Transforming

Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)

www.metamorfoza.pl

, tel. 071 7833769

Czego   brakuje   większości   prób
rozwiązywania konfliktów
Większość   ludzi   zgodzi   się,   że   konflikty
można najskuteczniej rozwiązywać poprzez
osiągnięcie   porozumienia.   Większość  ludzi
zgodzi   się,   że   szacunek,   zrozumienie   i
dobra   wola   są   tutaj   przydatne.   To,   czego
nam   brakuje,   to   nie   wizja   lepszego
sposobu,   ale   zdolność   wprowadzenia
realizacji   tej   wizji   do   codziennej   praktyki.
Ten   brakujący   element   nazywamy
„metodologią”.

Trening   skuteczności   (Effectiveness
Training): Metodologia, która działa.
Chcemy   dać   przykład   tego,   co   mamy   na
myśli   mówiąc   o   metodologii.   Uczyliśmy
instruktorów   w   Gordon   Training
International, organizacji, która w 37 krajach
uczy   modelu   rozwiązywania   konfliktów
poprzez   obustronną   wygraną.   Model   ten
nosi   nazwę   Trening   Skuteczności
(Effectiveness   Training).   Metodologia
uczona   przez   organizacje   zajmujące   się
Treningiem   Skuteczności   (Effectiveness
Training)   była   badana   także   przez
niezależnych

badaczy..

Pehr

Gyllenhammar,   prezes   korporacji   Volvo,
relacjonował,   że   jej   użycie   przez
managerów w szwedzkich zakładach Volvo
zaowocowało   spadkiem   absencji   o 50%   i
spadkiem   rotacji   pracowników   o 25%   w
porównaniu   z   wcześniejszymi   poziomami
oraz wzrostem jakości. (Gordon, 1978, s.1-
4). Dwuletnie badania stosowania jej przez
nauczycieli   szkół   stanowych   w   Virginii   w
USA wykazały spadek szkolnych problemów
dyscypli-narnych   o   90%.   Robert   Cedar
z Boston   University   przejrzał   26   różnych
badań   dotyczących   stosowania   jej   przez
rodziców   i   wykazał,   że   jest   ona   istotnie
skuteczniejsza   niż   wszelkie   inne   badane
modele   wychowawcze,   szczególnie   jeśli
chodzi   o   podnoszenie   samouznania
i  zdolności   współpracy.   (Effectiveness
Training Newsletter, 1995)

Jesteśmy przekonani, że jest wiele nowych
osiągnięć w technologii komunikowania się
(szczególnie

w obszarze

NeuroLingwistycznego Pro-gramowania).
Niemniej jednak rdzeń tego, czego uczymy
w ramach treningów Transforming
Communication

zawdzięcza

wiele

systemowi

Treningu

Skuteczności

(Effectiveness Training). Tutaj przyjrzymy
się Treningowi Skuteczności jako
„metodologii” rozwiązywania konfliktów.

Thomas Gordon
Thomas Gordon mawia, że jego kariera jako
orędownika   rozwiązywania   konfliktów
zaczęła   się   podczas   Drugiej   Wojny
Światowej. Był wtedy trenerem instruktorów
Sił   Lotniczych   USA   w Montgomery   w
Alabamie.  W   tamtych   czasach  instruktorzy
Sił Lotniczych mieli bardzo autorytarny styl
uczenia,   który   według   słów   Gordona
„zwykle  wzbudzał  tyle strachu  i napięć, że
kursanci   spisywali   się   dość   słabo.
”  (Gordon,   1995,   s.315).   Jako   absolwent   i
przyjaciel   dokto-ra   Carla   Rogersa,   twórcy
counsellingu, był przekonany, że podejście
bardziej  akceptujące  będzie  także  bardziej
skuteczne.   Z   tą   właśnie   myślą   ustalił   cele
treningowe,   przydzielił   trenerom   zadania
zgodne   z   tymi  celami   i   potem   oceniał   ich
postępy.   Jak   sam   powidział   „Ku   mojemu
zaskoczeniu   i   zdumieniu   w   ciągu   kilku
miesięcy   morale   drastycznie   spadło,   opór
wzrósł,   skuteczność   była   niska,   kreatyw-
ność   zerowa,   a   otwarta   i   szczera
komunikacja   pomiędzy   mną   i   członkami
zespołu   ustała.”   Jak   na   ironię,   choć   jego
intencje   i   treść   zmian   były   nastawione   na
współpracę,   sposób   wprowadzenia   tych
zmian był autorytarny. W rezultacie, także w
wyniku   odporu,   jaki   dał   mu   jeden
z  przyjaciół, zaczął tworzyć całkowicie inny
model   pracy.   „Ten   zmieniony   styl
przywództwa   miał   zaskakujące   i   trwałe
efekty: kreatywność rozkwitła, komuni-kacja
zrobiła   się   otwarta,   napięcia   znacznie

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

osłabły,   a   praca   stała   się   przyjemna   i
satysfakcjonująca dla nas wszystkich.”
Po   wojnie   Gordon   wrócił   na   studia
dyplomowe   i   rozpoczął   pisanie   książki
o tym,   czego   się   nauczył   (Gordon,   1955).
Dało   mu   to   pracę   w   wielkiej   firmie
przemysłowej w Davenport, w stanie Iowa.
Gdy   wprowadził   swój   model   w fabryce,
ponownie   „Współpraca   wzrosła,   morale
strzeliło w górę, brygadziści byli szczęśliwsi,
pracowali   intensywniej   i   byli   bardziej
kreatywni.   Efektywność   wzrosła.”   Książka
zaś   wystrzeliła   Gordona   w   karierę
konsultanta   i   terapeuty.   Jednak   Gordon
nadal czuł, że stworzony system jest raczej
tylko   remedium,   a   to,   czego   potrzeba
napraw-dę,

interwencja

wcześniejszych

etapach

wydarzeń

społecznych.   Pod   koniec   lat   1950-tych
wpadł   na   pomysł   stworzenia   programu
treningu   przywództwa   dla   rodziców.   Kurs
ten, Trening Efektywności Rodziców (Parent
Effectiveness   Training   czyli   PET,   dotąd
tłumaczony na polski jako „Wychowanie bez
porażek”),   był   pierwszym   z   całego   ciągu
specjalnych  edycji  treningu   przewidzianych
dla   sprzedawców,   kobiet,   młodzieży,
nauczycieli, urzędników i innych.

