Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 1 -

Proces Zarządzania Strategicznego:

Zarządzanie strategiczne – proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapew-
niają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów.

Model zarządzania strategicznego zawiera następujące elementy:

1) misja i główne cele organizacji,
2) analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagrożeń, które zapowiada (OT),
3) ocena własnych atutów, którymi dysponuje firma, nie pomijając słabości (SW),
4) strategie branż / biznesów zgrupowanych w firmie,
5) strategie w skali całej korporacji,
6) zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i zrezygnowań),
7) korekty w strukturze organizacyjnej,
8) wybór form kontroli,
9) wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli

Proces zarządzania strategicznego obejmuje cztery etapy:

1. Określenie celu strategicznego
2. Opracowanie PLANU strategicznego (STRATEGII)
3. Działanie zgodnie z przyjętym planem
4. Kontrola osiąganych wyników ze względu na przyjęte cele.

Metody analizy makrootoczenia:

a. Koncepcja wielorakich możliwości:

Koncepcja bezscenariuszowa polega na budowie 1 wersji scenariusza rozwoju zdarzeń i na tej podstawie 1 strate-
gii. Sukces zależy tu od stopnia trafności, identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Charakterystyczną
cechą tej analizy jest więc antycypacja, przewidywanie przyszłych zdarzeń.

o

Ekstrapolacja trendów to jedna z metod szczegółowych należących do grupy statystyczno-
matematycznych. Analiza trendu umożliwia przewidywanie przyszłości w oparciu o ciąg zdarzeń z przeszło-
ści. Uogólnia więc zjawiska o charakterze historycznym do pewnej zasady, w czym może tkwić błąd. Ko-
niecznym jest więc w tym przypadku oparcie na szczególnie rzetelnych danych. Metoda ta jest stosowana
przy analizowaniu zjawisk w branżach o małej dynamice rozwoju egzystujących w stabilnym otoczeniu.

Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i ciągłość w czasie. Jest on trwal-
szy od tzw. „chwilowych mód”.

o

Analiza luki strategicznej jest formą ekstrapolacji trendu, a więc należy do grupy metod statystycznych.
Dlatego może być stosowana jedynie w odniesieniu do zjawisk mierzalnych, o charakterze powtarzalnym,
dla których jesteśmy w stanie określić trend. Dzięki tej metodzie badać można trendy dotyczące zmian za-
chodzących zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji obejmujących zasoby, popyt, zmiany techno-
logii, inwestycje. Analiza luki pozwala na zbadanie zbieżności istniejącej i wdrażanej strategii z sytuacją
obecną i prognozowanymi zmianami w otoczeniu. Strategiczna analiza luki powinna być rozumiana jako
metoda planowania strategicznego, w której dąży się do określania sposobów zniwelowania różnic między
celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skoncentrowania strategii na analizie i zamknię-
ciu luki

1

.

W ogólnym rozumieniu „luka” oznacza różnicę między stanem pożądanym a istniejącym. Przez pojęcie
analizy luki można więc rozumieć analizę odstępu między granicą rozwoju i krzywą działalności podstawo-
wej przedsiębiorstwa

2

.

Analiza luki, w takim ujęciu, pozwala na zbadanie odstępu między dolnym a górnym jej ograniczeniem.
Dolną granicę wyznacza działalność podstawowa, górna to granica rozwoju. Luka jest tym mniejsza, im in-
tensywniej wykorzystano dotychczasowy potencjał. Analiza luki pozwala także na zbadanie możliwości jej
wypełnienia w przyszłości, co daje podstawy do kreowania nowych planów strategicznych. Należy przy tym

1

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 45.

2

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 51.

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 2 -

zaznaczyć, iż luka operacyjna może zostać zapełniona przy wykorzystaniu dotychczasowych produktów i
bez konieczności wchodzenia na nowe rynki. Luka strategiczna wymaga natomiast nowych, atrakcyjnych
strategii, nowych produktów i rynków.

o

Opinie ekspertów - Metoda delficka - wykorzystuje oceny ekspertów do prognozowania przyszłości.
Pozwala także na szacunkowe określenie rozmiarów pewnych zjawisk i prawdopodobieństwo ich wystąpie-
nia. Podstawowym założeniem jest ustalenie grupy stałych ekspertów wyrażających swoje opinie w kolej-
nych etapach badania. Drugą ważną zasadą jest izolacja wybranych ekspertów, tak aby nie mogli się kon-
taktować między sobą podczas badań. Technika delficka składa się z pięciu faz

3

:

1. Rozesłanie kwestionariusza zawierającego pytania pozwalające określić i ocenić kompetencje respondenta, za-

kres wiedzy, jego specjalizację.

