potwierdzi (skinieniem głowy lub
werbalnie), że dobrze dopasowałem się do
jej sytuacji.
W Treningu Skuteczności proces
rozwiązywania takiej sytuacji poprzez
przełączanie się pomiędzy aktywnym
słuchaniem i komunikatem „Ja” jest
nazywany zmianą biegów. (Gordon, 1974,
s.145-147). Oto, jak może to brzmieć w
praktyce, w dyskusji, w której Joan używa
tego modelu mając kłopot w pracy z kolegą,
Frankiem (zauważ, że gdyby Frank także
znał ten model, cały proces byłby jeszcze
bardziej płynny, choć Joan i tak może użyć
tego modelu):

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę
pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i
zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji,
o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu.
Czytając twój raport zauważyłam, że
przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł
i czuję się trochę dotknięta, że nie zostałam
doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy
się to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a
system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka
sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane
za moje, praca, jaką włożyłam w ich
zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja
chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj.

Joan: Czyli zrobiłeś najlepiej, jak mogłeś,
w czasie, którym dysponowałeś.

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Skoro to dla
ciebie ważne, będę na to bardziej uważał.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo nie
„ma” problemu

Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że „ma”
problem, więc Joan „zmienia
biegi” i słucha go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje,
że czuje, jak Joan za nim
podąża i rozumie go, więc Joan
znowu „zmienia biegi” i ponawia
swój komunikat „Ja”.

Teraz Frank przeprasza.
Ponieważ nadal nie czuje się w
pełni komfortowo, Joan
ponownie docenia jego
komentarz zanim podziękuje mu
za zmianę nastawienia.

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 5/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Dzięki. Doceniłabym twoją pomoc w tej
sprawie.

Frank: OK. To był dobry pomysł. Po prostu nie
pomyślałem. Przepraszam.

Joan: Świetnie. Tak czy inaczej, dzięki że to
przekazałeś. Gdybyś tylko dodał moje nazwisko,
to by mi wystarczyło.

Rozróżnienie konfliktów
Proces zmiany biegów może prowadzić
do jednego z trzech rezultatów.
W zależności

od tego, który rezultat wystąpi, można
łatwo rozpoznać, które kroki należy
podjąć, by problem rozwiązać
najefektywniej .
Rezultat 1) Sama „zmiana biegów”
rozwiązuje konflikt. Taki koflikt można
określić jako proste nieporozumienie.
W powyższym przykładzie, gdy Frank
jasno usłyszał, co jest problemem Joan
(w czym pomogło jej użycie komunikatu
„Ja” i aktywne słuchanie - zarówno użycie
klarownej pierwszej pozycji, jak
i klarownej drugiej pozycji) problem został
rozwiązany. Konflikty typu opisanego
przez Bandlera i Grindera jako Pętla
Kalibrowanej Komunikacji (Closed
Calibration Loops) w książce Zmieniamy
się wraz z rodzinami (por. Transforming
Communication s.160-162) są konfliktami
tego właśnie rodzaju. Być może nie
będzie potrzebne żadne dalsze działanie.

Rezultat 2) W wyniku procesu zmiany
biegów, jasne staje się, że obie osoby
„mają” konkretny problem. Oboje mogą
zrozumieć, że druga osoba „ma” problem,
choć oboje niechętnie rozwiązywaliby
problem drugiej osoby, bo wtedy sami
pozostaliby z własnymi trudnościami.
Thomas Gordon nazwał to Konfliktem
potrzeb. Używając pojęć NLP jest to

konflikt, który obie strony zgodziły się
utrzymać na neurologicznym poziomie
środowiska, zachowania lub możliwości
(ich wartości i poczucie tożsamości nie są
przedmiotem dyskusji; jedynie jak, gdzie i
co robią). W takiej sytuacji Gordon zaleca
umiejętne użycie sześciostopniowego
modelu rozwiązywania konfliktu w duchu
Wygrana/Wygrana (Gordon, 1974, s.217-
234), podobnego do NLP-owskiego
Sześciostopniowego

przeramowania.