Przegląd
Rdzeniem   modelu   Gordona   jest   zestaw
wzorców   językowych   połączonych   przez
trzy   proste   punkty   decyzyjne.   Siedem
zasadniczych wzorców językowych, których
uczy   w   swoich   książkach,   weszło   do
powszechnego   wykorzystania   w   cyklach
rozwiązywania konfliktów (bierne słuchanie,
otwieranie   drzwi,   aktywne   słuchanie,
komunikaty   „Ja”,   sześciostopniowe
rozwiązywanie   konfliktu,   konsultowanie   i
modelowanie).   Jednak   trzy   punkty
przełomowe,   które   umożliwiają   wybranie   i
połączenie tych wzorców w każdej sytuacji,
są   unikalne   dla   modelu   Treningu
Skuteczności   (Effectiveness   Training)   oraz
stanowią   sedno   tego,   co   nazywamy
„Metodologią”.
Zaprezentujemy   tutaj   te   trzy   pojęcia
i pokażemy,   jak   przekształcają   one
przypadkowe   wykorzystanie   „umiejętnoś-ci
komunikacyjnych”   w   potężną   strategię
tworzenia   i   utrzymania   trwałych,   udanych,
zasobnych relacji i związków. W trakcie tego

przedstawimy także siedem wspomnianych
wzorców językowych.
Oto te trzy pojęcia:
1) Model: Kto „ma” problem - system, który

identyfikuje najbardziej użyteczny pukt
początkowy dla użycia umiejętności
komunikacyjnych.

2) Zmiana biegów - system przenoszenia

punktu skupienia uwagi pomiędzy moją
własną pozycją i pozycją drugiej osoby.

3) Rozróżnianie konfliktów - system

rozpoznawania i wyboru odpowied-nich
umiejętności w zależności od charakteru
sprawy, której dotyczy konflikt.

Kto „ma” problem
Aby   zacząć   używać   metodologii   Treningu
Skuteczności   (Effectiveness   Training)
w dowolnej sytuacji dotyczącej relacji, dana
osoba   sprawdza,   czy   jej   własny   stan
wewnętrzny   jest   stanem   pożądanym,   czy
nie („problem” wg Diltsa - Dilts, 1993, s.193
-   to jakakolwiek różnica pomiędzy stanem
obecnym a stanem pożądanym). Następnie
osoba   wchodzi   w   drugą   pozycję
percepcyjną   i   sprawdza,   czy   stan
wewnętrzny   drugiej   osoby   jest   przez   tę
drugą   osobę   pożądany,   czy   nie   jest.
Sprawdzenie   to   daje   jeden   z   czterech
możliwych rezultatów (Gordon, 1974, s.38-
39):
1)  Żaden   z  nas  nie   „ma”  problemu.   Jeżeli
oba stany wewnętrzne są pożądane, nie ma
żadnego   problemu,   a komuni-kację można
skierować   ku   indywidualnej   i wspólnej
przyjemności. W sytuacji, w której żadna ze
stron   nie   „ma”   problemu,   można
bezpiecznie   używać   szerszego   zakresu
wzorców językowych (bezpiecznie w sensie
zachowania   samouznania   obu   stron   oraz
zachowania   relacji).   Obszar   ten   oferuje
największy   potencjał   osobistego   rozwoju,
ponieważ

obie

strony

energię

zaoszczędzoną

rozwiązywaniu

problemów mogą skierować na własne cele
i odkrycia.
Jeżeli jedna z osób jest w stanie przez nią
niepożądanym, znaczy to, że „ma problem”,
w   znaczeniu   nadanym   przez   Thomasa
Gordona. Nie oznacza to, że osoba ta „jest
w błędzie” czy też „powinna” coś zmienić -
oba   te   pojęcia   nie   są     poprawnie
sformułowane   zarówno   w   NLP,   jak   i   w

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 2/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Treningu   Skuteczności.   Oznacza   to   po
prostu, że dana osoba jest w stanie przez
nią niepożądanym. Możliwe rezultaty 2), 3)
oraz 4) dotyczą właśnie tej sytuacji.
2)   Ta   druga   osoba   „ma”   problem.   Jeżeli
pozostaję   w   relacji,   w   której   w   danym
momencie czuję się dobrze, a druga osoba
nie  (jest  w  stanie  niepożądanym  czyli „ma
problem”),   użyteczne   będzie,   gdy   skupię
moją uwagę na tym, by pomóc jej osiągnąć
stan przez nią pożądany. Proces ten, zwany
Pomocą, często ma miejsce, gdy pomagasz
klientowi   się   zmienić.   Ma   miejsce   także
wtedy,   gdy   słuchasz,   jak   żona   czy   mąż
opowiada o trudnym dniu albo gdy oferujesz
współpracownikowi

pomoc

przy

opanowaniu   nowych   zadań.   Najefektyw-
niejsze   umiejętności   dotyczące   Pomocy  to
te,   które   pozwalają   lingwistycznie
zidentyfikować   przestrzeń   problemu   oraz
stan   pożądany   jako   istniejące   wewnątrz
doświadczenia tej osoby (mogę powiedzieć
„Zatem to, co chcesz zmienić to ...” zamiast
„Uważam,   że   powinieneś   zmienić...”).   W
Treningu   Skuteczności   umiejętności   te
obejmują:

•

słuchanie pasywne (odpowiednik
umiejętności zbudowania i utrzy-
mania raportu w NLP),

•

pytania otwierające (pytania
otwarte),

•

słuchanie   aktywne   (odpowiednik
podążania   werbalnego   (verbal
pacing)   oraz   słuchania   odzwier-
ciedlającego w NLP).

