1

Przywódca i lider, czyli atrybuty przedsi

ę

biorcy

Przedsi

ę

biorczo

ść

, to dzi

ś

sformułowanie, które ma bardzo wiele twarzy. Co oznacza

tak naprawd

ę

?

Przedsi

ę

biorczo

ść

- cecha charakteru lub zespół cech i zachowa

ń

wła

ś

ciwych przede

wszystkim dla przedsi

ę

biorców. Twórc

ą

tego poj

ę

cia jest mgr in

ż

. Michał Młodawski.

W teorii ekonomii przedsi

ę

biorczo

ść

definiowana jest jako swoista forma pracy lub jako

czwarty (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji. Główne cechy przedsi

ę

biorców

to m.in. umiej

ę

tno

ść

dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdolno

ś

ci

do wykorzystywania nadarzaj

ą

cych si

ę

okazji oraz gotowo

ść

do podejmowania ryzyka.

O przedsi

ę

biorczo

ś

ci mo

ż

na mówi

ć

w dwóch wymiarach:

1. Przedsi

ę

biorczo

ść

jako proces - akt tworzenia i budowanie czego

ś

nowego, nowego

przedsi

ę

biorstwa. Przedsi

ę

biorczo

ść

to zorganizowany proces działa

ń

ukierunkowany

w danych warunkach na wykorzystanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania

korzy

ś

ci na rynku. W procesie budowania podkre

ś

la si

ę

:

umiej

ę

tno

ść

wykorzystania pomysłów, okazji

ryzyko (niepewno

ść

)

2. Przedsi

ę

biorczo

ść

jako zespół cech opisuj

ą

cych szczególny sposób post

ę

powania

człowieka. Przedsi

ę

biorczo

ść

wyró

ż

nia si

ę

:

dynamizmem, aktywno

ś

ci

ą

skłonno

ś

ci

ą

do podejmowania ryzyka

umiej

ę

tno

ś

ci

ą

przystosowywania si

ę

do zmieniaj

ą

cych si

ę

warunków

postrzeganiem szans i ich wykorzystywaniem

innowacyjno

ś

ci

ą

.

Kim we współczesnej praktyce

ż

ycia gospodarczego jest przedsi

ę

biorca?

Według

Petera

F.

Druckera

–

guru

i

ojca

współczesnego

zarz

ą

dzania

„to, co przedsi

ę

biorcze, wymaga innego rodzaju zarz

ą

dzania ni

ż

to, co istnieje, wymaga

zarz

ą

dzania systematycznego, zorganizowanego, celowego. Chocia

ż

podstawowe zasady

s

ą

takie same dla ka

ż

dej przedsi

ę

biorczej organizacji, to jednak istniej

ą

ce przedsi

ę

biorstwo,

instytucja publiczna i nowe przedsi

ę

wzi

ę

cie stawiaj

ą

odmienne wyzwania, maj

ą

odmienne

2

problemy. Równie

ż

poszczególni przedsi

ę

biorcy powinni zdoby

ć

si

ę

na decyzje dotycz

ą

ce

ich własnej roli i ich własnego zaanga

ż

owania”.

Mimo jednak ró

ż

nic pomi

ę

dzy ró

ż

nego rodzaju przedsi

ę

wzi

ę

ciami, co

ś

je ze sob

ą

ł

ą

czy.

Tym elementem jest sama osoba przedsi

ę

biorcy.

Aby jednak mo

ż

na było w ogóle mówi

ć

,

ż

e kto

ś

jest przedsi

ę

biorc

ą

, musi zosta

ć

spełnionych

kilka warunków. Według Tadeusza Oleksyna (Zarz

ą

dzanie i Edukacja, nr 3/1999)

s

ą

to nast

ę

puj

ą

ce elementy:

organizowanie firmy (funkcje zało

ż

yciela),

bie

żą

ce prowadzenie przedsi

ę

biorstwa (zarz

ą

dzanie),

ponoszenie ryzyka (finansowego, prawnego, społecznego).

