m1.indd

Czy jesteśmy negocjatorami?

Wstęp
1. Gdzie i kiedy negocjujemy?

1.1. Opowieść o dwu siostrach. Potrzeba negocjacji
1.2. Codzienne negocjacje
1.3. Negocjacje a manipulacja
1.4. Cel i stanowisko

2. Jak negocjujemy?

2.1. Pozy, gesty, miny, czyli słów kilka o języku ciała
2.2. Język niewerbalny
2.3. Czas działa na naszą korzyść

3. Jak negocjują profesjonaliści?

3.1. Przygotowanie strategii
3.2. Wspomóżmy swoją strategię
3.3. Profesjonalne techniki negocjacyjne

4. Z kim negocjujemy?

4.1. Typy partnerów negocjacyjnych
4.2. Siła i słabość decyzji
4.3. Szachowe strategie negocjacyjne

5. Co osiągamy, negocjując?

5.1. Czynniki zwiększające skuteczność negocjacyjną
5.2. Praca nad własną skutecznością

Słownik
Bibliograﬁa

1. Gdzie i kiedy negocjujemy?

1.1. Opowieść o dwu siostrach. Potrzeba negocjacji

Były kiedyś dwie siostry. Zwykle w takich opowieściach jedna z nich jest piękna,
a druga brzydka, jedna jest mądra, a druga głupia. Siostry te były jednak do sie-
bie bardzo podobne, obie jednakowo mądre, obie jednakowej urody. Siostry żyły
w zgodzie, dobrze im się działo. Wiele rzeczy robiły razem, pomagały sobie wza-
jemnie. Pewnego dnia pokłóciły się jednak. Okazało się, że w domu jest tylko jed-
na świeża, soczysta, dojrzała pomarańcza. Każda z nich oświadczyła, że bardzo jej
potrzebuje i że to ona ją zabierze. Siostry zaczęły się kłócić. A że bardzo tego nie lu-
biły, po chwili wpadły na świetny ich zdaniem pomysł. „Przecież możemy podzie-
lić pomarańczę na pół, sprawiedliwie!” zakrzyknęły. I tak też zrobiły. Każda z nich
udała się w inną część kuchni ze swoją połową pomarańczy. I co się okazało? Oto
pierwsza z sióstr obrała pomarańczę ze skórki, którą wyrzuciła, a z miąższu zrobi-
ła sok. Druga z nich oddzieliła skórę od miąższu, miąższ wyrzuciła, a skórkę starła
do ciasta, które właśnie piekła.

Tak jak w tej opowieści, tak czasem i w życiu nie rozmawiamy z drugą osobą, nie
tłumaczymy jej celu naszego postępowania ani powodów, dla których o coś ją pro-
simy. Walczymy, siłujemy się albo dążymy do kompromisu, żeby zakończyć pro-
blem. A kompromis nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem, czasem w jego wyni-
ku obie strony jednakowo dużo tracą. Szukaniu najlepszego rozwiązania służą ne-
gocjacje typu „win-win” — „podwójna wygrana”.

Negocjowanie

oznacza zespół czynności praktycznych, polegających na przedsta-

wieniu poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kon-
traktu) przez przedstawicieli negocjujących stron (por. Minton, Barry, Saunders,
Lewicki, 2005).

A zatem

negocjacje

to metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożąda-

nych stanów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludźmi, zwiększania
możliwości działania wszystkich zainteresowanych.

Negocjacje to przede wszystkim rozmowa, przedstawienie punktów widzenia, ma-
jące na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o nich wówczas,
gdy interesy stron są jedynie częściowo zbieżne oraz gdy obie strony chcą zawrzeć
porozumienie, zlikwidować istniejące rozbieżności, rozwiązać problemy, będące
przeszkodą w dalszym skutecznym funkcjonowaniu.

1.2. Codzienne negocjacje

Poniżej wymieniono kilka sytuacji — dość częstych w życiu codziennym. Zasta-
nówmy się, które z nich można rozwiązać na zasadzie negocjacji.

1. Samochód odmawia posłuszeństwa w dzień po wygaśnięciu gwarancji.
2. Bierzesz kredyt w banku, którego jesteś długoletnim klientem.

3. Nastoletnie dziecko żąda podwyżki kieszonkowego, ale nie wyraża chęci po-

mocy w domu.

4. Posiadasz bilet lotniczy, ale okazuje się, że twojego nazwiska nie ma na liście

pasażerów.

5. Lekarz prosi cię do gabinetu, ale przed tobą próbuje wejść pewien zażywny je-

gomość, tłumacząc, że „on tylko na chwilę”.

6. Bierzesz udział w stłuczce na drodze z winy osoby, która wyprzedzała cię od

prawej strony na „podwójnej ciągłej”.

7. Pies sąsiadów ujada, chociaż jest już po 23.00.
8. W sali dla niepalących przy sąsiednim stoliku ktoś zapala papierosa.
9. W twoim przedziale dwie osoby opowiadają o szczegółach wszystkich swoich

chorób, zmuszając cię do mimowolnego wysłuchiwania obu historii.

10. Kupujesz w sklepie dżinsy i dwie podkoszulki i zastanawiasz się, czy ich cena

nie jest zbyt wysoka.

Którą z opcji wybierasz w odniesieniu do każdej z sytuacji?
1. Akceptuję niedogodności, bo cóż na to można poradzić...
2. Z oburzeniem i stanowczo bronię swoich praw i poglądów.
3. Negocjuję.

Już pewnie się domyślcie:

negocjujemy codziennie

. A zatem w każdej z tych sytuacji

można wybrać opcję trzecią. Jeśli dokonaliście takiego wyboru, oznacza to, że je-
steście sprawnymi negocjatorami.

Negocjacje to nie tylko rozmowy biznesmenów przy stole negocjacyjnym, prawni-
ków podczas fuzji wielkich przedsiębiorstw, dyplomatów na konferencjach czy na-
wet sprzedawców namawiających nas na kupno czegoś. Negocjacje to także część
życia każdego z nas. Dzięki nim jesteśmy w stanie zdobyć to, czego pragniemy, wy-
razić swoje potrzeby, a następnie je zaspokoić. Negocjujemy od chwili narodzin,
ponieważ właśnie wtedy wydajemy pierwszy krzyk, informując świat: „Jestem, cze-
mu tu tak zimno? Zjadłbym coś, a potem poszedłbym spać”, choć nie byliśmy świa-
domi faktu, że wymieniamy argumenty z otoczeniem. Z wiekiem metody negocja-
cyjne stają się bardziej wyraﬁnowane.

Udane negocjacje polegają na dostarczeniu innym motywacji do tego, aby zaspoko-
ili nasze potrzeby. Z jednej strony pokazujemy zatem własne argumenty, ale z dru-
giej skuteczność negocjacji zależy również od tego, czy potraﬁmy zrozumieć argu-
menty strony przeciwnej i dostrzec jej potrzeby.

1.3. Negocjacje a manipulacja

Negocjowanie to często jedyny — a w wielu wypadkach najlepszy — sposób, żeby
zdobyć to, na czym nam zależy. Zwłaszcza, jeżeli zależy nam również na dalszych,
poprawnych kontaktach z drugą stroną. Pewnie jednak myśląc o technikach nego-
cjacyjnych, które już znamy, o sytuacjach codziennych negocjacji, przychodzi nam
na myśl słowo „manipulacja”. Negocjacje jednak nie są manipulowaniem drugą
stroną w intencji oszukania jej, stosowania podstępów i metod nieuczciwych. Po
to staramy się zrozumieć poglądy i argumenty drugiej strony, żeby po pierwsze
przygotować kontrargumenty, a po drugie znaleźć wspólną wykładnię interesów
(por. Stankiewicz, 1999).

Oszukać partnera w negocjacjach można tylko raz. Jeśli partner zorientuje się
(a prędzej czy później to nastąpi), jeśli poczuje się oszukany, więcej nie przystąpi

do negocjacji. W ten sposób można tracić klienta, przyjaciela, zaufanie współpra-
cownika, dziecka, lojalność podwładnego...

1.4. Cel i stanowisko

Rozważmy przedstawione wcześniej codzienne sytuacje negocjacyjne. Co jest
ważne, aby przeprowadzić negocjacje z korzyścią dla obu stron? Otóż świadomość
celu, do którego mają zaprowadzić negocjacje. Innymi słowy, żeby negocjować sku-
tecznie, musimy wiedzieć czego chcemy.

Cel negocjacji musi być:
— jasno sformułowany — np. „Chciałabym, żebyś to ty w tym tygodniu zajął się

wszystkimi obowiązkami związanymi z opieką nad Azorem”,

— konkretny — np. „Chcę, żeby raty kredytu wynosiły maksymalnie 500 złotych

miesięcznie”,

— możliwy do zrealizowania — np. „Chciałbym dostać się do Frankfurtu jak naj-

szybciej, proszę zatem przedstawić mi inne możliwości zrealizowania mojego
biletu”,

— mierzalny — np. „Mogę czekać jedynie dwie minuty”,
— sformułowany pozytywnie — zastanów się czego chcesz, co możesz, co jest ci

potrzebne, a nie czego byś nie chciał, czego nie możesz i nie potrzebujesz, np.
„Bardzo bym chciał delektować się smakiem i zapachem mojej potrawy” zamiast
„Tu nie wolno palić”, „Nie cierpię dymu”, „Nie może pan tu palić”.