Umiejętności   te   pozwalają   uniknąć
zachowania   protekcjonalnego   sugeru-
jącego drugiej osobie, co „powinna” zrobić,
„powinna” czuć czy z czym „powinna” sobie
dać   radę.   Jeżeli   w   obszarze   Pomocy
stosuje się narzędzia asertywności, są one
odbierane   jako   zachowania   władcze,   jako
sposób   kontroli   (reakcja,   która   często
występuje,   gdy   ktoś   odbędzie   trening
asertywności, a nas-tępnie wyposdażony w
nowy   młotek   każdy   problem   widzi   jako
gwóźdź, który należy wbić). (Gordon, 1974,
s.61-75).
3)   Ja   „mam”   problem.   Jeżeli   pozostaję
w relacji, w której w danym momencie druga
osoba czuje się dobrze, a ja nie (jestem w
stanie niepożądanym czyli „mam problem”),
użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę

na   znalezieniu   sposobu   osiągnięcia   stanu
przeze   mnie   pożądanego.   Proces   ten
można   nazwać   rozwiązywaniem   problemu.
Jak   przyjmujemy   w   NLP,   ludzie   mają
problem   w   reakcji   na   konkretne
reprezentacje   wewnętrzne.   Jeżeli   moje
reprezentacje związane z moim problemem
dotyczą   drugiej   osoby   (gdy   jestem   na
przykład   zdenerwowany,   zły   czy   zraniony
„czymś,   co   zrobiła”)   mówimy   o
asertywności.   Przykładowo,   mam   taki
problem, że czuję się sfrustrowany tym, że
moja   żona   nie   pozmywała   naczyń,   albo
jestem urażony tym, że musiałem wykonać
dodatkową pracę, gdy mój współpracownik
nie   zjawił   się   na   spotkaniu.   Mam   problem
także   wtedy,   gdy   klient   nie   przychodzi   na
umówioną   sesję.   Najefektywniejsze
umiejętności dotyczące asertywności to te,
które

pozwalają

lingwistycznie

zidentyfikować   problem   oraz   mój   stan
pożądany jako istniejące wewnątrz mojego
własnego   doświadczenia   („To,   co  chcę
zmienić   to   ...”   zamiast   „To   teraz   mógłbyś
zrobić...”).   W   Treningu   Skuteczności
umiejętność ta nosi nazwę komunikatu „Ja”
(Gordon,   1974,   s.139-145).   W   sytuacji
konfliktu klarowny komunikat „Ja” określa:

- konkretnie i sensorycznie określone

zachowanie, którego sprawa dotyczy,

- stan wewnętrzny (emocję), którą

wytworzyłem w reakcji na to zachowanie,

- sensorycznie określone, widoczne po

mnie efekty tego zachowania.

Oto przykładowa struktura komunikatu „Ja”:
„Gdy...[sensorycznie   określone   konkretne
zachowanie],   czuję...[spójny   opis   mojego
stanu   wewnętrznego],   co   wpływa   na   mnie
tak, że... [sensorycznie określone konkretne
efekty   tego   zachowania]”.   Struktura   taka
pozwala uniknąć obelg i obwiniania drugiej
osoby   oraz   protekcjonalnego   traktowania
przez mówienie jej co „powinna” zrobić. Nie
sugerując jednego konkretnego rozwiązania
utrzymuje   się   proces   generowania
rozwiązań   aż   do   momentu,   gdy   sytuacja
drugiej osoby została wysłuchana i przyjęta
pod   rozwagę   (jak   w   przykładach   poniżej).
Same   umiejętności   Pomocy   będą
nieefektywne   w   sytuacji,   gdy   to   ja   „mam”
problem,   a   sugeruję   drugiej   osobie,   że   to
ona   powinna   znaleźć   rozwiązanie.
(Reakcja, którą przejawia czasem ktoś, kto

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 3/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

odbył trening counsellingu i postrzega drugą
osobę   jako   „klienta”   nawet   wtedy,   gdy   ta
osoba nie „ma” problemu).
4) Obie strony „mają” problem. Ta sytuacja
sugeruje,   że   będzie   tu   użyteczna   pewna
kombinacja   umiejętności   lingwistycznych
(„Więc to, czego ty chcesz, to... a to, czego
ja chcę to...”). Gdy oboje „mamy” problem w
reakcji   na   związane   z   nim   reprezentacje
wewnętrzne,   w   terminologii   Treningu
Skuteczności jest to „Konflikt”. Nie oznacza
to   wcale,   że   koniecznie   pozostajemy   do
siebie w opozycji, ani że jedno musi wygrać,
a drugie przegrać. Oznacza to po prostu, że
oboje jesteśmy zdenerwowani, źli, dotknięci
itp. tym, czego cała sprawa dotyczy (np. ja
myślę, że powinniśmy spędzać więcej czasu
razem,   a   druga   osoba   pragnie   więcej
przestrzeni. Ja chcę jutro użyć służbowego
samochodu   i   to   samo   chce   zrobić   mój
współpracownik.)   W   takiej   sytuacji   dużą
korzyść   przynosi   użycie   kombinacji
umiejętności

Pomocy,

narzędzi

asertywnych,   pewnych   umiejętności
rozwiązywania   konfliktów   (w   tym
sześciostopniowy   proces   rozwiązywania
konfliktu   z   Treningu   Skuteczności,
consulting oraz modelowanie).