2. Wysyłany jest nowy kwestionariusz z dokładnymi wynikami badań. Jest on proszony o uzasadnienie swojej

odpowiedzi.

3. Ankietowanym przedstawione zostają wyniki poprzedniego etapu. Następnie ekspertom zadawane jest pytanie,

czy w obliczu przedstawionych wniosków pozostają oni przy swoim stanowisku. Zmiana opinii musi być rzetel-
nie uargumentowana.

4. Tutaj powtarza się procedura z etapu 3. Efektem ma być otrzymanie ostatecznych odpowiedzi. Badanie prowa-

dzi się do momentu uzyskania w miarę zgodnych odpowiedzi.

5. W tej fazie następuje ostateczne opracowanie wyników, wyliczenie średniej oceny specjalistów i porównanie

wyników całej grupy z ocenami poszczególnych specjalistów.

b. Koncepcja scenariuszowa:

Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację
organizacji i stanu otoczenia w których będą w przyszłości funkcjonować oraz na zbudowaniu dla każdej wersji
oddzielnej strategii. Nie dokonuje się w tej metodzie wyboru 1 scenariusza, 1 strategii działania. Realizuje się ten
wariant który w danym momencie jest najbardziej zbliżony do sytuacji w otoczeniu.

W koncepcjach scenariuszowych dodatkowo można stosować:

o

Scenariusze możliwych zdarzeń.

o

Scenariusze symulacyjne.

o

Scenariusze stanów otoczenia.

o

Scenariusze procesów w otoczeniu.

Otoczenie firmy i jego wpływ na działalność przedsiębiorstw – analiza tendencji w otoczeniu:

Otoczenie firmy to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Są to wszystkie
uwarunkowania prawne, rynkowe, polityczno - społeczne, geograficzne i wszelkie inne, w których organizacja
funkcjonuje. Najprościej mówiąc to środowisko, w jakim działa firma.

W ramach otoczenia ogólnego można:

•

sektor prawny - wszystkie normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji;

•

sektor środowiska fizycznego - środowisko naturalne, w którym przedsiębiorstwo działa;

•

sektor środowiska ekonomicznego - rynki, będące miejscem uczestnictwa organizacji;

•

sektor środowiska technologicznego - z niego pochodzi wiedza i informacje dotyczące technologii sto-
sowanej w danej firmie;

•

sektor środowiska społecznego - struktura społeczna i jej zmiany;

•

sektor środowiska politycznego - źródło zmian organizacyjnych i zmian polityki rządu z punktu widze-
nia firmy;

•

sektor środowiska kulturowego - źródło obowiązujących w organizacji norm.

Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy, które występują w skali międzynarodowej i globalnej.
Według innych kryteriów możemy wyróżnić:

•

otoczenie bliższe – konkurencyjne - to przede wszystkim rynek, na którym działa organizacja. Składa
się ono z tych wszystkich elementów, które wchodzą w skład każdego rynku: współpracowników, konku-

3

Por. J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 3 -

rentów i klientów. Ten wpływ jest obustronny - nie tylko otoczenie oddziałuje na firmę, ale również ona
wpływa na środowisko. Może to czynić dzięki np. skutecznemu marketingowi.

•

otoczenie dalsze - makrootoczenie - jest niezależne od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany
wartości popytu i podaży, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie mo-
że poradzić na zmiany występujące w makrootoczeniu. Musi być jednak ostrożnym, gdyż często zmiany te
mogą doprowadzić do upadku firmy.

W celu łatwiejszego zrozumienia makrootoczenia podzielono je na kilka rodzajów, mających związek z podziałem
otoczenia ogólnego:

•

otoczenie ekonomiczne - jest to stan środowiska gospodarczego danego państwa, w którym działa fir-
ma. Ten stan ekonomiczny możemy poznać analizują wielkość np. inflacji, bezrobocia, stopę wzrostu go-
spodarczego, dług państwowy, itp.;

•

otoczenie technologiczne - są to przede wszystkim te zasoby, które pozwalają na utrzymanie się firmy
na rynku czyli np. technologia informatyczna.