Jeżeli nie uda się osiągnąć założonego celu, zrealizować go w stu procentach, co
zrobić? Czy na odpowiedź: „Ale ja nie chcę”, „To nie jest możliwe”, „Przykro nam,
ale nic nie możemy zrobić” należy wycofać się i zaakceptować porażkę? Jesteśmy
negocjatorami, więc na pewno nie! Ludzie nie lubią odmawiać, zależy im przecież
na akceptacji społecznej! Również osobie odmawiającej sprawia trudność całkowi-
te i stanowcze pozostawienie kogoś bez pomocy, odesłanie klienta „z kwitkiem”,
odcięcie się od cudzych próśb. A zatem drzwi do negocjacji stoją otworem! Pozwól-
my sobie wyjść z sytuacji z „twarzą”, a partnerowi zadośćuczynić nam z powodu
tego, że poprzednio odmówił. Ustalmy cele alternatywne.

Cele alternatywne to ustępstwa, na które jesteśmy w stanie pójść i które łatwiej za-
akceptuje partner. To z góry ustalona „pozycja”, na którą można się wycofać. Cho-
dzi o to, aby rozmówca zamiast słowa „nie” zaczął używać słowa „tak” — „W po-
rządku, co możesz zrobić zamiast opieki nad Azorem? Dyżur w kuchni?” „Jakie inne
rozwiązanie zaproponują mi państwo? Przejazd pociągiem na państwa koszt?”.

Zawsze należy ustalić alternatywę dla celu, który chcemy osiągnąć w negocjacjach.
Jeśli nie uda się zrealizować postulatów, jakie mamy inne możliwości? Kredyt w in-
nym banku? Zamiana stolika lub przedziału? Rezygnacja z części zakupów? Co
zamiast porozumienia? Taka alternatywa, najlepsze wyjście awaryjne, przemyśla-
ne i przygotowane na wypadek ﬁaska w negocjacjach to BATNA (Best Alternative
To Negotiated Agreement). Przygotowanie i ustalenie BATNA przed negocjacjami
zwiększa poczucia bezpieczeństwa, pewności siebie i chroni nas przed nieprzemy-
ślanym przyjmowaniem całkowicie niekorzystnych warunków i przed godzeniem
się z porażką (por. Lambert, 1999; Warner, 1999; Salacuse, 1994).

2. Jak negocjujemy?

2.1. Pozy, gesty, miny, czyli słów kilka o języku ciała

Treści, które komunikujemy światu, to nie tylko informacje zawarte w znaczeniu
słów, które wypowiadamy. Wiele mówimy też językiem naszych gestów, wzrokiem,
wyrazem twarzy, a czasem nawet aranżacją otoczenia. Idąc na ważne spotkanie za-
stanawiamy się przecież, jak się ubrać? I nie chodzi tu tylko o kwestię tego, jaka bę-
dzie pogoda lub czy strój harmonizuje z wystrojem wnętrza — zastanawiamy się, czy
wyglądamy odpowiednio poważnie, atrakcyjnie, właściwie w danej sytuacji, jaki ko-
munikat wyślemy otoczeniu: „Jestem osobą bywałą w operze”, „Jestem osobą kom-
petentną”, „Znam się na bankowości”, „Jestem osobą atrakcyjną i potraﬁę świetnie
się bawić” czy może „Jestem osobą ekstrawagancką i nonkonformistyczną”.

Antropolog Albert Mehrabian, prowadząc badania nad komunikacją interperso-
nalną, odkrył, że

7% informacji „odkodowywanej” przez odbiorcę przekazują słowa,

38% zawarte jest w brzmieniu głosu i aż 55% niosą ze sobą inne zachowania niewerbal-
ne

. Psycholog Ray Birdwhistell dowiódł, że

w rozmowach 35% informacji o intencjach

i postawie naszego rozmówcy pochodzi ze słów, a 65% z ekspresji niewerbalnej

. A za-

tem możemy podsumować owe badania następująco: mówimy dzięki narządom
mowy, ale rozmawiamy całym ciałem, a nawet wykorzystujemy do przekazywania
informacji kontekst środowiska zewnętrznego, komunikując choćby: „Nie tutaj”,
„To nie na telefon” itp. Badacze procesów komunikacji wyrażają dość powszechnie
przekonanie, iż kanał werbalny wykorzystywany jest przede wszystkim do „trans-
misji” informacji, a niewerbalny służy w głównej mierze do ustalania stosunków
międzyludzkich. Relacja między partnerami, rozmówcami, jest w sposób sponta-
niczny aranżowana, kształtowana, oraz podtrzymywana głównie za pomocą języka
gestów i tonu głosu. Język niewerbalny odgrywa istotną rolę w procesie powstawa-
nia tzw. pierwszego wrażenia o człowieku.

90% opinii o naszym rozmówcy powstaje

w ciągu pierwszych 90 sekund kontaktu z nim

(por. Wojciszke, 2004; Argyle, 2002).

Badania pokazują też, że w trakcie nawiązywania kontaktu sygnały niewerbalne
wywierają na rozmówców pięciokrotnie silniejszy wpływ niż padające w rozmowie
słowa. W sytuacji niezgodności komunikatów werbalnych i niewerbalnych, gdy na-
sze usta mówią co innego niż nasze gesty, ton głosu i zachowanie, to słowa właśnie
uznawane są za nieprawdziwe, niegodne zaufania (por. Argyle, 2002).

Mowa gestów potraﬁ dodać znaczenia słowom lub znaczenie to osłabić. Postawa
człowieka pewnego siebie to postawa wyprostowana; ludzie spokojni, a więc pew-
ni swoich argumentów, oddychają powoli i głęboko. Warto zatem poćwiczyć tę
postawę przed lustrem. Głęboki, spokojny oddech faktycznie działa relaksująco.
A zatem przyjmując postawę człowieka spokojnego i pewnego siebie, stajemy się
spokojni i pewni siebie. Osoba przygarbiona, zmęczona nie robi wrażenia przeko-
nanej o swoich racjach.

Istnieje pięć zasad pozwalających na pokazanie drugiej stronie, że aktywnie jej słu-
chamy, uważamy jej argumenty i opinie za ważne i sami mamy do przekazania bar-
dzo ważne rzeczy. Zasady te można zestawić w akronim

TOLER

, którego poszcze-

gólne litery odpowiadają następującym regułom postępowania (por. Stankiewicz,
1999; Edelmann, 2002; Cloke, Goldsmith, 2000):

warzą w twarz

twarta postawa

ekkie pochylenie

lementy kontaktu wzrokowego

ozluźniony i naturalny

Twarzą w twarz

„Twarzą w twarz” to zasada mówiąca, że podczas rozmowy należy patrzeć na part-
nera. Należy być zwróconym do niego twarzą, jednak naszym celem nie jest hip-
notyzowanie go. Rozmowa z kimś i równoczesne patrzenie w ekran komputera,
wyglądanie przez okno czy chodzenie po pokoju nie sprzyjają nawiązaniu dobrego
kontaktu. Nawet jeśli przedmiotem rozmowy są wykresy czy dane na ekranie lub
na papierze, kiedy chcemy zakomunikować coś szczególnie istotnego z reguły od-
rywamy wzrok od danych i patrzymy na partnera.

Otwarta postawa

Mitem jest, że jeżeli druga strona mówi do nas lub słucha nas ze splecionymi na
piersi rękoma czy skrzyżowanymi nogami, oznaczy to, że nie akceptuje naszej ar-
gumentacji. Może jest jej po prostu zimno, albo jest jej tak wygodniej? Jednakże
zazwyczaj osoby zaangażowane w rozmowę, przekonane o swoich racjach i chcą-
ce zrozumieć racje drugiej strony przybierają postawę otwartą. Chcąc zatem prze-
konać partnera, zaangażować go w dyskusję i przeciągnąć na swoją stronę, warto
przyjąć postawę otwartą.

Lekkie pochylenie

Postawa otwarta łączy się z lekkim pochyleniem się w stronę partnera. Często od-
ruchowo, chcąc podkreślić wagę lub siłę wypowiadanych argumentów, pochylamy
się do przodu, coś komuś tłumacząc.

Elementy kontaktu wzrokowego

Jak powiedzieliśmy na początku, naszą intencją nie jest hipnotyzowanie przeciwni-
ka czy stwarzanie sytuacji zagrożenia przez intensywne wpatrywanie się. Jednakże
ciągłe odwracanie wzroku, patrzenie ponad ramieniem drugiej osoby może świad-
czyć o braku zainteresowania lub braku pewności co do słuszności naszych argu-
mentów. Utrzymujmy zatem kontakt wzrokowy z drugą stroną na tyle intensywnie,
aby móc obserwować jej reakcje. Ona również obserwuje nasze.