Zmiana biegów
Sytuacja   byłaby   bardzo   prosta,   gdyby   to,
kto „ma” problem,   nie zmieniało się przez
całą   konwersację.   Gdyby   tak   było,
w sytuacji   „nie   ma   problemu”   konwersacja
po   prostu   służyłaby   wspólnemu   badaniu
pozytywnych   stanów   wewnętrznych   i   dą-
żeniu do osiągnięcia celów. W sytuacji „ona
„ma”   problem”   konwersacja   byłaby
podążaniem   za   dylematami   drugiej   osoby,
pomaganiem   w   wyjaśnianiu,   jakich
rezultatów   pożąda,   i   prowadzeniem   jej
przez   proces   zmiany   w   tym   właśnie
kierunku.   W   sytuacji   „ja   mam   problem”
konwersacja obejmowałaby prezento-wanie
mojego   stanowiska   i   określanie   zmian,
jakich pragnę.
W   prawdziwym   życiu   bardziej   użyteczne
jest,   gdy  stale  sprawdzam  zmieniające   się
stany   wewnętrzne   moje   i   drugiej   osoby,
dopasowuję używany przez mnie język tak,
by   najlepiej   odzwierciedlał   zmiany   osoby,
„mającej”   problem,   z   których   to   zmian   –
większość   wynika   oczywiście   z   moich

poprzednich   komunikatów.   Przykładowo,   w
samym   środku   pomagania   klientowi   w
rozwiązywaniu   jego   własnego   problemu
mogę   odkryć,   że   czuję   dyskomfort   z
powodu jego nacisków, bym wysłuchał, jak
narzeka   na   to,   co   idzie   źle   i   jak   nie
przełącza   się   na   myślenie   o   rozwiązaniu
(ramę   celu).   Z   używania   umiejętności
Pomagania   („Zatem   jako   problem
postrzegasz...”   i   „to,   czego   chcesz,   to...”)
przełączam   się   wtedy   na   umiejętności
Asertywności   („Zauważam,   że   to,   co
sprawia,   że   czuję   się   sfrustrowany
sposobem,   w   jaki   mówisz,   to   ...”   i   „łatwiej
byłoby mi pomóc gdyby...”).
Najczęściej,   gdy   użyję   umiejętności
Asertywnych, druga osoba sama wchodzi w
stan   "mam   problem"   (odczuwa   dyskomfort
w reakcji na mój komunikat). Gdy osoba ta
słyszy   mój   komunikat   „Ja”:   „Czułem   się
urażony   faktem,   że   nie   przekazałeś   mi
raportu na czas, jak się umówiliśmy. Dodało
mi   to   masę   dodatkowej   pracy”.   Rzadko
wtedy   zdarza   się,   by   okazała   spójną,
radosną i entuzjastyczną chęć poprawienia
się   następnym   razem.   Jeżeli   pomyślisz
o sytuacjach,   w   których   ktoś,   co   prawda
umiejętnie,   ale   asertywnie   zachował   się
w podobny sposób w stosunku do ciebie, to
prawdopodobnie zauważysz, że odczuwasz
zażenowanie,   dyskomfort,   czujesz   się
zraniony,

zirytowany,

reagujesz

niedopasowaniem.   Innymi   słowy   częściej
"masz problem" w związku z komunikatem i
prawdopodobnie sprawą, której dotyczy.
Jeżeli   użyłem   komunikatu   „Ja”
(Asertywność)   i   w   związku   z   tym   druga
osoba   "ma   problem"   na   ten   temat,
następnym   moim   krokiem   jest   ponowne
przełączenie się z Asertywności i pomoc tej
osobie   w   rozwiązaniu   jej   własnego
problemu. Aby to zrobić, używam po prostu
aktywnego   słuchania   (wzorzec   językowy   z
obszaru  Pomocy) w  celu  dopasowania   się
do zmartwienia tej osoby (np. „Uważasz, że
reaguję przesadnie...”). Jak wskazuje NLP,
nie ma oporu, jest tylko brak dopasowania.
Gdy  druga   osoba   czuje   się   wysłuchana   w
sprawie   jej   własnego   problemu   (dowodem
jest   zwykle   kiwanie   głową),   możliwe   staje
się   ponowienie   mojego   komunikatu   „Ja”   z
uwzględnieniem jej komentarza. Teraz, gdy
została   wysłu-chana,   jej   „temperatura

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 4/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

emocjonalna” spadła i jest bardziej
prawdopodobne, że będzie w stanie
usłyszeć moje zmartwienie i zareagować na
nie pozytywnie. Użycie „Asertywności”

w stylu „zdartej płyty” i zwykłe powtarzanie
komunikatu   „Ja”   jak   zacięta   płyta,   jest
zwyczajnie   porażką   –   nie   pozwala
obserwować   na   bieżąco   zmiany   tego,   kto
„ma”   problem.   Nieskuteczne   jest
powtarzanie  komunikatu  „Ja”,  zanim  druga
osoba   potwierdzi   (skinieniem   głowy   lub
werbalnie), że dobrze dopasowałem się do
jej sytuacji.
W   Treningu   Skuteczności   proces
rozwiązywania   takiej   sytuacji   poprzez
przełączanie   się   pomiędzy   aktywnym
słuchaniem   i   komunikatem   „Ja”   jest
nazywany   zmianą   biegów.   (Gordon,   1974,
s.145-147).   Oto,   jak   może   to   brzmieć   w
praktyce,   w  dyskusji,  w której Joan  używa
tego modelu mając kłopot w pracy z kolegą,
Frankiem   (zauważ,   że   gdyby   Frank   także
znał   ten   model,   cały  proces   byłby  jeszcze
bardziej płynny, choć Joan i tak może użyć
tego modelu):

Joan:   Frank,   mam   problem,   o   którym   chcę
pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i
zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji,
o   którym   opowiadałam   ci   w   zeszłym   tygodniu.
Czytając   twój   raport   zauważyłam,   że
przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł
i   czuję   się   trochę   dotknięta,   że   nie   zostałam
doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy
się to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a
system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka
sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane
za moje, praca, jaką włożyłam w ich
zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja
chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj.