•

otoczenie społeczne - wszystko to, co powoduje, że będąc w Polsce możemy mieć dostęp do tego
wszystkiego czym żyje cały świat. Oceniając wskaźniki tego otoczenia należałoby wziąć pod uwagę akcep-
tację dla różnych tendencji, mód czy ruchów antyglobalistycznych.

•

otoczenie demograficzne - dokładne rozpoznanie pozwala na umiejscowienie przedsiębiorstwa w takim
otoczeniu, które zapewni jak najwięcej klientów, a tym samym jak największe zyski. Wskaźnikiem, który
dla nas jako właścicieli przedsiębiorstwa o określonym profilu, może być np. informacja o odsetku ludzi w
określonym wieku czy dane na temat wiekowej struktury społeczeństwa.

•

otoczenie polityczno - prawne - sytuacja polityczna i prawna, w kraju działania organizacji - możemy
brać tutaj pod uwagę różne wskaźniki, np. rankingi i raporty instytucji finansowych czy gospodarczych do-
tyczące sytuacji prawno - ekonomicznej, korupcji na szczeblach władzy i wśród ludzi biznesu.

•

otoczenie międzynarodowe - jest to przede wszystkim wpływ sytuacji gospodarczej, politycznej czy
prawnej zagranicy na wymienione powyżej elementy makrootoczenia w państwie, gdzie znajduje się dane
przedsiębiorstwo.

Analiza otoczenia konkurencyjnego:

Mikrootoczenie, otoczenie konkurencyjne lub otoczenie bliższe przedsiębiorstwa — w ekonomii jest to
ogół podmiotów gospodarczych (konkretnych organizacji lub grup), które wpływają na przedsiębiorstwo i na które
przedsiębiorstwo może wpływać. Mikrootoczenie określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej branży i na danym geograficznie rynku. Jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma.
W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku — od konkurencji poprzez kooperantów po klientów. Ta część
rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny wpływ, ale także odwrotnie — firma może wpły-
wać na to bliższe otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.

Do mikrootoczenia należą w szczególności:

o

konkurenci (też konkurenci potencjalni),

o

klienci (odbiorcy dóbr),

o

dostawcy surowców,

o

producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,

o

regulatorzy rynku,

o

siła robocza,

o

właściciele (akcjonariusze),

o

sojusznicy strategiczni.

Do analizy otoczenia konkurencyjnego służą:

o

analiza strukturalna sektora, zwana analizą pięciu sił Portera,

o

profil ekonomiczny sektora,

o

punktowa ocena atrakcyjności sektora,

o

koncepcja gron,

o

mapa grup strategicznych,

o

krzywa doświadczeń,

o

ocena potencjału globalizacyjnego sektora.

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 4 -

Metody analizy sektorowej:

Analiza sektorowa ma udzielić odpowiedzi na następujące kwestie:

o

jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i
zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,

o

które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju,
łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębior-
stwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii,

o

jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie nale-
ży ponieść koszty wejścia do tych sektorów (G. Gierszewska, M. Romanowska 1997, s. 82).

W wyraźnie szerszy sposób ujmuje zakres analizy sektorowej T. Pierścionek. Stwierdza on, że analiza sektorowa
syntetyzuje najważniejsze składniki otoczenia, a przede wszystkim otoczenie rynkowe, konkurencyjne, prawne,
ekonomiczne, a także społeczne i polityczne. Włącza on również w obszar analizy sektorowej agregatową ocenę
zasobów przedsiębiorstw, które należą do danego sektora (Z. Pierścionek 1997, s.158).

a. 5 sił Portera

Analiza pięciu sił Portera jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które
rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i za-
grożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.

Wg Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są:

1. siła przetargowa dostawców,
2. siła przetargowa odbiorców,
3. groźba pojawienia się nowych produktów,
4. groźba pojawienia się substytutów,
5. natężenie rywalizacji między firmami sektora.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabyw-
ców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a
także im ostrzejsza jest walka konkurencyjni między przedsiębiorstwami w sektorze.

Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierow-
nictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stoso-
wany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjal-
nych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze po-
równania międzysektorowe.

Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę
analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę
makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jako-
ściowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomi-
janie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

■ stopnia koncentracji sektora,
■ uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
■ niepowtarzalność wyrobu dostawcy,
■ łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
■ dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,
■ możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,
■ ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

■ stopnia koncentracji sektora nabywcy,
■ uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
■ niepowtarzalność produktu,
■ dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 5 -

■ łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
■ możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
■ ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od :

■ koncentracji sektora,
■ struktura udziałów rynku,
■ liczba konkurentów.

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

■ atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora — im sektor jest bardziej
atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość
sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentow-
ność sektora;
■ wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomi-
ka skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek,
bariery celne;
■ możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecz-
nie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się
nowych rywali.

Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii.

Parametry określające atrakcyjność sektora:

■ obecna wielkość sektora,
■ przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach.
■ obecna i przewidywana rentowność sektora.

Bariery wejścia do sektora:

■ ekonomika skali,
■ wysoki poziom technologiczny,
■ brak dostępu do kanałów dystrybucji,
■ formalne bariery wejścia na rynek,(normy sanitarne i jakościowe, licencje , patenty, atesty),
■ bariery celne.

Bariery wyjścia z sektora:

■ koszty materialne związane ze zmianą sektora ( demontaż urządzeń, wprowadzenie nowej technologii, przekwa-
lifikowanie pracowników),
■ koszty związane z utratą korzyści wynikających z bycia w sektorze, dobrych stosunków z dostawcami i klientami,
wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów,
■ koszty społeczne.

b. Mapy grup strategicznych:

Mapa grup strategicznych – graficzna interpretacja koncepcji grup strategicznych, będąca jednym ze sposobów
analizy sektora.

Grupę strategiczną definiuje się jako grupę przedsiębiorstw, o takim samym podejściu do prowadzenia gry ryn-
kowej, o takiej samej strategii.

Metoda grup strategicznych pozwala zakwalifikować przedsiębiorstwo do jednej z grup strategicznych i na tej
podstawie ocenić jego pozycję konkurencyjną. W koncepcji tej walka konkurencyjna toczy się między podmiotami
w konkretnej grupie, w przeciwieństwie do ujęcia tradycyjnego, w którym pozycja przedsiębiorstwa, zależy od
sytuacji względem wszystkich konkurentów w sektorze.

Metoda grup strategicznych polega na konstrukcji szeregu map, według podstawowego schematu:

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 6 -

o

identyfikacja i opracowanie listy kryteriów (czynników różnicujących poszczególne sektory, stopień ich
atrakcyjności i przedsiębiorstwa), przy czym te kryteria powinny silnie różnicować podmioty, powinny być
mierzalne i nie mogą być silnie skorelowane

o

stworzenie i narysowanie wielu map strategicznych, z użyciem różnych par kryteriów wybranych z opraco-
wanej listy

o

ujęcie na tej mapie konkurujących przedsiębiorstw i narysowanie wokół nich kół, zgodnych z wielkością
udziału firm w danej grupie strategicznej

Analiza potencjału firmy:

a. KCS – Kluczowe Czynniki Sukcesu:

•

służy do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają
strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Zgodnie z tym podejściem
ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się głównie pod względem kluczowych czynników sukcesu, a
nie, żeby było dobre pod każdym względem.

•

to analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, analiza mocnych i słabych stron za pomocą listy KCS.

•

ograniczenie badań do grupy kryteriów najważniejszych (kluczowych) dla pozycji konkurencyjnej i rozwoju
przedsiębiorstwa.

•

leży u podstaw reguły „80-20”

Metody postępowania przy tworzeniu listy KCS:

1. dwuetapowa:

a) pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów (we wszystkich

obszarach), następnie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy;

b) drugi etap to skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich

wnikliwej analizie;

2. jednoetapowa - określenie tylko listy KCS (lista musi być w miarę kompletna – uwzględnia najważniejsze

czynniki z głównych obszarów działania firmy).

Procedura analizy KCS:

1. ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora;
2. określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu;
3. zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy

mocną stroną, i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy;

4. porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przed-

siębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.

b. Bilans strategiczny:

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - analiza umożliwiająca ocenę wszystkich obszarów funkcjonowania przed-
siębiorstwa. Najczęściej brane są pod uwagę następujące czynniki:

■ marketing i sprzedaż,
■ produkcja i logistyka,
■ badanie i rozwój,
■ finanse,
■ zarządzanie,
■ zasoby ludzkie.