Te trzy wymienione powy

ż

ej warunki to tylko główne zało

ż

enia, mówi

ą

ce o tym

ż

e kto

ś

jest

przedsi

ę

biorc

ą

. S

ą

to jednak

ż

e tylko główne zało

ż

enia. U

ż

ywaj

ą

c j

ę

zyka bran

ż

y

motoryzacyjnej, stanowi

ą

one wyposa

ż

enie standardowe – najta

ń

sz

ą

wersj

ę

. Samo

spełnienie wszystkich z powy

ż

szych warunków nie wystarczy, aby „utrzyma

ć

si

ę

na powierzchni”. Do „komfortowej jazdy” potrzeba szeregu dodatków, które podnosz

ą

warto

ść

i

ś

wiadcz

ą

o klasie. Te dodatki w j

ę

zyku zarz

ą

dzania okre

ś

la si

ę

mianem atrybutów,

którym warto si

ę

przyjrze

ć

.

Współczesny przedsi

ę

biorca to człowiek ł

ą

cz

ą

cy w sobie cechy mened

ż

era, lidera

i przywódcy. To osoba, która musi stawi

ć

czoła niejednokrotnie wielu trudno

ś

ciom jakie

napotka w dzisiejszym

ś

wiecie, a tak

ż

e by

ć

otwarta i elastyczna na zmiany w przyszło

ś

ci.

Cechy - atrybuty przedsi

ę

biorcy, cho

ć

jest ich bardzo du

ż

o, mo

ż

na zaklasyfikowa

ć

do jednej

z trzech grup. Oto, najwa

ż

niejsze z nich:

Pierwsz

ą

grup

ę

cech stanowi

ą

te zwi

ą

zane z organizowaniem firmy

, czyli:

1.

P

P

o

o

t

t

r

r

z

z

e

e

b

b

a

a

t

t

w

w

o

o

r

r

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a – przedsi

ę

biorca to budowniczy; to człowiek, który potrzebuje

działania, jak ryba wody. Nie zajmuje si

ę

on „filozofi

ą

”, lecz konkretnym działaniem.

2.

K

K

r

r

e

e

a

a

t

t

y

y

w

w

n

n

o

o

ś

ś

ć

ć

– posiada pomysł, który realizuje i który jest odmienny od pomysłów innych

przedsi

ę

biorców. Stanowi pewnego rodzaju novum.

3

Kolejna grupa to

cechy powi

ą

zane bezpo

ś

rednio z zarz

ą

dzaniem organizacj

ą

. Zawiera

ona najwi

ę

cej elementów, do których zaliczy

ć

mo

ż

na mi

ę

dzy innymi:

1.

E

E

l

l

a

a

s

s

t

t

y

y

c

c

z

z

n

n

y

y

u

u

p

p

ó

ó

r

r – zestawienie tych dwóch wyrazów mo

ż

e wyda

ć

si

ę

troch

ę

szokuj

ą

ce

i nawet paradoksalne, niemniej jednak taka słowna konfiguracja daje si

ę

stosunkowo łatwo

wyja

ś

ni

ć

. Chodzi tu mianowicie o uporczywe d

ąż

enie w wybranym kierunku; d

ąż

enie

do wcze

ś

niej okre

ś

lonego celu. Nie ma jednak ono odbywa

ć

si

ę

za wszelk

ą

cen

ę

i „po trupach”. W pewnych sytuacjach przedsi

ę

biorca musi umie

ć

zmieni

ć

kierunek działa

ń

lub ich intensywno

ść

. Czasami musi pewnych działa

ń

zaniecha

ć

, by za chwil

ę

, z jeszcze

wi

ę

kszym impetem powróci

ć

na obran

ą

uprzednio

ś

cie

ż

k

ę

.

2.