Rozluźniony i naturalny

Zarówno kamienny, posępny wraz twarzy pokerzysty, jak i „przyklejony” uśmiech
trwający przez całą rozmowę są nienaturalne i sztuczne. Jeśli chcielibyśmy zastoso-
wać jakiś szczególny zabieg retoryczny, sposób mówienia czy gest, wypadnie on na-
turalniej, jeśli jesteśmy z nim obeznani. Nie warto zatem dopiero nabytych umiejęt-
ności wypróbowywać w trakcie ważnych negocjacji. Lepiej wcześniej przećwiczyć
je, prosząc o pomoc przyjaciół, a nawet przeprowadzając próby przed lustrem.

2.2. Język niewerbalny

Język niewerbalny to nie tylko mowa gestów. Ogromne ilości informacji niewerbal-
nej przekazujemy mówiąc! Ton głosu, kontekst, czasem nawet dobór argumentów,
metafory i inne ﬁgury retoryczne — to wszystko język niewerbalny (por. Stankie-
wicz, 1999; Edelmann, 2002; Cloke, Goldsmith, 2000).

Warto zapamiętać akronim

SŁOWO

ztuka prostoty

atwy wniosek

pisy

aga ciszy

dkoduj przeciwnika

Sztuka prostoty

Należy mówić jasno. Sztuczne komplikowanie wypowiedzi i nadużywanie żargonu
naukowego lub technicznego przywodzi na myśl, że próbujemy się wywyższać, nie
znamy dobrze tematu, ponieważ nie potraﬁmy go jasno objaśnić lub „chowamy się”
za słowami (czyżbyśmy się czegoś obawiali?).

Podstawowy zabieg negocjacyjny to uzgodnienie terminologii, doprecyzowanie zna-
czenia słów i wyrażeń, takich choćby, jak: „Zawiadomimy Państwa jak najszybciej”,
„Załatwimy sprawę w jak najkrótszym czasie”, „Zajmiemy się tym niezwłocznie”.

Jeśli nie rozumiemy jakiegoś terminu, jego znaczenie nie jest doprecyzowane przez
drugą stronę — pytajmy! Mamy prawo zadawać pytania. Zadając pytania, pokazu-
jemy drugiej stronie, że uważnie śledzimy jej wypowiedź!

Łatwy wniosek

Załóżmy, że ze znajomym spieszymy się gdzieś. Mamy być na spotkaniu punktualnie
o godzinie 8:00. Pytam go: „Która?” — znajomy doskonale wie, że pytam o godzinę,
a nie o coś innego. Odpowiada: „Za piętnaście”. Wiadomo, że dochodzi ósma, a nie,
że znajomy odpowie na pytanie, jeśli np. dostanie za to piętnaście złotych. Oboje wy-
kazujemy umiejętność wyciągania wniosków na podstawie przedstawionych danych.
Zjawisko

ekstrapolacji

można wykorzystać w negocjacjach, tak przedstawiając fakty,

aby partner sam wyciągnął wnioski. Oczywiście wioski, o które nam chodziło!

Najchętniej trzymamy się własnych decyzji, podjętych na podstawie samodzielnie
wyciągniętych wniosków! Pozwólmy drugiej stronie wyciągać wnioski — to kla-
syczny chwyt negocjacyjny.

Opisy

Język opisowy, metafory, sugestywne wyobrażenia zwiększają znacznie siłę naszej ar-
gumentacji. To samo zjawisko można nazwać na różne sposoby: „Samochód ma do-
bry silnik” albo: „Słyszy pan ten dźwięk, tę moc, jak to chodzi? Tym się lata...”. Więk-
sze wrażenie robi podanie dużej liczby konkretnych szczegółów niż ogólniki w stylu:
„Zajęliśmy się tym” — lepiej powiedzieć: „Od czterech dni dwuosobowy zespół z na-
szego działu analiz pracuje nad tą kwestią i rozwiązał już następujące problemy…”.

Umiejętność posługiwania się językiem, jak każda inna, wymaga wprawy. Pamię-
tajmy, że naszym celem jest osiąganie porozumienia, skuteczne argumentowanie,
a nie robienie wrażenia dziewięciosylabowymi słowami i pseudofachowym języ-
kiem. Rozwĳajmy słownictwo, ale również obserwujmy drugą stronę i sprawdzaj-
my, czy zostaliśmy zrozumiani.

Waga ciszy

Sukces w negocjacjach nie polega na „zakrzyczeniu” przeciwnika. Zbyt dużo mó-
wiąc, odbieramy sobie szansę na przemyślenie dalszej strategii oraz na usłyszenie
argumentów drugiej strony. Pozwólmy mówić innym — można wtedy usłyszeć in-
formację, która pozwoli nam na przejrzenie planów lub odczytanie ukrytych inten-
cji przeciwnika. Milczenie ma też silną wymowę po podaniu ważnego argumentu
— podkreśla wagę sytuacji. Milczymy, a przeciwnik wyciąga wnioski — ekstrapo-
luje. Milczmy po przedstawieniu propozycji przeciwnika — będzie to sugestia, że
głęboko się zastanawiamy, a jeśli przeciwnik ma coś na sumieniu, pewnie nie wy-
trzyma milczenia i zacznie łagodzić własne stanowisko, podając inne propozycje.

Cisza może powstać w wyniku tego, że najpierw weźmiemy długi oddech (jednak
niewidoczny dla partnera — nie ma to być westchnienie ulgi), a następnie napĳemy
się wody. Uspokoimy się, pomyślimy, a on czeka...

Odkoduj przeciwnika

Warto nauczyć się mówienia językiem partnera. Począwszy od najprostszych chwy-
tów, jakimi jest choćby przywitanie się i wypowiedzenie np. kilku słów w języku oj-
czystym drugiej strony, zanim przejdziemy na oﬁcjalny język negocjacji (przywitajmy
się po japońsku, nawet ze złym akcentem, dopiero potem przejdźmy na angielski).
Ta sama zasada dotyczy rozmów z przedstawicielami różnych grup zawodowych czy
społecznych. Starajmy się zebrać informacje o partnerach negocjacyjnych, dowie-
dzieć się kim są, jaki jest ich status, wykształcenie, zawód. Nie starajmy się natomiast
za wszelką cenę rozmawiać z nastolatkiem językiem młodzieżowym, bo tylko ośmie-
szymy się w jego oczach — pokażmy mu, że znamy kilka terminów i że podobają
nam się one. To pokazuje drugiej stronie, że się nią interesujemy i że ją szanujemy.

Warto pracować nad wzbogaceniem własnego słownictwa, zwłaszcza gdy przygo-
towujemy się do negocjacji z fachowcami w jakiejś dziedzinie i możemy spodzie-
wać się, że będą oni chcieli onieśmielić nas profesjonalnym żargonem. Elementem
zaskoczenia może być swoboda w posługiwaniu się „ich” terminologią.

2.3. Czas działa na naszą korzyść

Wyznaczanie ostatecznego terminu

Nikt nie lubi wyznaczania przeciwnikowi ostatecznego terminu do podjęcia decy-
zji. Jest to jednak potężny bodziec. Można go zatem wykorzystać, ale z umiarem
i tylko wtedy, gdy jesteśmy przygotowani na konsekwencje niedotrzymania owe-
go terminu przez drugą stronę. „Mogę zatrzymać dla Pana tę ofertę, ale tylko do
godziny 15:00”. A co, jeśli druga strona nie oddzwoni do 15:00? Zanim ustalimy
ostateczny termin bądźmy pewni, że sami zdążymy ze wszystkimi potrzebnymi do-
kumentami, sprawami. Upewnĳmy się, że znajdziemy innych klientów, jeśli druga
strona nie udzieli odpowiedzi do godziny 15.00.

Przeciwnik pod presją czasu

Jeśli wyznaczamy przeciwnikowi bardzo krótki czas na podjęcie decyzji, zyskuje-
my na jego problemach ze znalezieniem innych możliwości, z których mógłby sko-
rzystać, gdyby nie presja czasu. Poza tym naszym sprzymierzeńcem staje się obawa
drugiej strony, że bezpowrotnie straci możliwość wynegocjowania pewnych korzy-
ści. Pytanie tylko, czy sami przemyśleliśmy własne cele negocjacyjne i czy termin
nie jest za krótki również dla nas?

Twój czas

Starajmy się nie wyznaczać sobie ostatecznego terminu i nie stawiać siebie samych
pod presją czasu. Jeśli ujawnimy drugiej stronie, że gonią nas terminy, musimy szyb-
ko sprzedać dom lub samochód, zręczny negocjator będzie chciał wykorzystać tę
wiedzę dla własnej korzyści. Podejmując rozmowę dotyczącą problemów we współ-
pracy lub współżyciu z partnerem, bądźmy pewni, że jest czas na dokończenie tej
rozmowy, jeśli nie od razu, to niedługo. Czasem przerwa w rozmowie pozwala obu
stronom wyciszyć emocje — potem można wrócić do tematu. Nie jest jednak wła-
ściwe rozpoczynanie trudnych rozmów, a następnie przerwanie ich na czas nieokre-
ślony, spowodowany wyjazdem jednej ze stron, niemożnością skontaktowaniem się
z nią lub po prostu niechęcią obu stron do ponownego spotykania się.