Jest on również instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym przede wszystkim
jednak

od

strony

ściśle

rachunkowej

np.

bilans

księgowy,

bilans

rzeczowy,

bilanse

rzeczowe.

Strukturę ramową typowego bilansu zasobów można przedstawić:

A. Przychody ogółem
I. Stan bazowy
II. Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie
B. Rozchód ogółem
I. Wielkość wykorzystania zasobu

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 7 -

II. Wielkość zredukowanego zasobu
III. Stan końcowy zasobu

Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Służą do
tego oceny porównawcze zachowań pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego porów-
nania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategicznych.

c. Łańcuch wartości:

Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub równolegle ) faz procesu zarządza-
nia i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji
danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje ze-
wnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi się do poszczególnych
ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i wyraża bądź wynik końcowy, np. zysk lub efek-
ty pośrednie, ale również koszty, jakie są we wszystkich stadiach określonego procesu.

Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i
porażkach strategii firmy. Stanowią one istotę badań analitycznych, ponieważ powinny ujawnić źródła niesprawno-
ści i wad funkcji łańcucha, a w konsekwencji także wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzy-
skania przewagi konkurencyjnej.

Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch warto-
ści jest układem kooperacyjnym, wiążącym przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. We-
wnętrzny łańcuch wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych,
występujące w ramach organizacji firmy.

Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem modelu łańcucha wartości, są na-
stępujące :

•

analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych

•

badanie funkcji przedsiębiorstwa

•

analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach procesu wytwórczego

•

opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się na strategię napraw-
czą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej

Wyróżnia się 2 podstawowe odmiany łańcucha wartości:

•

Zewnętrzny

•

Wewnętrzny

Model ten pozwala, zatem identyfikować te obszary funkcjonowania organizacji, które kreują jej przewagę konku-
rencyjną i generują wynik finansowy.
Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa, umożliwia identyfika-
cję źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni zarówno dla firm działających w jednym sek-
torze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a na-
stępnie buduje się syntetyczny łańcuch wartości.

Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. W praktyce
jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle
pomocna w podejmowaniu decyzji o współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec
dostawców i odbiorców.

Zdolności wyróżniające:

Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są zdolności wyróżniające, takie jak:

•

architektura (wewnętrzna, zewnętrzna, sieć),

•

innowacje,

•

reputacja,

•

zasoby strategiczne.

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 8 -

Kluczowe

kompetencje

Biznes

Zasoby

Organizacja

Kontrola

Koordynacja

Na architekturę składają się kontakty wewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacje z otoczeniem zewnętrznym. Archi-
tektura pozwala przedsiębiorstwu zdobyć wiedzę organizacyjną, a także pozwala elastyczniej reagować na zmiany
zachodzące wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji.

Z kolei, reputacja służy przekazywaniu interesariuszom, szczególnie klientom, informacji na temat przedsiębior-
stwa, jego wyrobów i usług. Dobra reputacja zapewnia trwałe pozytywne odczucia wobec firmy i jej oferty, tym
samym gwarantując firmie różnorodne korzyści. Związana z nią jest tożsamość oraz kultura organizacyjna.

Zasoby strategiczne są wykorzystywane w sytuacji kryzysowej. Dzielą się na zewnętrzne – wynikające z charak-
teru sektora, np. licencje, patenty, pozwolenia i certyfikaty oraz wewnętrzne – np. rezerwy bankowe, akcje, obli-
gacje i nieruchomości.

Innowacje są ostatnim elementem stanowiącym zdolności wyróżniające przedsiębiorstwo na tle innych firm na
rynku oraz zwiększającym jego przewagę konkurencyjną. Przywiązywanie uwagi do rozwoju technologii jako źró-
dła przewagi konkurencyjnej wobec wyczerpywania się możliwości innych źródeł, takich jak ziemia, kapitał czy
praca, jest szczególnie ważnym aspektem funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. Z uwagi na złożoność i
wysokie koszty procesu wdrażania innowacji, tylko nielicznym przedsiębiorstwom udaje się budować swoją prze-
wagę konkurencyjną bazując na tym źródle, jakim jest innowacja.