Joan: Czyli zrobiłeś najlepiej, jak mogłeś,
w czasie, którym dysponowałeś.

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Skoro to dla
ciebie ważne, będę na to bardziej uważał.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo nie
„ma” problemu

Frank   reaguje   w   sposób
wskazujący   na   to,   że   „ma”
problem,   więc   Joan   „zmienia
biegi” i słucha go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje,
że czuje, jak Joan za nim
podąża i rozumie go, więc Joan
znowu „zmienia biegi” i ponawia
swój komunikat „Ja”.

Teraz Frank przeprasza.
Ponieważ nadal nie czuje się w
pełni komfortowo, Joan
ponownie docenia jego
komentarz zanim podziękuje mu
za zmianę nastawienia.

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 5/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Dzięki. Doceniłabym twoją pomoc w tej
sprawie.

Frank: OK. To był dobry pomysł. Po prostu nie
pomyślałem. Przepraszam.

Joan: Świetnie. Tak czy inaczej, dzięki że to
przekazałeś. Gdybyś tylko dodał moje nazwisko,
to by mi wystarczyło.

Rozróżnienie konfliktów
Proces zmiany biegów może prowadzić
do jednego z trzech rezultatów.
W zależności

od   tego,   który   rezultat   wystąpi,   można
łatwo   rozpoznać,   które   kroki   należy
podjąć,   by   problem   rozwiązać
najefektywniej .
Rezultat   1)   Sama   „zmiana   biegów”
rozwiązuje   konflikt.   Taki   koflikt   można
określić   jako   proste   nieporozumienie.
W powyższym   przykładzie,   gdy   Frank
jasno   usłyszał,   co   jest   problemem   Joan
(w  czym  pomogło   jej   użycie   komunikatu
„Ja” i aktywne słuchanie - zarówno użycie
klarownej   pierwszej   pozycji,   jak
i klarownej drugiej pozycji) problem został
rozwiązany.   Konflikty   typu   opisanego
przez   Bandlera   i   Grindera   jako   Pętla
Kalibrowanej   Komunikacji   (Closed
Calibration Loops) w książce  Zmieniamy
się   wraz  z  rodzinami  (por.  Transforming
Communication  s.160-162) są konfliktami
tego   właśnie   rodzaju.   Być   może   nie
będzie potrzebne żadne dalsze działanie.

Rezultat   2)   W   wyniku   procesu   zmiany
biegów,   jasne   staje   się,   że   obie   osoby
„mają”   konkretny   problem.   Oboje   mogą
zrozumieć, że druga osoba „ma” problem,
choć   oboje   niechętnie   rozwiązywaliby
problem   drugiej   osoby,   bo   wtedy   sami
pozostaliby   z   własnymi   trudnościami.
Thomas   Gordon   nazwał   to   Konfliktem
potrzeb.   Używając   pojęć   NLP   jest   to

konflikt,   który   obie   strony   zgodziły   się
utrzymać   na   neurologicznym   poziomie
środowiska,   zachowania   lub   możliwości
(ich wartości i poczucie tożsamości nie są
przedmiotem dyskusji; jedynie jak, gdzie i
co robią). W takiej sytuacji Gordon zaleca
umiejętne   użycie   sześciostopniowego
modelu rozwiązywania konfliktu w duchu
Wygrana/Wygrana (Gordon, 1974, s.217-
234),   podobnego   do   NLP-owskiego
Sześciostopniowego

przeramowania.

Sześć kroków Gordona to:

1. Zidentyfikuj problem w kategoriach

dwóch zestawów potrzeb, a nie dwóch
sprzecznych   rozwiązań.   Potrzeby
można opisywać w szerzym kontekście
niż rozwiązania, są także łatwiejsze do
porównania   z   kryteriami   („Po   czym
poznasz,   że   problem   został
rozwiązany?”   zamiast   „Jaki   konkretny
sposób   rozwiązania   zaproponujesz
w tym momencie?”)

2. Poprzez burzę mózgów znajdź

potencjalne rozwiązania, które
mogłyby zaspokoić oba zestawy
potrzeb.

3. Oceń zdolność zaspokojenia obu

zestawów potrzeb przez każde
z zaproponowanych rozwiązań.

4. Wybierz rozwiązanie lub rozwiązania

i wprowadź je w życie.

5. Działaj
6. Oceń rezultaty.

Przykładem takiego rozwiązania byłaby
konwersacja pomiędzy Joan i Frankiem,
która przebiegłaby tak:

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 6/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać.
Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i
zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji, o
którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając
twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system
jako twój nowy pomysł i czuję się troche dotknięta, że
nie zostałam doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się
to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a
system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za
moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie,
zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład
pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj. Skąd mogłem
przypuszczać, że twój pomysł jest na tyle istotny, że
powinien zostać uznany za własność prywatną?

Joan: Czyli nie zauważyłeś, że ten pomysł jest dla
mnie ważny.

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Miałem za dużo do
zrobienia, by zastanawiać się, które sprawy traktujesz
w ten sposób.

Joan: Potrzebujesz sposobu na dowiadywanie się,
które sprawy są ważne.