3. Jak negocjują profesjonaliści?

3.1. Przygotowanie strategii

Aby dobrze przygotować się do negocjacji należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
— Jakich zagadnień dotyczą negocjacje? Co stanowi problem?
— Z kim, z jakimi „siłami” przeciwnika będziemy negocjować? Kto reprezentuje

przeciwną stronę?

— Jaki jest optymalny czas trwania negocjacji? Jak pokierować negocjacjami od

strony logistyczno-organizacyjnej?

— Jaką stworzyć atmosferę dla rozmów: przyjacielską, partnerską, „twardą”, czy-

sto profesjonalną?

— Jakie są nasze aspiracje? Jak bardzo przywiązani jesteśmy do celów negocjacyj-

nych? Jakie są nasze oferty wyjściowe i jak bardzo możemy być elastyczni?

Jaki zamierzamy osiągnąć rezultat, co jest priorytetem: pokonanie przeciwnika,
umocnienie własnej pozycji czy może stworzenie klimatu do dalszej współpracy
opartej na zaufaniu? (por.

http://www.csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html

Podsumowując: skuteczność negocjacji zależy od starannego przygotowania się do
nich, ustalenia celu i planu. Warto także przemyśleć, przeanalizować przebieg wy-
darzeń, które doprowadziły do negocjacji oraz określić tematy, które będą głów-
nym przedmiotem rozmów.

W procesie negocjacji wyróżnić można trzy etapy:
1.

Rozpoczęcie negocjacji

— etap, w którym należy skupić się na zwiększaniu sym-

patii i wzajemnego zaufania. Należy pamiętać, że wizerunek rozmówcy powstaje
w sposób intuicyjny w ciągu pierwszych chwil trwania kontaktu. W tym etapie
partnerzy stosują zatem szereg technik autoprezentacyjnych, eksponując swoje
zalety, siłę.

Etap właściwych negocjacji

— składający się z określonych, typowych czynności

wykonywanych przy zachowaniu obowiązujących powszechnie reguł:

— prezentacji członków zespołu oraz zakresu ich odpowiedzialności,
— rozmów wstępnych — otwarcia dyskusji: zdeﬁniowania problemu oraz uzgod-

nienia zasad i stylu negocjacji,

— prezentacji ofert, ich oceny, argumentacji oraz wzajemnej prezentacji poglą-

dów przeciwników,

— twórczego poszukiwania rozwiązań — zgłaszania pomysłów i próby ustalenia

rozwiązań satysfakcjonujących obu partnerów,

— oceny wzajemnych propozycji, ustępstw i dalszych ofert,
— ustalenia treści i formy kontraktu końcowego.

Etap zakończenia negocjacji

— dobrze jest, jeśli w tej fazie sprawy rozstrzygane są

skutecznie, a decyzje podejmowane szybko. W przypadku trudności w zakoń-
czeniu negocjacji dużo zależy od umiejętności zachowania spokoju i dążenia do
utrzymania zawieranego kontraktu w mocy. Ważna jest również świadomość
głównego celu, czyli motywu, który skłaniał będzie do skutecznego zakończe-
nia sprawy (por.

http://www.csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html

; Mitroff, Pearson,

1998).

3.2. Wspomóżmy swoją strategię

Określiliśmy swoje cele, oczekiwania, możliwe ustępstwa i BATNA. Możemy teraz
przystąpić do negocjacji, czując się komfortowo, będąc dobrze przygotowanym ne-
gocjatorem. Ale warto dodatkowo upewnić się, że zakończymy rozmowy w sposób
satysfakcjonujący. Taką pewność dają czynniki wspomagające osiągnięcie celu ne-
gocjacyjnego, czyli wszelkie okoliczności i informacje, które mogą przyczynić się
do twojego sukcesu, takie jak:
— konkurencyjne ﬁrmy, punkty sprzedaży i obsługi, z którymi można wynegocjo-

wać lepsze warunki,

— dodatkowi sprzymierzeńcy: świadkowie, arbitrzy i mediatorzy, czasem prawni-

cy, urzędnicy,

— dokumenty: rachunki, korespondencja, opisy analogicznych przypadków, pi-

semne zeznania świadków, ekspertyzy prawne i ﬁnansowe,

— inne rekwizyty: popsuty sprzęt, opatrunek na ręce, kalendarz w ręku...

Nie trzeba używać czynników wspomagających jako argumentów, możemy to zrobić,
jednak najważniejsze jest, żebyśmy o nich pamiętali. To zwiększa pewność siebie.

Odróbmy lekcje

Im więcej wiemy na temat partnera, tym łatwiej rozpoznamy działające na niego
argumenty i sposoby ich prezentowania. Tym skuteczniej odgadniemy też jego stra-
tegię. W tym celu:
— zapytajmy innych, co wiedzą o partnerze negocjacyjnym, jego ﬁrmie i sytuacji,

w jakiej się znajduje,

— zróbmy rozeznanie wśród przedstawicieli tej samej branży lub grupy społecz-

nej, poprośmy o radę znajomego pracownika banku, serwisu lub... znajomego
nastolatka,

— zajrzyjmy do Internetu i dowiedzmy się czegoś o ﬁrmie, z którą będziemy nego-

cjować (rozmowa kwaliﬁkacyjna dotycząca przyszłego zatrudnienia to też ne-
gocjacje!),

— sprawdźmy, do jakich organizacji branżowych lub innych należy przeciwnik

w negocjacjach,

— jeśli to możliwe, dowiedzmy się czegoś o jego poglądach i systemie wartości,
— sprawdźmy jego wiarygodność w biurach doradztwa ﬁnansowego, w biurach

maklerskich albo... w szkole,

— jedną z prostych metod poznania partnera negocjacyjnego jest obserwowanie

go w jego naturalnym środowisku — biznesmeni często wchodzą incognito do
ﬁrmy, z którą mają negocjować, obserwują panującą tam atmosferę, to, czy oso-
ba w recepcji wita gości z uśmiechem i czy pracownicy są pomocni, czy portier
interesuje się obcym na terenie ﬁrmy i jak zwracają się do siebie pracownicy
(por. Salacuse, 1994; Proctor, 1998; Terelak, 1993).

Nie zawsze wszyscy będą zadowoleni

Nie zawsze możliwe jest, aby obie strony odeszły od stołu negocjacyjnego równie
zadowolone. Jeśli głównym celem przeciwnika negocjacji jest zarobienie na nas jak
największej ilości pieniędzy, bez zwracania uwagi na etykę pracy, regulacje spo-
łeczne i prawne — nie skupiajmy się na próbach wspólnego osiągania celu, dbajmy
o swój interes. W końcu on dąży do tego samego — chce osiągnąć wyłącznie wła-
sny cel (por. Lambert, 1999).

Zidentyﬁkujmy osobę uprawnioną do podejmowania decyzji

Przed rozpoczęciem negocjacji musimy wiedzieć, z kim tak naprawdę negocjujemy,
czyli zidentyﬁkować osobę uprawnioną do podejmowania decyzji. To dla niej przy-
gotowujemy wszystkie argumenty. W sytuacji optymalnej negocjator po przeciw-
nej stronie to właśnie osoba uprawniona, jednakże często możemy mieć do czynie-

nia jedynie z jej przedstawicielami — pracownikami sklepu, prawnikami — wtedy
usilnie należy starać się o spotkanie z przełożonym. Nie ma to jednak polegać na
traktowaniu bez szacunku jego współpracowników, ponieważ ich opinia, a czasem
wstawiennictwo, może zaważyć na decyzji osoby, do której bezpośrednio chcemy
dotrzeć (por. Kotter, Heskett, 1992).

Korespondencyjne otwarcie negocjacji

Oferty i opisy stanowiska negocjacyjnego to najczęstsze sposoby otwierania nego-
cjacji w interesach. Pamiętajmy, że jeżeli w takim otwierającym piśmie umieścimy
konkretne obietnice lub oczekiwania ﬁnansowe i prawne, jesteśmy nimi związani
na czas dalszych negocjacji. Warto zastosować się do zasad dotyczących takiego
otwierania negocjacji:
— piszmy krótko — mniej treści to mniej zobowiązań,
— piszmy treściwie, logicznie skonstruujmy argumenty i ich kolejność,
— opuszczajmy warunki lub zobowiązania, co do których mamy wątpliwości

— rozwiążemy te kwestie w dalszych etapach,

— przeczytajmy pismo, myśląc jak adresat — zastanówmy się, czy wszystko wydaje

się zrozumiałe, czy zachęca ono do dalszych rozmów z nami.