Sześć kroków Gordona to:

1. Zidentyfikuj problem w kategoriach

dwóch zestawów potrzeb, a nie dwóch
sprzecznych rozwiązań. Potrzeby
można opisywać w szerzym kontekście
niż rozwiązania, są także łatwiejsze do
porównania z kryteriami („Po czym
poznasz, że problem został
rozwiązany?” zamiast „Jaki konkretny
sposób rozwiązania zaproponujesz
w tym momencie?”)

2. Poprzez burzę mózgów znajdź

potencjalne rozwiązania, które
mogłyby zaspokoić oba zestawy
potrzeb.

3. Oceń zdolność zaspokojenia obu

zestawów potrzeb przez każde
z zaproponowanych rozwiązań.

4. Wybierz rozwiązanie lub rozwiązania

i wprowadź je w życie.

5. Działaj
6. Oceń rezultaty.

Przykładem takiego rozwiązania byłaby
konwersacja pomiędzy Joan i Frankiem,
która przebiegłaby tak:

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 6/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać.
Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i
zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji, o
którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając
twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system
jako twój nowy pomysł i czuję się troche dotknięta, że
nie zostałam doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się
to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a
system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za
moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie,
zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład
pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj. Skąd mogłem
przypuszczać, że twój pomysł jest na tyle istotny, że
powinien zostać uznany za własność prywatną?

Joan: Czyli nie zauważyłeś, że ten pomysł jest dla
mnie ważny.

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Miałem za dużo do
zrobienia, by zastanawiać się, które sprawy traktujesz
w ten sposób.

Joan: Potrzebujesz sposobu na dowiadywanie się,
które sprawy są ważne.

Frank: Jasne. Gdybym wiedział, wspomniałbym
o tobie.

Joan: Dzięki. Potrzebujemy sposobu, dzięki któremu
będziesz mógł się tego dowiedzieć i pomóc mi w tym
kłopocie. [Frank kiwa głową] Masz jakiś pomysł?

Frank: Hm, tak, rzeczywiście mam. Gdybyś tak mogła
napisać mi krótką notkę o każdym pomyśle, który ma
dla ciebie takie właśnie znaczenie, wiedziałbym, że
mam w takim przypadku wspomnieć o tobie.

Joan: Świetnie. To mi się podoba. Dzięki.

Frank: Proszę bardzo. Wyślę do dyrektora notkę
o twoim udziale w tej ostatniej sprawie.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo „nie
ma” problemu

Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że ma problem,
więc Joan „zmienia biegi” i słucha
go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje, że
czuje jak Joan za nim podąża i
rozumie go, więc Joan znowu
zmienia biegi i ponawia swój
komunikat „Ja”.

Teraz Frank rozumie, że Joan ma
konkretny problem, lecz jeśli
pomoże jej, to sam będzie miał
problem (próbując zgadywać,
które sprawy są dla niej ważne).
To właśnie Thomas Gordon
nazywał Konfliktem potrzeb.

Joan podumowuje dwa zestawy
potrzeb i zaprasza Franka do
rozpoczęcia sześciostopniowego
rozwiązywania problemu, by
znaleźć rozwiązanie zaspoka-
jające potrzeby obu zestawów
potrzeb.

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 7/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Rezultat 3) W wyniku procesu zmiany
biegów, jasne staje się, że przynajmniej
jedna osoba uważa, że konflikt obejmuje
jej głębokie przekonania, wartości lub
poczucie tożsamości. Są to niezgodności
na wyższych poziomach neurologicznych
(Dilts, 1993, s.55-56). Osoba ta będzie
niechętna przedstawionym wyżej
rozwiązaniom, ponieważ jej wartości są
„nienegocjowalne”. Innymi słowy: Osoba A
ma przekonanie, że Osoba B chce
zmienić jej, Osoby A, wartości/tożsamość,
co Osoba A uważa naprawdę za „nie jej
interes”. To właśnie Thomas Gordon
nazywał „Kolizją wartości” (Gordon, 1974,
s.283-306). Warto zauważyć, że w tej
sytuacji uzyskanie satysfakcjonującego
rozwiązania podczas jednego spotkania
jest mało prawdopodobne. Umiejętności,
które Thomas Gordon zaleca w celu
wpływania na wartości innych, zawierają
konsultowanie wartości oraz mo-
delowanie.

Modelowanie obejmuje demonstrowanie
własnym zachowaniem skuteczności
swoich wartości.