Frank: Jasne. Gdybym wiedział, wspomniałbym
o tobie.

Joan: Dzięki. Potrzebujemy sposobu, dzięki któremu
będziesz mógł się tego dowiedzieć i pomóc mi w tym
kłopocie. [Frank kiwa głową] Masz jakiś pomysł?

Frank: Hm, tak, rzeczywiście mam. Gdybyś tak mogła
napisać mi krótką notkę o każdym pomyśle, który ma
dla ciebie takie właśnie znaczenie, wiedziałbym, że
mam w takim przypadku wspomnieć o tobie.

Joan: Świetnie. To mi się podoba. Dzięki.

Frank: Proszę bardzo. Wyślę do dyrektora notkę
o twoim udziale w tej ostatniej sprawie.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo „nie
ma” problemu

Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że ma problem,
więc Joan „zmienia biegi” i słucha
go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje, że
czuje   jak   Joan   za   nim   podąża   i
rozumie   go,   więc   Joan   znowu
zmienia   biegi   i   ponawia   swój
komunikat  „Ja”.

Teraz Frank rozumie, że Joan ma
konkretny   problem,   lecz   jeśli
pomoże   jej,   to   sam   będzie   miał
problem   (próbując   zgadywać,
które   sprawy  są   dla   niej  ważne).
To   właśnie   Thomas   Gordon
nazywał Konfliktem potrzeb.

Joan   podumowuje   dwa   zestawy
potrzeb   i   zaprasza   Franka   do
rozpoczęcia   sześciostopniowego
rozwiązywania   problemu,   by
znaleźć   rozwiązanie   zaspoka-
jające   potrzeby   obu   zestawów
potrzeb.

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 7/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Rezultat   3)   W   wyniku   procesu   zmiany
biegów,   jasne   staje   się,   że   przynajmniej
jedna osoba uważa, że konflikt obejmuje
jej   głębokie   przekonania,   wartości   lub
poczucie tożsamości. Są to niezgodności
na wyższych poziomach neurologicznych
(Dilts,   1993,   s.55-56).   Osoba   ta   będzie
niechętna   przedstawionym   wyżej
rozwiązaniom,   ponieważ   jej   wartości   są
„nienegocjowalne”. Innymi słowy: Osoba A
ma   przekonanie,   że   Osoba   B   chce
zmienić jej, Osoby A, wartości/tożsamość,
co Osoba A uważa naprawdę za „nie jej
interes”.   To   właśnie   Thomas   Gordon
nazywał „Kolizją wartości” (Gordon, 1974,
s.283-306).   Warto   zauważyć,   że   w   tej
sytuacji   uzyskanie   satysfakcjonującego
rozwiązania   podczas   jednego   spotkania
jest   mało   prawdopodobne.   Umiejętności,
które   Thomas   Gordon   zaleca   w   celu
wpływania   na   wartości  innych,   zawierają
konsultowanie   wartości   oraz   mo-
delowanie.

Modelowanie obejmuje demonstrowanie
własnym zachowaniem skuteczności
swoich wartości.

Konsultowanie   wartości   to   wymagający
umiejętności   proces   lingwistycznego
wywierania   wpływu,   który   wymaga
(Gordon, 1974, s.294-297):

1. Upewnienia się, że zostało się

„zatrudnionym” jako konsultant (druga
osoba zgadza się słuchać).

2. Przygotowania swojej sprawy,

zwłaszcza wszystkich istotnych
informacji.

3. Dzielenia się swoją wiedzą i opiniami

w formie prostego komunikatu „Ja”
(„Uważam, że...”) zmieniając bieg na
aktywne słuchanie opinii drugiej strony.

4. Pozwolenia drugiej stronie na podjęcie

decyzji,   zamiast   podejmowania   próby
narzucenia   jej   nowej   wartości.   Ludzie
rzadko   zmieniają   wartości   w bezpo-
średniej   interakcji   z   osobą,   która
wyznaje wartości przeciwne. Znacznie
powszechniejsze   jest   zmienianie
wartości później, gdy pozostawiono ich
w   pozytywnym   stanie,   by   mogli
dokonać wyboru.

Jeśli   próbowałbyś   rozwiązać   Kolizję
Wartości tak jakby to był Konflikt Potrzeb,
mogłoby   to   szybko   dobrowadzić   do
rozczarowania   procesem   rozwiązywania
konfliktu i do przekonania, że „niektórzy

ludzie po prostu nie są w stanie włączyć
się   w   rozwiązywanie   konfliktu   w   duchu
wygrana-wygrana”.   Czasem   ktoś   może
zdecydować,   że   zamiast   próbować
wpływać   na   wartości   drugiej   osoby,
nauczy   się   żyć   z   takimi   różnicami   lub
zmieni   relację   tak,   że   wartości   drugiej
osoby   nie   będą   zbyt   często   ścierać   się
z jego   własnymi.   Oto   jak   mogłaby
przebiegać   rozmowa   Franka   i   Joan,
gdyby była to kolizja wartości:

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 8/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę pogadać.
Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport
i zarekomendowałeś mu nowy system archiwi-zacji, o
którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu. Czytając
twój raport zauważyłam, że przedstawiasz ten system
jako twój nowy pomysł i czuję się trochę dotknięta, że
nie zostałam doceniona.

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy się
to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie,
a system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka sprawa.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane za
moje, praca, jaką włożyłam w ich zaplanowanie,
zostanie przypisana tobie, a ja chcę, by mój wkład
pracy był doceniany.

Frank:   Słuchaj,   po   prostu   pisałem   to   szybko   i   nie
pomyślałem,   który   pomysł   jest   czyj.   Faktycznie
rozwijaliśmy   te   pomysły   razem   i   z   mojego   płunktu
widzenia nikt nie jest ich „właścicielem”

Joan: Czyli wszystkie te pomysły traktujesz jak naszą
wspólną własność. Domyślam się, że moje podejście
brzmi ci trochę samolubnie.