Korespondencyjne rozstrzyganie wątpliwości

W różnego rodzaju sporach negocjacyjnych często występującą kwestią jest to, kto
co powiedział, czego nie powiedział i co miał na myśli. Pisemna wymiana uwag po-
rządkuje i pomaga rozstrzygać takie spory. Oto wskazówki przydatne w tworzeniu
dokumentów rozstrzygających wątpliwości stron:
— uporządkujmy kwestie od najistotniejszych do najmniej ważnych,
— zaznaczmy, które warunki są dla nas najważniejsze (stosujmy pogrubioną czcion-

kę, wyrażenia typu: „Za najistotniejsze uważam...” itp.),

— zaznaczmy kwestie drugorzędne (pomocne są w tym nawiasy, odpowiednie

sformułowanie wniosków),

— w dalszej korespondencji można nawiązywać do dokumentów wysłanych wcze-

śniej, bez konieczności opowiadania wszystkiego od początku.

Warto zapamiętać!

Pisząc, łatwiej porządkujemy swój tok myślenia.

Siła podpisu

Słowo pisane jest bardziej zobowiązujące i bardziej wiarygodne niż mówione. Lu-
dzie skłonni są bardziej wierzyć słowu pisanemu niż obietnicom ustnym i chętniej
realizują własne obietnice, podtrzymują poglądy, jeśli sformułowali je na piśmie.
Czyjś podpis złożony na jakimś dokumencie ma dla samego podpisującego więk-
szą wagę. Dlatego istnieje chwyt stosowany przez negocjatorów, ułatwiający im ży-
cie codzienne w organizacjach, urzędach itp. Kiedy pojawimy się w biurze jakiegoś
urzędu, działu i prosimy pracującą tam osobę o pomoc, pytamy ją o coś, a ona od-
powiada, że z tą sprawą należy udać się do kogoś innego i nie może nam pomóc,
podsuńmy jej kartkę i poprośmy o wyraźny podpis na zaświadczeniu, że u niej by-
liśmy, a ona odmówiła udzielania wyjaśnień w danej sprawie, zrealizowania zamó-
wienia i zleciła udanie się do kogoś innego. Bardzo często osoba taka odnajduje
w sobie motywację do ponownego rozpatrzenia naszej prośby.

3.3. Profesjonalne techniki negocjacyjne

Technika „spadających kropli”

Budując strategię negocjacyjną, nie wykładajmy na stół wszystkich najsilniejszych
argumentów od razu. Pozwólmy im „skapywać jak pierwszym kroplom deszczu”.

Potem, kiedy „burza się rozszaleje” będziemy mogli stosować inne argumenty lub
wracać do tych już wyłożonych. Budujmy napięcie w partnerze, pokazując coraz to
nowe strony sprawy. Nie pozbywajmy się wszystkich najsilniejszych argumentów,
dwa czy trzy zostawmy na koniec, aby zrobić wrażenie i być zapamiętanym jako
osoba przygotowana od początku do końca (por. Minton, Barry, Saunders, Lewic-
ki, 2005).

Technika pozorowanego zysku

Jeżeli na początku rozmowy zaskoczymy partnera jakąś bardzo nieprzyjemną wia-
domością, np. „Niestety nasz zarząd absolutnie nie zezwala na tego typu wydat-
ki”, a po jakimś czasie oznajmimy, iż w kontekście innych propozycji przeciwnika
uda ci się uzasadnić w oczach zarządu połowę kwoty proponowanej przez partnera
— wytworzymy w nim przekonanie, że zyskał on tę połowę, a nie, że stracił tę dru-
gą. Jeżeli za jakiś czas oznajmimy, że właściwie bylibyśmy skłonni zaakceptować
jeszcze jakąś drobną sumę, partner w negocjacjach będzie miał poczucie zysku.

Przy stosowaniu tej techniki ważne jest „porcjowanie” ustępstw. Wyłożenie na stół
od razu całej argumentacji nie da rezultatu. Stosowanie stwierdzeń typu: „Wie pan,
nie damy wam dziesięciu procent, ale możecie dostać dwa” nie jest dobrym pomy-
słem (por. Mitroff, 1998).

Technika „plasterków salami”

Uzyskanie od razu ogromnego ustępstwa jest najczęściej niemożliwe. Ale skuteczne
może być „porcjowanie” kolejnych próśb — jak plasterków salami — i uzyskiwanie
zmiany kolejnych warunków („Skoro kupuje pan już samochód za trzydzieści ty-
sięcy, dołożenie jeszcze pięciuset złotych za lepszą tapicerkę spowoduje, że będzie
pan czuł się bardziej komfortowo w takim samochodzie, a przecież trochę pan po-
jeździ...” „Jest jeszcze możliwość dokupienia skórzanych pokrowców na kierowni-
cę...”) (por. Wojciszke, 2004).

Technika „kabla”

Jeżeli mamy do czynienia z kilkoma partnerami negocjacyjnymi, z powodzeniem
możemy zastosować technikę „kabla”. Prawdopodobnie tylko jeden z nich jest oso-
bą upoważnioną do podejmowania decyzji. Nie zawsze jednak nasza argumentacja
do niego dotrze. Skupmy się zatem na przekonywaniu pozostałych. Można w tym
procesie wykorzystać kolejną broń negocjatorów — powtórzenia. Przekonując każ-
dego z partnerów osobno, powtarzamy swoje argumenty. Ważne byśmy nie robili
tego dosłownie. Pokazujmy te same sprawy, ale inaczej nazwane, w innym świetle.
Zwielokrotnimy swoje szanse na znalezienie „kabla” — drogi komunikacji z osobą
upoważnioną.

Technika „Tak, ale...”

Jest to technika skuteczna, gdy nie chcemy obrazić cudzych uczuć, zależy nam
na kontynuowaniu negocjacji, musimy jednak odmówić, odrzucić jakiś argument.
Możemy powiedzieć: „Pana argumentacja jest bardzo dobrze przygotowana. Wie
pan, że nasza ﬁrma chętnie podpisałby ten kontrakt, ale nie możemy zgodzić się na
wydatki tej wysokości”. Mimo, że odmówiliśmy, przeciwnik „zachował twarz”.

Technika „na kruszynkę”

Skuteczne negocjacje często polegają na tym, aby uczynić drugą stronę przychyl-
ną sobie, chętną do pomocy. Można wtedy spróbować techniki polegającej na deli-
katnym umniejszeniu własnych zdolności. W tym celu zaczynamy np. wypowiedź
słowami: „Wiesz Marta, ty sobie tak świetnie z tym radzisz, a to jest przecież takie
trudne...”. Musimy jednakże właściwie wybrać okoliczności stosowania tej techni-
ki — tłumaczenie przełożonemu, że jest świetny, a my w porównaniu z nim do ni-
czego się nie nadajemy, może skończyć się nie najlepiej dla dalszej kariery.

Technika „ostatniego muru”

Kiedy negocjowany problem ma kilka aspektów, większość z nich została uzgod-
niona, po czym powstał impas w negocjacjach, można go skutecznie przełamać,
stwierdzając: „Szkoda by było zmarnować taką ogromną pracę obu stron tylko
z powodu tej kwestii...”. Jest to technika bardzo prosta, niemalże oczywista, warto
jednak o niej pamiętać i znać jej skuteczność.

Warto zapamiętać!

Wszelkie techniki negocjacyjne, które poznajemy, staną się skuteczne dopiero wte-
dy, gdy będziemy się nimi posługiwali w sposób naturalny. Sztuczność słów i ge-
stów, brak wiary we własne argumenty, powodują nieufność przeciwnika. Dlate-
go ćwiczmy, ćwiczmy i jeszcze raz ćwiczmy. Zacznĳmy od prób na przyjaciołach,
uprzedzając ich, że ćwiczymy. Potem ćwiczmy np. na pani sprzedającej bilety, ob-
serwujmy zachowanie innych ludzi. Wiele z technik stosujemy przecież instynk-
townie we własnym życiu. Obserwujmy więc siebie i własną skuteczność negocja-
cyjną. Potem dopiero dodawajmy nowe techniki do swojego „repertuaru” poważ-
nych negocjacji.

4. Z kim negocjujemy?

4.1. Typy partnerów negocjacyjnych

Zarówno w trakcie codziennych sytuacji negocjacyjnych, jak i w negocjacjach biz-
nesowych spotykamy różne typy partnerów. My obserwujemy ich, ale i oni obser-
wują nas. Poniższa charakterystyka przedstawia kilka najczęściej występujących
typów negocjatorów. Pamiętajmy jednak, że ludzie, których spotkamy będą zapew-
ne łączyć w sobie cechy dwu lub więcej typów (por. Warner, 1999; Terelak, 1999;
Minton, Barry, Saunders, Lewicki, 2005).