U

U

m

m

i

i

e

e

j

j

ę

ę

t

t

n

n

o

o

ś

ś

ć

ć

w

w

y

y

k

k

o

o

r

r

z

z

y

y

s

s

t

t

y

y

w

w

a

a

n

n

i

i

a

a

i

i

n

n

f

f

o

o

r

r

m

m

a

a

c

c

j

j

i

i – jest to dzi

ś

szczególnie trudne. Ka

ż

dy człowiek

bombardowany jest niezliczon

ą

ilo

ś

ci

ą

informacji z ró

ż

nych

ź

ródeł. Dost

ę

p do niej

za po

ś

rednictwem chocia

ż

by takich narz

ę

dzi, jak internet, stał si

ę

niezwykle łatwy.

Przytłaczaj

ą

ca jest jednak jej ilo

ść

. Przedsi

ę

biorca to człowiek, który w informacyjnej d

ż

ungli

potrafi dostrzec to, co niedostrzegalne dla innych; potrafi „z pokładów w

ę

gla wyłuska

ć

diamenty” – informacje, które b

ę

dzie mógł z po

ż

ytkiem wykorzysta

ć

dla dobra własnej

organizacji. Innymi słowy zanalizowa

ć

i przetworzy

ć

.

3.

M

M

y

y

ś

ś

l

l

e

e

n

n

i

i

e

e

s

s

y

y

s

s

t

t

e

e

m

m

o

o

w

w

e

e – umiej

ę

tno

ść

wykorzystywania zarówno wiedzy z ró

ż

nych dziedzin,

jak równie

ż

umiej

ę

tno

ść

kompilacji informacji i zjawisk pozornie ze sob

ą

nie powi

ą

zanych.

4.

Z

Z

a

a

r

r

z

z

ą

ą

d

d

z

z

a

a

n

n

i

i

e

e

c

c

z

z

a

a

s

s

e

e

m

m – jak wiadomo powszechnie, czas jest specyficznym zasobem,

którego nie mo

ż

na kupi

ć

, ani magazynowa

ć

.

Osoba decyduj

ą

ca si

ę

na t

ę

„rol

ę

” społeczn

ą

musi mie

ć

ś

wiadomo

ść

,

ż

e

przedsi

ę

biorc

ą

jest si

ę

:

- 24 godziny na dob

ę

,

- siedem dni w tygodniu,

- i 365 w roku.

Przedsi

ę

biorca nie dysponuje własnym czasem, ale wszyscy i wszystko wokół. Dlatego musi

nauczy

ć

si

ę

ten czas jak najlepiej wykorzystywa

ć

.

4

5.

Z

Z

a

a

r

r

z

z

ą

ą

d

d

z

z

a

a

n

n

i

i

e

e

l

l

u

u

d

d

ź

ź

m

m

i

i – współczesny przedsi

ę

biorca stawia ludzi na pierwszym miejscu.

Oznacza to,

ż

e szanuje ich i im ufa, otacza si

ę

lud

ź

mi lepszymi od siebie, umie

zaakceptowa

ć

ich wady i słabo

ś

ci, sprawia,

ż

e pod

ąż

aj

ą

za nim.

Przedsi

ę

biorca to kto

ś

, kto deleguj

ą

c uprawnienia potrafi sprawi

ć

,

ż

e to ludzie podejmuj

ą

decyzje. On jest tylko kim

ś

w rodzaju moderatora. Z tego wzgl

ę

du t

ę

cech

ę

nale

ż

ałoby raczej

nazwa

ć

umiej

ę

tno

ś

ci

ą

motywowania i przewodzenia.

6.

E

E

t

t

y

y

k

k

a

a – kto

ś

kiedy

ś

powiedział,

ż

e je

ś

li w swoim działaniu nie kierujesz si

ę

ogólnie

przyj

ę

tymi zasadami moralnymi – jeste

ś

głupcem i przegrałe

ś

, zanim rozpocz

ą

łe

ś

walk

ę

.