Konsultowanie wartości to wymagający
umiejętności proces lingwistycznego
wywierania wpływu, który wymaga
(Gordon, 1974, s.294-297):

1. Upewnienia się, że zostało się

„zatrudnionym” jako konsultant (druga
osoba zgadza się słuchać).

2. Przygotowania swojej sprawy,

zwłaszcza wszystkich istotnych
informacji.

3. Dzielenia się swoją wiedzą i opiniami

w formie prostego komunikatu „Ja”
(„Uważam, że...”) zmieniając bieg na
aktywne słuchanie opinii drugiej strony.

4. Pozwolenia drugiej stronie na podjęcie

decyzji, zamiast podejmowania próby
narzucenia jej nowej wartości. Ludzie
rzadko zmieniają wartości w bezpo-
średniej interakcji z osobą, która
wyznaje wartości przeciwne. Znacznie
powszechniejsze jest zmienianie
wartości później, gdy pozostawiono ich
w pozytywnym stanie, by mogli
dokonać wyboru.

Jeśli próbowałbyś rozwiązać Kolizję
Wartości tak jakby to był Konflikt Potrzeb,
mogłoby to szybko dobrowadzić do
rozczarowania procesem rozwiązywania
konfliktu i do przekonania, że „niektórzy

ludzie po prostu nie są w stanie włączyć
się w rozwiązywanie konfliktu w duchu
wygrana-wygrana”. Czasem ktoś może
zdecydować, że zamiast próbować
wpływać na wartości drugiej osoby,
nauczy się żyć z takimi różnicami lub
zmieni relację tak, że wartości drugiej
osoby nie będą zbyt często ścierać się
z jego własnymi. Oto jak mogłaby
przebiegać rozmowa Franka i Joan,
gdyby była to kolizja wartości:

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 8/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać.
Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport
i zarekomendowałeś mu nowy system archiwi-zacji, o
którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając
twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system
jako twój nowy pomysł i czuję się trochę dotknięta, że
nie zostałam doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się
to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie,
a system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za
moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie,
zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład
pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj. Faktycznie
rozwijaliśmy te pomysły razem i z mojego płunktu
widzenia nikt nie jest ich „właścicielem”

Joan: Czyli wszystkie te pomysły traktujesz jak naszą
wspólną własność. Domyślam się, że moje podejście
brzmi ci trochę samolubnie.

Frank: [kiwając głową] Tak.

Joan: Ok, ja to postrzegam trochę inaczej.
Chciałabym o tym trochę więcej porozmawiać
następnym razem. Zechciałbyś posłuchać moich
przemyśleń na ten temat?

Frank: [wzdychając] Może.... Taak, myslę że tak. Nie
chcę jednak rozpoczynać teraz dużej dyskusji na ten
temat.

Joan: Świetnie. Na przykład w piątek po spotkaniu:
może uda nam się usiąśc na pół godzinki na
osobności i wyjaśnić sobie nasze podejścia w tej
sprawie.

Frank: OK.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo „nie
ma” problemu

Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że ma problem,
więc Joan „zmienia bieg” i słucha
go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje, że
czuje jak Joan za nim podąża i
rozumie go, więc Joan znowu
zmienia bieg i ponawia swój
komunikat „Ja”.

Frank ustalił różnice zachodzące
w wartościach dotyczących tej
sprawy.

Joan wysłuchała (stosując
odzwierciedlenie) wartości Franka.

Joan umówiła się z Frankiem na
spotkanie w czasie dogodnym dla
niego, by porozmawiać o ich
wartościach i rozbieżnościach
między

nimi.

Następnie

kontynuowała aktywne słuchanie i
komunikaty „Ja”, by orędować za
swymi wartościami, działając jako
„Konsultant wartości” (jak to
nazywał Thomas Gordon)
i modelując

(prezentując

w działaniu) swe wartości.