Typ analizatora

Osobę tego typu interesują fakty: dane liczbowe, kosztorysy, udokumentowana hi-
storia napraw lub remontów, dane statystyczne. Przygotuje się do negocjacji, spraw-
dzi wszystkie detale i nie rozpocznie rozmów, nie mając koniecznych danych. De-
cyzje podejmuje na podstawie analizy dostępnych danych, a nie na podstawie wła-
snych upodobań. Zainwestuje pieniądze tam, gdzie dostrzeże możliwość zysku, re-
zygnując być może z niektórych sentymentów. Typ ten spotyka się najczęściej wśród
analityków ﬁnansowych, w bankach, na giełdzie. W trakcie prowadzenia negocja-
cji z partnerem-analizatorem pamiętajmy, że wszelkie nasze twierdzenia powinny
być udokumentowane, a najlepsze argumenty to te racjonalne, poparte danymi.
Bądźmy perfekcyjnie przygotowani pod względem dokumentacji faktograﬁcznej.
Argumentami estetycznymi lub dotyczącymi spraw niewymiernych posługujmy się
raczej rzadko (zamiast mówić: „Ta dzielnica jest modna”, lepiej powiedzieć: „Ceny
nieruchomości w tej dzielnicy rosną gwałtownie i nasze analizy mówią, że będą
one rosły jeszcze przez 5 lat”).

Typ estety

Dla negocjatora-estety ważniejszy jest wygląd rzeczy niż jej funkcjonowanie, może
czasem  zlekceważyć  liczby  na  rzecz  aspektów  twórczych.  Zachęcimy  go  do  roz-
mów,  eksponując  estetyczne  tło  (liczy  się  wygląd  sali  negocjacyjnej  oraz  sposób
prezentowania  przedmiotu  negocjacji),  zniechęcimy  natomiast  niestaranną  eks-
pozycją przedmiotu negocjacji, niechlujną dokumentacją, czasem nawet niedobrą
kawą. Osoba taka zwraca uwagę na widoki, zapachy, dźwięki — pozwólmy jej np.
dotknąć przedmiotu, o którym rozmawiacie, poczuć jego fakturę, zapach. Nego-
cjując, podkreślajmy jakość przedmiotów czy usług. Zwróćmy jej uwagę na szcze-
góły typu: miła atmosfera, gra światłocienia, „klimat” miejsca.

Typ intuicyjny

Negocjator  tego  typu  kieruje  się  intuicją,  zwraca  uwagę  na  to,  czy  jego  partner
negocjacyjny wygląda na człowieka godnego zaufania, odpowiedniego, aby z nim
rozmawiać.  Często  nie  potraﬁ w pełni racjonalnie wytłumaczyć swoich decyzji,
natomiast czuje, że tak powinien postąpić. Szybko podejmuje decyzje. Nie będzie
skłonny do rozmów, jeśli nie wydamy mu się wiarygodni i kompetentni. Uważnie
przygląda się przedmiotowi negocjacji, ale jeszcze uważniej negocjatorowi. Traﬁają
do niego bogate opisy, argumenty poparte historiami (np. opowieściami o losach
antycznej  komody,  którą  chcemy  sprzedać).  Lubi  negocjacje  w miłej  atmosferze,
mniej formalne, lubi także mieć poczucie, że rozmowy przebiegają uczciwie i wła-
ściwie z punktu widzenia każdej ze stron. Starajmy się przede wszystkim nawiązać
z nim osobistą więź — jeśli poczuje się dobrze w twoim towarzystwie, łatwiej doj-
dziecie do porozumienia.

4.2. Siła i słabość decyzji

Każdy człowiek, niezależnie od typu, do którego można go przyporządkować, po-
dejmuje decyzje w sposób mniej lub bardziej zdecydowany. Osoby o typie silnym
wiedzą dobrze czego chcą, o typie słabszym mają mniej stanowcze poglądy. Przyj-
rzyjmy się teraz typom negocjatorów wyróżnionym ze względu na stanowczość ich
poglądów.

Typ silny

Taki partner negocjacyjny podejmuje decyzje szybko i pewnie. „Analizator” doko-
nuje błyskawicznych osądów, „esteta” doskonale wie, czy coś mu się podoba, czy
nie, „intuicjonista” wie, że chce lub nie chce dalej rozmawiać. Negocjator „silny”
jest niecierpliwy, w rozmowie z nim używajmy więc krótkich komunikatów, nie
przekonujmy na siłę, nie dawajmy do zrozumienia, że wiemy lepiej, bo go zniechę-
cimy, raczej proponujmy alternatywne rozwiązanie. Słuchajmy go — sam nam po-
wie, czego potrzebuje. Przedstawiajmy mu jasne stanowisko, jeśli jakaś jego propo-
zycja jest nie do zaakceptowania — mówmy o tym, uzasadniajmy swoje racje. Nie
zmuszajmy go do przyznania się do błędu — gdy wykażemy, że się myli, przyjmie
własny błąd do wiadomości, będzie starał się go naprawić, ale raczej nie będzie
prosił o wybaczenie. Pokazujmy, jak poważnie go traktujemy.

Typ niezdecydowany

Taki partner negocjacyjny potrzebuje czasu na podjęcie decyzji, lubi najpierw osią-
gnąć porozumienie w wielu kwestiach, konsultować się, powoływać się na innych,
zastrzega sobie prawo do zmiany decyzji. W trakcie rozmów prezentujmy nieza-
leżne ekspertyzy i bądźmy przygotowani na przedstawienie różnych możliwości,
tłumaczmy fachowe terminy. Pomagajmy w podjęciu decyzji, ale nie narzucajmy
się. Przedstawmy swoje zdanie, uargumentujmy je i zaznaczmy, że to sugestia wy-
pływająca z doświadczenia. Pozwólmy rozmówcy głośno myśleć. Nie łapmy go za
słowa. Dyscyplinujmy go i nie pozwalajmy odchodzić od stołu negocjacyjnego, bo
wróci z kompletnie nową, rewolucyjną sugestią. Sprawmy, aby uwierzył w nasze
kompetencje i fachowość, a stanie się stałym klientem.

Typ słaby

Taki partner negocjacyjny ma skłonność do przerzucania decyzji na kogoś innego,
wahania się. Konieczność sprecyzowania własnych wymagań jest dla niego uciąż-
liwa. Negocjując z nim nie naciskajmy, uzasadniajmy własne propozycje. Czasem
trzeba go ośmielić, dać mu poczucie, że sam też jest fachowcem, że zna się na rzeczy
(„No właśnie, ma pan oko do tych spraw”). Zachęcajmy go do zadawania pytań,
aby zaangażować go w proces negocjacyjny i czekaj cierpliwie. Dyscyplinujmy go,
sugerując, że czas ucieka i może być za późno na decyzje. Tłumaczmy, tłumaczmy
i jeszcze raz tłumaczmy. Sprawdźmy, kto tak naprawdę jest osobą upoważnioną do
podejmowania decyzji.

4.3. Szachowe strategie negocjacyjne

Otwarcie, czyli oferta

Dobry negocjator nigdy pierwszy nie podaje konkretnej sumy, konkretnej oferty.
Pozwólmy przeciwnikowi uczynić pierwszy ruch. Dzięki temu zorientujemy się, na
ile nas „ocenia”. Pamiętajmy jednak, że jego oferta na pewno jest zaniżona w sto-
sunku do jego możliwości. Jeśli druga strona naciska, żebyśmy to my wyszli z pro-
pozycją, starajmy się zasugerować, że „Z reguły rozliczaliśmy to na zupełnie in-

nych zasadach”, „Nie znamy państwa zwyczajów w tej kwestii”, „Nie znamy jesz-
cze wszystkich uwarunkowań”. Spróbujmy też przygotować się na taką ewentual-
ność, sprawdzając ile wcześniej partner płacił za usługi podobne do naszych, jakie
są pensje w ﬁrmie, z którą negocjujemy, jakie są jej wyniki ﬁnansowe (to z reguły
informacja jawna). Optymalne otwarcie powinno wyglądać następująco:
Partner: „Ile chciałby Pan za to otrzymać?”
Ty: „Proszę o propozycję.”

Wszelkie stwierdzenia typu: „Nie wiem”, „Nie myślałem o tym jeszcze” są mało
wiarygodne i stawiają nas na pozycji defensywnej. Naprawdę nie myśleliśmy o pie-
niądzach, podchodząc do negocjacji? To o czym myśleliśmy?

Ruch czarnymi, czyli kontroferta

Składanie kontroferty jest w niektórych kulturach przejawem szacunku dla prze-
ciwnika. Natychmiastowe zaakceptowanie lub odrzucenie oferty powoduje prze-
cież „uśmiercenie” rozmowy. Składając kontrofertę nie róbmy wrażenia zbyt pod-
ekscytowanych i nie dajmy się zaskoczyć żadną, choćby najdziwniejszą reakcją
przeciwnika. Niektóre reakcje są bowiem obliczone na wybicie cię z równowagi
— śmiech, teatralne zdumienie, wyraz zmieszania i smutku na twarzy partnera,
długa cisza... Czekajmy. Przecież traktujemy partnera poważnie, więc i on powi-
nien tak traktować nas. Każda wynegocjowana oferta i kontroferta powinna zostać
potwierdzona pisemnie — jest ona wtedy bardziej zobowiązująca dla obu stron.
Uzasadniajmy swoje propozycje, bądźmy precyzyjny i wymagajmy tego od partne-
ra. Zadawajmy pytania.