Jak

ż

e łatwo zasad

ę

t

ę

odnie

ść

do współczesnego biznesu. Wszystkie podejmowane

działania musz

ą

by

ć

starannie przemy

ś

lane. Nieetyczne post

ę

powanie w gospodarce

rynkowej to krótkowzroczno

ść

. Pr

ę

dzej, czy pó

ź

niej ko

ń

czy si

ę

to

ź

le dla przedsi

ę

biorstwa,

a niejednokrotnie równie

ż

dla samego „przedsi

ę

biorcy”.

7.

M

M

y

y

ś

ś

l

l

e

e

n

n

i

i

e

e

n

n

a

a

o

o

p

p

a

a

k

k – popularyzatorem tej idei jest brytyjski pisarz i my

ś

liciel – Charles

Handy. Chodzi tu o my

ś

lenie wbrew przyj

ę

tej logice, co mo

ż

e sta

ć

si

ę

elementem

pozwalaj

ą

cym na osi

ą

gniecie przewagi konkurencyjnej. Tylko takie my

ś

lenie pozwala

na prowadzenie interesów na miar

ę

nowej ery. Przyszło

ść

nale

ż

y do działaj

ą

cych

nie schematycznie.

8.

W

W

y

y

k

k

o

o

r

r

z

z

y

y

s

s

t

t

y

y

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

b

b

e

e

n

n

c

c

h

h

m

m

a

a

r

r

k

k

i

i

n

n

g

g

u

u – wspominany ju

ż

Peter F. Drucker powiedział kiedy

ś

,

ż

e

ź

le jest si

ę

uczy

ć

na własnych bł

ę

dach, lepiej na cudzych, a najlepiej na własnych

i cudzych do

ś

wiadczeniach. To zdanie oddaje chyba istot

ę

współczesnego benchmarkingu,

cho

ć

przeciwnicy tej metody twierdz

ą

,

ż

e jest to nic innego, jak eufemizm szpiegostwa

przemysłowego nazwany tak dla potrzeb zarz

ą

dzania.

Benchmarking

(badania

porównawcze

lub

analiza

porównawcza)

-

polega

na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsi

ę

biorstwo

ze stosowanymi w przedsi

ę

biorstwach uwa

ż

anych za najlepsze w analizowanej dziedzinie.

Wynik takiej analizy słu

ż

y jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych.

Benchmarking nie jest zwykłym na

ś

ladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu

pracy innych, aby tak samo post

ę

powa

ć

u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiaj

ą

,

ż

e analizowany proces jest wykonywany efektywnie a nast

ę

pnie wskazanie podobnych

mo

ż

liwo

ś

ci we własnym przedsi

ę

biorstwie. To uczenie si

ę

i twórcze adaptowanie

najlepszych praktyk.

Jest on praktyczn

ą

realizacj

ą

przysłowia: "trzeba si

ę

uczy

ć

na bł

ę

dach, ale lepiej uczy

ć

si

ę

na cudzych bł

ę

dach, ni

ż

na swoich".

5

9.

W

W

i

i

z

z

j

j

o

o

n

n

e

e

r

r

s

s

t

t

w

w

o

o – współczesny przedsi

ę

biorca to człowiek potrafi

ą

cy wyobra

ż

a

ć

sobie

du

ż

e rzeczy. Posiada on umiej

ę

tno

ść

wizualizacji, co z kolei pozwala mu na realizacj

ę

celów, jakie przed sob

ą

stawia. Mimo przeciwno

ś

ci losu (która niejednokrotnie zniech

ę

ca

do dalszego działania), problemów napotykanych w trakcie wdra

ż

ania i realizacji projektu

przedsi

ę

wzi

ę

cia stara si

ę

osi

ą

gn

ąć

wyznaczone cele.