Frank: [kiwając głową] Tak.

Joan:   Ok,   ja   to   postrzegam   trochę   inaczej.
Chciałabym   o   tym   trochę   więcej   porozmawiać
następnym   razem.   Zechciałbyś   posłuchać   moich
przemyśleń na ten temat?

Frank: [wzdychając] Może.... Taak, myslę że tak. Nie
chcę jednak rozpoczynać teraz dużej dyskusji na ten
temat.

Joan: Świetnie. Na przykład w piątek po spotkaniu:
może uda nam się usiąśc na pół godzinki na
osobności i wyjaśnić sobie nasze podejścia w tej
sprawie.

Frank: OK.

Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło,

więc

używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo „nie
ma” problemu

Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że ma problem,
więc Joan „zmienia bieg” i słucha
go aktywnie.

Frank kiwa głową, co wskazuje, że
czuje   jak   Joan   za   nim   podąża   i
rozumie   go,   więc   Joan   znowu
zmienia   bieg   i   ponawia   swój
komunikat „Ja”.

Frank ustalił różnice zachodzące
w wartościach dotyczących tej
sprawy.

Joan wysłuchała (stosując
odzwierciedlenie) wartości Franka.

Joan   umówiła   się  z  Frankiem  na
spotkanie w czasie dogodnym dla
niego,   by   porozmawiać   o   ich
wartościach   i   rozbieżnościach
między

nimi.

Następnie

kontynuowała aktywne słuchanie i
komunikaty „Ja”, by orędować za
swymi wartościami, działając jako
„Konsultant wartości” (jak to
nazywał Thomas Gordon)
i modelując

(prezentując

w działaniu) swe wartości.

Użycie władzy przez zastosowanie
przymusu
Podstawowa zasada Treningu Skuteczności
głosi, że w relacjach użycie

władzy

poprzez

przymus

jest

antyproduktywne.   Destrukcyjne   skutki
użycia   przymusu   zarówno   przez   nagrody,
jak   i   kary,   omawiamy   w   innym   artykule.
Trening Skuteczności to model działający w

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006,

www.metamorfoza.pl

str. 9/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

rzeczywistym   świecie.   W   rzeczywistym
świecie   zdarzają   się   sytuacje,   gdy
decydujesz,   że   użycie   przymusu   dla
kontrolowania   zachowania   drugiej   osoby
jest   warte   zniszczeń,   jakie   poczyni   to   w
relacji. Thomas Gordon proponuje (Gordon,
1974, s.279-282), by zaliczyć do nich takie
sytuacje:

•

Sytuacje,w   których   nie   masz
możliwości   przedefiniowania   zasad.
Jeżeli pracujesz w jakiejś firmie, nie
możesz   negocjować   rozwiązań,   w
wyniku   których   własność   firmy
zostaje   rozdana.   Jeżeli   jesteś
nauczycielem, nie

możesz uzgodnić, że ktoś złamie
szkolne zasady. (Możesz oczywiście
pracować nad zmianą tych zasad.)

•

Sytuacje, gdy twoja własna potrzeba
przeważa. Nie będziesz się przecież
podstawiał,   gdy   ktoś   uchce   cię
uderzyć.   Jeżeli   obronisz   się   z
użyciem   siły,   będzie   to   oczywiście
warte   wywołania   w   napastniku
frustracji i żalu.

•

Sytuacje, w których w twojej ocenie
druga osoba jest w widocznym
niebezpieczeństwie. Nie miałoby
żadnego

sensu

spokojne   przyglądanie   się,   jak   ktoś
wchodzi   na   ulicę   tuż   przed
nadjeżdżającym   samochodem   i
wysyłanie

komunikatu

„Ja”:

„Naprawdę   niepokoję   się,   że   ten
samochód   może   Cię   przejechać!”
Zwykle   początkowe   poirytowanie
z powodu złapania i wciągnięcia na

chodnik byłoby warte korzyści
z takiego właśnie użycia siły.

•

Sytuacje, w których nie ma czasu na
przedyskutowanie   sprawy.   Jeżeli
konflikt pojawia się na dziesięć minut
przed   startem   twojego   samolotu,
możesz   zdecydować,   że   chwilowo
odmawiasz dyskutowania problemu.

•

Sytuacje,   w   których   rozmowa   z
drugą   osobą   jest   niemożliwa.   Może
to   obejmować   dzieci   młodsze   niż
dwa   lata   oraz   konflikty   z   osobami

pijanymi czy też całkowicie
oderwanymi od rzeczywistości.

Nawet w tych przypadkach warto pamiętać,
że zniszczenia są ważniejsze niż przyczyny
decyzji o użyciu władzy/siły. Zniszczenia
poczynione w relacji można ograniczyć
przez:

•

Użycie minimalnej siły/władzy
niezbędnej

rozwiązania

problemu.

•

Wyjaśnienie, po fakcie, w jaki
sposób doszedłeś do użycia władzy,
i zapewnienie drugiej osoby, że nie
jest to twoja typowa intencja.

•

Użycie aktywnego słuchania do
uznania żalu drugiej osoby
i spędzenie odpowiedniego czasu na
odbudowanie relacji.

•

Zaplanowanie, jak podobnej sytuacji
uniknąć w przyszłości.

Ostatnie trzy kroki można łatwo wykonać, co
ilustruje   poniższy   przykład:   „Chciałbym
porozmawiać o tym, co się wydarzyło. Nie
chcę cię traktować z góry, a zachowałem się
w   ten   sposób,   ponieważ   nie   umiałem
znaleźć   sposobu,   by   w   tamtym   momencie
bezpiecznie rozwiązać problem. Domyślam
się,   że   jesteś   zirytowany   i chciałbym,
żebyśmy spróbowali dojść do porozumienia,
aby w przyszłości taka sytuacja już się nie
powtórzyła.”