Gambit, czyli ustępstwo optymalne

Grając „zbyt wysoko” lub „zbyt nisko”, żądając za dużo lub oferując za mało, na-
rażamy się na utratę wiarygodności. Przeciwnik może stwierdzić, że jesteśmy nie-
uczciwi lub kompletnie nie orientujemy się w rynku (mamy małe doświadczenie).

Sztywno trzymając się swojej propozycji, nie idąc na ustępstwa, można natomiast
spowodować załamanie się negocjacji. Można przecież poświęcić część negocjowa-
nej sumy na rzecz dodatkowych przywilejów. Szukajmy alternatywy. Pamiętajmy
o różnego rodzaju technikach negocjacyjnych.

Gdy przeciwnik gra „zbyt wysoko” lub „zbyt nisko”, poprośmy o wyjaśnienie.
Może się okazać, że nie porozumieliście się co do waluty, o której mowa. Jeżeli
druga strona uzasadni swoją propozycję, mamy pole do dyskusji i kontrargumenta-
cji. Jeżeli partner nie potraﬁ podać jasnego wyjaśnienia swojej propozycji — ujaw-
niliśmy jego blef. Teraz my mamy przewagę.

Ruchem konika szachowego, czyli różne wątki równocześnie

Pamiętajmy, że w negocjacjach wieloaspektowych, wielowątkowych ustalenia
cząstkowe nie są wiążące z punktu widzenia prawa dopóki nie staną się częścią
kontraktu, chyba że wcześniej obie strony ustalą coś innego. Zatem jeśli negocjuje-
my pensję i służbowy samochód — czarną limuzynę, a druga strona zaoferuje pen-
sję, która nam odpowiada, a limuzyna będzie granatowa, zastanówmy się zanim
odrzucimy tę propozycję. W świetle prawa odrzucamy bowiem całą propozycję,
pensję też. Z powodu koloru samochodu można zatem stracić możliwość porozu-
mienia się, gdyż ﬁrma poszuka kogoś, kto będzie skłonny pracować za te same pie-
niądze, bez stawiania żądań dotyczących koloru samochodu.

Zbicie królowej, czyli pierwsze poważne ustępstwo

Dobry negocjator nie wychodzi z ofertą jako pierwszy, nie idzie również jako
pierwszy na poważne ustępstwo w negocjacjach. Konieczne do „obrony królowej”
jest jednak perfekcyjne przygotowanie do negocjacji, czyli sprawdzenie wcześniej
wszelkich potrzebnych faktów. Jeżeli przeciwnik zażąda takiego ustępstwa i poda
racjonalne uzasadnienie (np. „Państwa konkurencja w zeszłym roku wypuściła na

5. Co osiągamy, negocjując?

5.1. Czynniki zwiększające skuteczność negocjacyjną

Do czynników, które mają wpływ na naszą skuteczność w negocjacjach należą:
— znajomość sytuacji negocjacyjnej,
— znajomość partnera,
— przygotowanie innych rozwiązań/możliwości negocjacyjnych,
— BATNA,
— techniki negocjacyjne,
— doświadczenie w negocjacjach,
— reputacja własna lub organizacji, którą reprezentujemy,
— poczucie dobrego przygotowania.

Nie musimy za każdym razem używać całej swojej siły, całego spektrum mediacyj-
nego, ale zawsze musimy o nich pamiętać. Nie musimy stosować wszystkich tech-
nik negocjacyjnych, ale musimy je znać. Nie musimy używać wszystkich argumen-
tów, ale musimy mieć je przygotowane. Nie musimy od początku negocjacji de-
monstrować przeciwnikowi całej siły, jaką dysponujemy, ale musimy umieć jej uży-
wać. Zbyt wczesna demonstracja przewagi może zniechęcić drugą stronę. Zawsze
okazujmy szacunek, pytajmy i uzasadniajmy własne propozycje. Pytając i słuchając
drugiej strony, zorientujemy się, kiedy zademonstrować własne atuty. Jeśli uczyni-
my to zbyt późno, mogą one stracić „wymowę”.

5.2. Praca nad własną skutecznością

„Dokładanie składników”

Jeśli już ujawnimy część swoich atutów, zadbajmy, aby druga strona była ich cały
czas świadoma:
— powtarzajmy się — najpierw opowiedzmy o swoich atutach („Oglądałem rów-

nież inny dom, który być może kupię”), a potem wtrącajmy wzmianki o nich
przy różnych okazjach („No widzi pan, bo wczoraj, kiedy oglądałem tamten
drugi dom, to oni tam mieli takie ciekawe rozwiązanie...”),

— zadawajmy pytania retoryczne („Dobrze by było, żeby ten dom nie stał nieza-

mieszkały przez całą zimę, prawda?”).

„Codziennie łyżeczka”, czyli dobre nawyki

Pielęgnujmy w sobie dobre nawyki zwiększające skuteczność negocjacyjną:
— mówmy wyraźnie,
— słuchajmy innych, nie przerywajmy w połowie zdania,
— nagrajmy się na dyktafon i posłuchajmy, jak mówimy,
— poprośmy kogoś innego, żeby nas nagrał, kiedy o tym nie wiemy i znowu po-

słuchajmy,

— pytajmy,
— zastanówmy się, czy zbyt często nie zaczynamy zdania od „ja” — zainteresujmy

się innymi,

— zapytajmy kogoś, jakie robimy pierwsze wrażenie, pytajmy osób, które są życzli-

we, ale szczere, nie obrażajmy się, przemyślmy to, co usłyszymy.

„Nie spożywać”, czyli złe nawyki

Starajmy się eliminować złe nawyki. Pracujmy nad tym na co dzień — jeśli ich
nie opanujemy w życiu codziennym, tym bardziej nie powstrzymamy się od nich
w chwili ważnych negocjacji, gdy będziemy zestresowani, zmęczeni:
— sprawdźmy, czy posługujemy się jakimś denerwującym powiedzonkiem w stylu:

„tego”, „eeeee”, czy wszelkie odruchowo powtarzane wyrazy uznawane za nie-
cenzuralne — starajmy się to wyeliminować,

— oduczmy się bawienia długopisem, okularami, włosami, darcia papieru na drob-

ne kawałeczki w trakcie rozmowy, podczas negocjacji będziemy bowiem spra-
wiali wrażenie skrajnie zdenerwowanego,

— nie róbmy nieustannie notatek, patrzmy na rozmówcę, dajmy sobie szansę ob-

serwowania partnera,

— nie czytajmy notatek, które zasłaniamy przed partnerem, niech widzi, że to wy-

kres wzrostu sprzedaży, a nie katalog wysyłkowy.

Kontrolowanie terenu

Zanim rozpoczniemy negocjacje powinniśmy popracować nad własną przewagą:
— negocjujmy „u siebie”, na własnym terenie, w swoim gabinecie, w znanym oto-

czeniu,

— wybierzmy optymalną porę dnia, czas największej sprawności, jeśli to możliwe

nie od razu po męczącej podróży,

— ćwiczmy przed lustrem, w myślach, mówmy do siebie — byle nie w trakcie ne-

gocjacji.

Kontrolowanie sytuacji

W toku negocjacji powinniśmy cały czas mieć przed oczami obraz sytuacji widzia-
ny z góry, kontrolować miejsce, w którym już jesteśmy i dystans, który dzieli nas
od porozumienia:
— zadawajmy pytania, upewniajmy się, precyzujmy szczegóły, słuchajmy odpowiedzi,
— zadając pytania, spychamy drugą stronę do defensywy — zajmuje się ona nami,

a nie własną strategią,

— skupiajmy się na celu podstawowym, nie popadajmy w dywagacje na temat mało

istotnych szczegółów, dodatkowych korzyści, dopóki nie ustalimy oferty głównej.

Unikanie „pętli”

W trakcie negocjacji nie wracajmy do tematów już uzgodnionych, kwestii, co do
których osiągnięto porozumienie. Można do nich powrócić ewentualnie w mo-
mencie podsumowania, ale nie kiedy trwają negocjacje. Jeśli przeciwnik do nich
wraca, przypomnĳmy, że ten temat został już omówiony. Zanim jednak zamknie-
my temat, upewnĳmy się, że sami nie będziemy już chciał do niego wracać.