Użycie władzy przez zastosowanie
przymusu
Podstawowa zasada Treningu Skuteczności
głosi, że w relacjach użycie

władzy

poprzez

przymus

jest

antyproduktywne. Destrukcyjne skutki
użycia przymusu zarówno przez nagrody,
jak i kary, omawiamy w innym artykule.
Trening Skuteczności to model działający w

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 9/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

rzeczywistym świecie. W rzeczywistym
świecie zdarzają się sytuacje, gdy
decydujesz, że użycie przymusu dla
kontrolowania zachowania drugiej osoby
jest warte zniszczeń, jakie poczyni to w
relacji. Thomas Gordon proponuje (Gordon,
1974, s.279-282), by zaliczyć do nich takie
sytuacje:

•

Sytuacje,w których nie masz
możliwości przedefiniowania zasad.
Jeżeli pracujesz w jakiejś firmie, nie
możesz negocjować rozwiązań, w
wyniku których własność firmy
zostaje rozdana. Jeżeli jesteś
nauczycielem, nie

możesz uzgodnić, że ktoś złamie
szkolne zasady. (Możesz oczywiście
pracować nad zmianą tych zasad.)

•

Sytuacje, gdy twoja własna potrzeba
przeważa. Nie będziesz się przecież
podstawiał, gdy ktoś uchce cię
uderzyć. Jeżeli obronisz się z
użyciem siły, będzie to oczywiście
warte wywołania w napastniku
frustracji i żalu.

•

Sytuacje, w których w twojej ocenie
druga osoba jest w widocznym
niebezpieczeństwie. Nie miałoby
żadnego

sensu

spokojne przyglądanie się, jak ktoś
wchodzi na ulicę tuż przed
nadjeżdżającym samochodem i
wysyłanie

komunikatu

„Ja”:

„Naprawdę niepokoję się, że ten
samochód może Cię przejechać!”
Zwykle początkowe poirytowanie
z powodu złapania i wciągnięcia na

chodnik byłoby warte korzyści
z takiego właśnie użycia siły.

•

Sytuacje, w których nie ma czasu na
przedyskutowanie sprawy. Jeżeli
konflikt pojawia się na dziesięć minut
przed startem twojego samolotu,
możesz zdecydować, że chwilowo
odmawiasz dyskutowania problemu.

•

Sytuacje, w których rozmowa z
drugą osobą jest niemożliwa. Może
to obejmować dzieci młodsze niż
dwa lata oraz konflikty z osobami

pijanymi czy też całkowicie
oderwanymi od rzeczywistości.

Nawet w tych przypadkach warto pamiętać,
że zniszczenia są ważniejsze niż przyczyny
decyzji o użyciu władzy/siły. Zniszczenia
poczynione w relacji można ograniczyć
przez:

•

Użycie minimalnej siły/władzy
niezbędnej

do

rozwiązania

problemu.

•

Wyjaśnienie, po fakcie, w jaki
sposób doszedłeś do użycia władzy,
i zapewnienie drugiej osoby, że nie
jest to twoja typowa intencja.

•

Użycie aktywnego słuchania do
uznania żalu drugiej osoby
i spędzenie odpowiedniego czasu na
odbudowanie relacji.

•

Zaplanowanie, jak podobnej sytuacji
uniknąć w przyszłości.

Ostatnie trzy kroki można łatwo wykonać, co
ilustruje poniższy przykład: „Chciałbym
porozmawiać o tym, co się wydarzyło. Nie
chcę cię traktować z góry, a zachowałem się
w ten sposób, ponieważ nie umiałem
znaleźć sposobu, by w tamtym momencie
bezpiecznie rozwiązać problem. Domyślam
się, że jesteś zirytowany i chciałbym,
żebyśmy spróbowali dojść do porozumienia,
aby w przyszłości taka sytuacja już się nie
powtórzyła.”

Jest to strategia awaryjna na sytuacje, gdy
użycie władzy było, logicznie rzecz biorąc,
nieuniknione (ale nie na sytuacje, gdy
użycie władzy było najłatwiejszym
rozwiązaniem). Jeszcze raz podkreślmy:
użyciu przymusu w relacjach zawsze
towarzyszą efekty niszczące dla każdej z
osób i dla relacji. (por. Bolstad, Hamblett,
1998).

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 10/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Podsumowanie

Nie uważamy, że model stworzony jako
Trening Skuteczności (Effectiveness
Training) jest „ostatnim słowem” w
rozwiązywaniu konfliktów. W swojej
pierwotnej postaci Trening Skuteczności ma
kilka wad.