Jest to strategia awaryjna na sytuacje, gdy
użycie władzy było,  logicznie  rzecz  biorąc,
nieuniknione   (ale   nie   na   sytuacje,   gdy
użycie   władzy   było   najłatwiejszym
rozwiązaniem).   Jeszcze   raz   podkreślmy:
użyciu   przymusu   w   relacjach   zawsze
towarzyszą   efekty   niszczące   dla   każdej   z
osób   i   dla   relacji.   (por.   Bolstad,   Hamblett,
1998).

www.metamorfoza.pl

str. 10/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Podsumowanie

Nie   uważamy,   że   model   stworzony   jako
Trening   Skuteczności   (Effectiveness
Training)   jest   „ostatnim   słowem”   w
rozwiązywaniu   konfliktów.   W   swojej
pierwotnej postaci Trening Skuteczności ma
kilka wad.

•

Używa   języka   negatywnego
(gramatycznie)   -   przykładowo,
opisuje   rozwiązywanie   konfliktów
jako   „metodę   bez   przegranych”
(dotąd   na   polski   tłumaczonej   jako
„bez   porażek”)   (Gordon,   1974,
s.217).

•

Jest   skierowany   na   problem,   a   nie
na   rezultat   -   na   przykład   pojęcie
„potrzeb”,   których   zaspokojenie
należy   rozstrzygnąć   w   konflikcie
(Gordon,   1974,   s.272-273)   warto
zastąpić   pojęciem   „rezultatów”
których   osiągnięcie   stanowi
rozwiązanie konfliktu.

•

Brakuje w nim zrozumienia
technologii zmiany, jaką oferuje NLP,
co prowadzi do ograniczo-nego
pojmowania

pomocy

jako

prowadzenia danej osoby przez kroki
rozwiązywania problemu (Gordon,
1974, s.106-112).

Za kluczowe zalety tej metody uznajemy:

•

Przejrzysty   proces   rozdzielania   -
rozpoznawania sytuacji z pierwszej i
drugiej   pozycji   (Ja,   Druga   osoba)
i wybierania   użytecznych   umiejęt-
ności („kto ma problem”).

•

Strukturę   eleganckiego   przecho-
dzenia od umiejętności Pomocy, jak
podążanie   za   osobą,   do   narzędzi
Asertywności,   jak   komunikat   „Ja”
(„zmiana biegów”).

•

Rozróżnienie   konfliktów   pod
względem   poziomów   neurologicz-
nych   (na   „konflikt   potrzeb”  i  „kolizję
wartości”).

•

Silne nastawienie na rezultat
Wygrana-Wygrana oraz wpływ
zamiast użycia przymusu.

•

Precyzyjnie   (zmysłowo)   zdefinio-
wane   opisy   skutecznych   wzorców
językowych   (szczególnie   słuchanie
pasywne, otwieranie drzwi, słuchanie
aktywne,

komunikaty

„Ja”,

sześciostopniowe rozwiązy-wanie
problemu,

konsultowanie

i modelowanie).

•

Fakt, że stosowanie tej metodologii
nie zależy od tego, czy druga osoba
jej używa, czy też nie (i czy w ogóle
o niej wie).

Jesteśmy   bardzo   wdzięczni   Thomasowi
Gordonowi   oraz   Treningowi   Skuteczności
(Effectiveness Training) za wspaniały wkład
w   rozwiązywanie   konfliktów.   Procesy
opisane   powyżej   są   szerzej   wyjaśnione   w
książce  Transforming   Communication.   W
czasie

warsztatu

Transforming

Communication  łączymy   je   z   innymi
świetnymi   modelami   rozwiązywania
konfliktów   i   nowymi   umiejętnościami
oferowanymi przez NLP.

www.metamorfoza.pl

str. 11/

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Bibliografia:

Bandler, R., Grinder, J., Satir, V. Changing

With Families, Science and Behaviour
Books, Palo Alto, California, 1976, wyd.
polskie: „Zmieniamy się wraz z
rodzinami”, GWP, Gdańsk 1999,

Bolstad, R. and Hamblett, M. Transforming

Communication, Addison-Wesley-
Longman, Auckland, 1998

Dilts, R. with Bonissone, G. Skills For The

Future, Meta Publications, Cupertino,
California, 1993

Gordon, T. „Teaching People To Create

Therapeutic Environments” in Suhd, M.
M. ed Positive Regard, Science and
Behaviour Books, Palo Alto California,
1995, pp 301-336

Gordon, T. Leader Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1978, wyd
polskie: „Wychowanie bez porażek –
szefów, liderów, przywódców”,
PAX,Warszawa 2000

Gordon, T. Parent Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1970, wyd
polskie: „Wychowanie bez porażek”,
PAX,Warszawa 1996

Gordon, T. Teacher Effectiveness Training,

Peter H. Wyden, New York, 1974

Gordon, T. Group Centered Leadership: A

Way of Releasing The Creative
Potential In Groups, Houghton-Mifflin,
Boston, 1955

Richard Bolstad przyjeżdża do Polski prowadzić warsztaty, m.in. warsztat

rozwiązywania konfliktów Wygrana/Wygrana (“Transforming Communication”),

trening dla trenerów tej metody oraz trening Zen a sztuka Coachingu

na zaproszenie firmy METAmorfoza.

Warsztaty te odbywają się w ramach cyklu Warsztaty Mistrzów™.

Szczegóły na

www.metamorfoza.pl

lub 071 7833769

www.metamorfoza.pl

str. 12/

Document Outline