Odzyskanie kontroli

W trakcie negocjacji — zwłaszcza, gdy temperatura dyskusji wzrasta — łatwo utra-
cić kontrolę nad wydarzeniami i nad dyskusją. Jeśli tak się stanie i mamy poczucie,
że sytuacja wymyka nam się spod kontroli:
— kiedy się bronimy, odpowiadamy na pytania i zarzuty, jesteśmy w defensywie

— przejdźmy do ofensywy, zacznĳmy zadawać pytania,

— poprośmy o czas — przerwę na herbatę, na nabranie świeżego powietrza w płu-

ca, zastanówmy się, co poszło nie tak i czemu jesteśmy zdenerwowani,

— po przerwie zacznĳmy od podsumowania dotychczasowych rozmów i przed-

stawmy swoje stanowisko — przejęliśmy kontrolę (por. Cloke, Goldsmith,
2000; Cooper, Payne, 1987; Edelmann, 2002).

Przedstawienie prawdziwych potrzeb

W sytuacji, gdy ludzie uważają się za wrogów, rywalizują, nie nawiązują ze sobą
kontaktu,  czasem  nawet  komunikują  się  za  pośrednictwem  osób  trzecich.  Swo-
je prawdziwe poglądy, potrzeby, wyrażają dopiero wtedy, gdy znajdują się w bez-
piecznej  odległości  od  mniej  lub  bardziej  realnie  zagrażającego  im  przeciwnika.
W takiej sytuacji oponenci skrzętnie ukrywają swoje uczucia, postawy i prawdzi-
we potrzeby, bo przecież mogą one zostać wykorzystane przeciwko nim. Konﬂik-
ty  i nieporozumienia  narastają.  W atmosferze  zagrożenia  i nieufności  nie  da  się
przeprowadzić rozmów w taki sposób, aby potrzeby obu stron zostały zaspokojone
(por. Cohen, 2005).

Podsumujmy techniki negocjacji omówione w tym module. Nie polegają one na
chytrych posunięciach i na ﬁnezyjnym manipulowaniu drugą osobą, lecz na budo-
waniu relacji na bazie uczciwości i zaufania. Dzięki temu obie strony mogą wyjść
z negocjacji zwycięsko.

Powiedzieliśmy, że ludzie różnią się między sobą, jednak mogą porozumieć się co
do łączącego ich celu — zależy im jedynie na zaspokojeniu własnych potrzeb. Je-
żeli potrzeby jednej osoby różnią się od potrzeb innej, nie oznacza to jeszcze, że są
one wrogami. Dlatego jeżeli jedna ze stron negocjacji użyje właściwej metody i za-
prezentuje odpowiednie podejście, być może razem doprowadzą do przekształce-
nia wzajemnych relacji, dzięki czemu zaspokoją swoje potrzeby i wyjdą z negocjacji
zwycięsko. Chcąc odnieść sukces w negocjacjach opartych na współpracy, musimy
dowiedzieć się, czego naprawdę pragnie druga strona i pokazać jej, jak może to
osiągnąć przy jednoczesnym zaspokojeniu naszych potrzeb.

Słownik

Akronim

(gr. ákros — skrajny) — wyraz lub skrót bez kropki, złożony z pierwszych liter

lub pierwszych zgłosek kilku wyrazów tworzących zwykle jakąś nazwę (np. BBC).

Arbiter

— neutralny uczestnik negocjacji, posiadający władzę konieczną do roz-

strzygnięcia sporu.

Automatyzmy

— bezwiedne reguły przetwarzania informacji rządzące niektórymi

zachowaniami człowieka.

BATNA

— najlepsze rozwiązanie (alternatywa) negocjowanego porozumienia, usta-

lane w trakcie przygotowywania się do negocjacji na wypadek krachu negocjacyj-
nego, niemożności osiągnięcia porozumienia i niespełnienia oczekiwań.

Cele alternatywne

— ustępstwa, na które negocjator jest w stanie się zgodzić i które

łatwiej zaakceptuje partner. Z góry ustalona pozycja, na którą można się wycofać.

Cel podstawowy

— najważniejsze negocjowane postanowienie, powód zawiązania

negocjacji.

Decentracja

— umiejętność przyjęcia innego niż własny punktu widzenia, wyjścia

poza własną perspektywę patrzenia na problem.

Ekstrapolacja

— zdolność do wyciągania wniosków na podstawie przedstawianych

faktów. Umiejętność dopowiadania konkluzji do otrzymanych informacji.

Gambit

— w terminologii szachowej otwarcie, w trakcie którego poświęca się coś

(zwykle pionka), aby zyskać coś innego. W negocjacjach jest to strategia mająca na
celu znalezienie możliwego, drobnego ustępstwa, pozwalająca na kontynuowanie
negocjacji, zyskanie innych korzyści.

Ideologia

— zespół poglądów politycznych, ﬁlozoﬁcznych, ideowych itp., wyznawa-

nych i przyjmowanych jako podstawa działania przez określoną grupę ludzi. Ca-
łość przekonań o tym, jak funkcjonuje społeczeństwo, jaki program działań po-
winno realizować.

List intencyjny

— pisemna, wstępna deklaracja zamiarów jednej ze stron możliwego

przyszłego stosunku gospodarczego.

Manipulacja

— celowe działanie zmierzające do oszukania przeciwnika i osiągnię-

cia własnych korzyści kosztem jego interesów.

Mediator

— osoba pośrednicząca w rozwiązaniu sporu, pomagająca zrozumieć stro-

nom wzajemne wymagania.

Negocjacje

— metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożądanych sta-

nów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludźmi, zwiększania możli-
wości działania wszystkich zainteresowanych.

Negocjowanie

— zespół czynności praktycznych polegających na przedstawieniu

poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kontraktu)
przez przedstawicieli negocjujących stron.

Osobowość

— w najszerszym znaczeniu: całość cech psychologicznych i mechani-

zmów wewnętrznych regulujących zachowanie człowieka, wrodzonych i nabytych.

Osoba upoważniona do podejmowania decyzji

— osoba władna, od której zależy za-

kończenie negocjacji. Osoba uprawniona do podpisania kontraktu, podjęcia i za-
twierdzenia ostatecznej decyzji, będącej rezultatem negocjacji.

Stereotyp

(z gr. stereos — ‘stężały, twardy’, typos — ‘wzorzec, odcisk’) — kon-

strukcja myślowa zawierająca uproszczony i często emocjonalnie nacechowany ob-
raz rzeczywistości, przyjęty przez jednostkę w wyniku własnych obserwacji, po-
glądów innych osób czy przekazywanych przez społeczeństwo wzorców zawartych
w przekazie społecznym lub kulturowym.

Zagranie niskie

— znacznie zaniżona oferta, np. oferowana zapłata.

Zagranie wysokie

— znacznie wygórowana oferta, np. cena żądana za usługi.

Bibliograﬁa

1. Antoszkiewicz J.D., 1998: Firma wobec zagrożeń, Poltext, Warszawa.
2. Argyle M., 2002: Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa.
3. Bono de E., 1981: Atlas myślenia dla menedżera, Wydawnictwo Medium, War-

szawa.

4. Borucki Z., 1988: Stres organizacyjny. Mechanizm. Następstwa. Modyﬁkato-

ry, „Zeszyty naukowe. Rozprawy i monograﬁe”, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk.

5. Cameron K. S., Quinn R. E., 2003: Kultura organizacyjna — diagnoza i zmia-

na, Oﬁcyna Ekonomiczna, Kraków.

6. Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu. Witryna internetowa.

http://www.

csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html

, stan z 26 października 2006 r.

7. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konﬂikty w pracy, Wydawnic-

two Amber, Warszawa.

8. Cohen H., 2005: Negocjować możesz wszystko, Wydawnictwo One Press, War-

szawa.

9. Cooper C. L., Payne R., 1987: Stres w pracy, PWN, Warszawa.

10. Drucker P. F., 1999: Społeczeństwo prokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
11. Edelmann R. J., 2002: Konﬂikty w pracy, GWP, Gdańsk.
12. Gesteland R., 2000: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, War-

szawa.

13. Hampden-Turner C., Trompenaars A., 1998: Siedem kultur kapitalizmu, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa.

14. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

15. Kotter J. P., Heskett J. L., 1992: Corporate Culture and Performance, Free

Press, New York.

16. Kożusznik B., 1994: Psychologia w pracy menedżera, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Śląskiego, Katowice.

17. Lambert T., 1999: Problemy zarządzania, Dom wydawniczy ABC, Warszawa.
18. Minton J. W., Barry B., Saunders D. M., Lewicki R. J., 2005: Zasady negocja-

cji Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań.

19. Mitroff I. I., Pearson C. M., 1998: Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business

Press, Warszawa.

20. Nosal C. S., 1997: Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-

nej Szkoły Biznesu, Kraków.

21. Peters T., Waterman R., 1982: In Search of Excellence, Harper and Row, New

York.

22. Proctor T., 1998: Zarządzanie twórcze, Prentice Hall, Gebethner i Ska, War-

szawa.

23. Salacuse J. W., 1994: Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, War-

szawa.

24. Senge P. M., 1998: Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
25. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

26. Terelak J. F., 1993: Psychologia pracy i bezrobocia, ATK, Warszawa.
27. Terelak J. F., 1999: Psychologia menedżera, Wydawnictwo Diﬁn, Warszawa.

Document Outline