•

Używa języka negatywnego
(gramatycznie) - przykładowo,
opisuje rozwiązywanie konfliktów
jako „metodę bez przegranych”
(dotąd na polski tłumaczonej jako
„bez porażek”) (Gordon, 1974,
s.217).

•

Jest skierowany na problem, a nie
na rezultat - na przykład pojęcie
„potrzeb”, których zaspokojenie
należy rozstrzygnąć w konflikcie
(Gordon, 1974, s.272-273) warto
zastąpić pojęciem „rezultatów”
których osiągnięcie stanowi
rozwiązanie konfliktu.

•

Brakuje w nim zrozumienia
technologii zmiany, jaką oferuje NLP,
co prowadzi do ograniczo-nego
pojmowania

pomocy

jako

prowadzenia danej osoby przez kroki
rozwiązywania problemu (Gordon,
1974, s.106-112).

Za kluczowe zalety tej metody uznajemy:

•

Przejrzysty proces rozdzielania -
rozpoznawania sytuacji z pierwszej i
drugiej pozycji (Ja, Druga osoba)
i wybierania użytecznych umiejęt-
ności („kto ma problem”).

•

Strukturę eleganckiego przecho-
dzenia od umiejętności Pomocy, jak
podążanie za osobą, do narzędzi
Asertywności, jak komunikat „Ja”
(„zmiana biegów”).

•

Rozróżnienie konfliktów pod
względem poziomów neurologicz-
nych (na „konflikt potrzeb” i „kolizję
wartości”).

•

Silne nastawienie na rezultat
Wygrana-Wygrana oraz wpływ
zamiast użycia przymusu.

•

Precyzyjnie (zmysłowo) zdefinio-
wane opisy skutecznych wzorców
językowych (szczególnie słuchanie
pasywne, otwieranie drzwi, słuchanie
aktywne,

komunikaty

„Ja”,

sześciostopniowe rozwiązy-wanie
problemu,

konsultowanie

i modelowanie).

•

Fakt, że stosowanie tej metodologii
nie zależy od tego, czy druga osoba
jej używa, czy też nie (i czy w ogóle
o niej wie).

Jesteśmy bardzo wdzięczni Thomasowi
Gordonowi oraz Treningowi Skuteczności
(Effectiveness Training) za wspaniały wkład
w rozwiązywanie konfliktów. Procesy
opisane powyżej są szerzej wyjaśnione w
książce Transforming Communication. W
czasie

warsztatu

Transforming

Communication łączymy je z innymi
świetnymi modelami rozwiązywania
konfliktów i nowymi umiejętnościami
oferowanymi przez NLP.

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 11/

12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Bibliografia:

Bandler, R., Grinder, J., Satir, V. Changing

With Families, Science and Behaviour
Books, Palo Alto, California, 1976, wyd.
polskie: „Zmieniamy się wraz z
rodzinami”, GWP, Gdańsk 1999,

Bolstad, R. and Hamblett, M. Transforming

Communication, Addison-Wesley-
Longman, Auckland, 1998

Dilts, R. with Bonissone, G. Skills For The

Future, Meta Publications, Cupertino,
California, 1993

Gordon, T. „Teaching People To Create

Therapeutic Environments” in Suhd, M.
M. ed Positive Regard, Science and
Behaviour Books, Palo Alto California,
1995, pp 301-336

Gordon, T. Leader Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1978, wyd
polskie: „Wychowanie bez porażek –
szefów, liderów, przywódców”,
PAX,Warszawa 2000

Gordon, T. Parent Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1970, wyd
polskie: „Wychowanie bez porażek”,
PAX,Warszawa 1996

Gordon, T. Teacher Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1974

Gordon, T. Group Centered Leadership: A

Way of Releasing The Creative
Potential In Groups, Houghton-Mifflin,
Boston, 1955

Richard Bolstad przyjeżdża do Polski prowadzić warsztaty, m.in. warsztat

rozwiązywania konfliktów Wygrana/Wygrana (“Transforming Communication”),

trening dla trenerów tej metody oraz trening Zen a sztuka Coachingu

na zaproszenie firmy METAmorfoza.

Warsztaty te odbywają się w ramach cyklu Warsztaty Mistrzów™.

Szczegóły na

www.metamorfoza.pl

lub 071 7833769

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 12/

12