Tych cech-atrybutów mo

ż

na wymieni

ć

jeszcze bardzo wiele. Nie mo

ż

na zapomina

ć

o chocia

ż

by takich jak odwaga, dynamizm, zdecydowanie itp. Równie wa

ż

ny jest pakiet tzw.

umiej

ę

tno

ś

ci technicznych.

Ostatnia grupa jest zwi

ą

zana z ponoszeniem ryzyka.

Chodzi tu mi

ę

dzy innymi o takie

sprawy jak odpowiedzialno

ść

. Przedsi

ę

biorca nie funkcjonuje w pró

ż

ni. Jego decyzje

niejednokrotnie maj

ą

wpływ na sytuacj

ę

społeczn

ą

. Jest to szczególnie zauwa

ż

alne

w przypadku du

ż

ych przedsi

ę

biorstw, zlokalizowanych w rejonach o du

ż

ym bezrobociu.

Niewła

ś

ciwe

decyzje

mog

ą

prowadzi

ć

do

niepokojów

społecznych.

Ponadto

nieodpowiedzialne decyzje wpływaj

ą

negatywnie na wizerunek samego przedsi

ę

biorstwa,

co prowadzi

ć

mo

ż

e do zachwiania jego pozycji na rynku, a nawet upadku. Przedsi

ę

biorca

musi podejmowa

ć

decyzje, ale musz

ą

by

ć

one zawsze bardzo dokładnie przemy

ś

lane.

Inny rodzaj ryzyka, z jakim przedsi

ę

biorca musi si

ę

liczy

ć

, to ryzyko finansowe. Niewła

ś

ciwe

inwestycje (zwłaszcza te du

ż

e) mog

ą

prowadzi

ć

(a jest tak bardzo cz

ę

sto) do powa

ż

nych

konsekwencji zwi

ą

zanych np. z utrat

ą

płynno

ś

ci finansowej przez organizacj

ę

.

Obie wymienione grupy ryzyka wi

ążą

si

ę

cz

ę

sto z trzecim rodzajem – ryzykiem prawnym.

Powszechne jest dzi

ś

zjawisko,

ż

e wiele niewła

ś

ciwych decyzji ma swój koniec w s

ą

dzie.

To jednak tylko kilka zagro

ż

e

ń

, jakie czyhaj

ą

na współczesnego przedsi

ę

biorc

ę

. Ci jednak,

których przenika duch przedsi

ę

biorczo

ś

ci wiedz

ą

, jak sobie z tego typu przeciwno

ś

ciami

poradzi

ć

. W jaki sposób tego dokonuj

ą

? Odpowied

ź

jest chyba trywialnie prosta. Umiej

ą

wykorzysta

ć

wszystkie atrybuty, jakimi dysponuj

ą

.

Czy to wystarczy, nie wiadomo, poniewa

ż

nikt nie jest w stanie przewidzie

ć

, co przyniesie

jutro. Mo

ż

na si

ę

jednak na jego nadej

ś

cie przygotowa

ć

i przyj

ąć

przynajmniej

do wiadomo

ś

ci,

ż

e jak mówi Peter F. Drucker „jedyn

ą

stał

ą

jest zmiana”. Ci przedsi

ę

biorcy,

którzy maj

ą

tego

ś

wiadomo

ść

, ju

ż

wyprzedzili konkurencj

ę

i to oni b

ę

d

ą

w przyszło

ś

ci

kreowa

ć

rzeczywisto

ść

ż

ycia gospodarczego.

6

Literatura dodatkowa:

•

Peter F. Drucker: Mened

ż

er skuteczny, Wyd. MT Biznes 2007

•

Peter F. Drucker: Natchnienie i fart czyli Innowacja i przedsi

ę

biorczo

ść

, Wyd. EMKA

2004

•

Peter F. Drucker: Praktyka zarz

ą

dzania, MT Biznes, 2005

•

Poradnik Inwestora nr 1/99

•

Innowacja i przedsi

ę

biorczo

ść

, PWE, Warszawa 1992

•

http://pl.wikipedia.org