Kluczowe kompetencje:

Kluczowa kompetencja to istotna umiejętność, która pozwala firmie oferować unikalną wartość klientom. Od-
zwierciedla wspólne uczenie się organizacji, a w szczególności koordynację różnych umiejętności produkcyjnych i
integrację złożonych technologii.

Kluczowe kompetencje tworzą stałą przewagę konkurencyjną i pomagają rozszerzać działalność o nowe rynki.
Kluczowe kompetencje, przyczyniają się także zasadniczo do korzyści jakie produkty firmy oferują klientom. Trud-
no konkurencji je skopiować lub zdobyć. Zrozumienie Kluczowych Kompetencji pozwala firmom inwestować w
mocne strony, które ją wyróżniają i stworzyć strategię która zjednoczy całą organizację.

Polegają one na zdolności do pozyskania mniejszym kosztem i szybciej niż konkurenci głównych umiejętności,
które pozwalają zarówno na szybkie dostosowywanie się przedsiębiorstwa so zmieniających się potrzeb rynku i
dostarczanie wartości postrzeganych przez klientów, jaki wartości dodanej.

Rodzaje kluczowych kompetencji:

o

Ekonomiczno – menedżerskie i rynkowe dotyczące metod działań prowadzących do uzyskania
przewagi kosztowej, większej rentowności produkcji i usług oraz korzyści z rynku globalnego,

o

Kreujące perspektywę i nowe cechy konkurencyjności,

o

Określające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa,

o

Wynikające z konkurencyjności systemowej,

o

W sferze osobowości i charakteru firmy.

Zbiór kluczowych kompetencji nie może składać się z przypadkowych indywidualnych elementów, ale powinien
stanowić zbudowany z duża rozwagą system składający się z wzajemnie zależnych komponentów tworzących siły
konkurencyjne przedsiębiorstwa. Koncepcja takiego systemu bazuje na zasobach, zakresie biznesu, mechanizmach
koordynacyjnych, systemie kontroli i strukturze organizacyjnej.

Kompleksowa analiza SWOT/TOWS:

Analiza SWOT to narzędzie planowania strategicznego.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Oppor-
tunities (szanse), Threats (zagrożenia). Przedmiotem analizy SWOT może być firma, region, gmina, inwestycja o
dowolnym charakterze, organizacja, stowarzyszenie, kampania reklamowa ... praktycznie trudno znaleźć sytuację
do której nie można by zastosować metody SWOT. Podstawą metody SWOT jest wyszczególnienie czynników we-

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 9 -

wnętrznych (słabych i silnych stron) oraz zewnętrznych (szans i zagrożeń) charakteryzujących przedmiot analizy
SWOT.

Podstawowym zadaniem analizy SWOT jest określenie w perspektywie czasowej prognozy strategii postępowa-
nia w poszczególnych okresach. Perspektywa czasowa zależy od przedmiotu analizy. W przypadku, gdy przedmio-
tem analizy jest inwestycja rzeczowa to perspektywa czasowa powinna odzwierciedlać prognozowany czas istnie-
nia produktów na rynku będących wynikiem planowanej inwestycji.

Schemat dzielący czynniki analizy SWOT na cztery kategorie:

•

zewnętrzne pozytywne (szanse lub okazje). Należy znaleźć w otoczeniu kluczowe czynniki, które po-
zwolą na utrzymanie pozycji lub jej ekspansję, a jednocześnie osłabią zagrożenia. Szanse mają pozytywny
wpływ na rozwój i pokonywanie barier płynących z otoczenia.

•

zewnętrzne negatywne (zagrożenia). Musimy zidentyfikować w otoczeniu kluczowe czynniki, które są
przeszkodą dla utrzymania pozycji, rozwoju lub ekspansji. Zagrożenia mają negatywny wpływ przede
wszystkim na utrzymanie pozycji, jak również na perspektywy rozwoju.

•

wewnętrzne pozytywne (mocne strony). Identyfikacja mocnych stron wynika ze znajomości przedmiotu
analizy. Im ta znajomość jest głębsza, tym wynik analizy jest bardziej efektywny..

•

wewnętrzne negatywne (słabe strony). Identyfikacja słabych stron przebiega podobnie jak identyfikacja
mocnych stron przedmiotu analizy i jest wynikiem znajomości przedmiotu analizy.

Poziomy strategii zarządzania – rodzaje strategii:

I.

Ofensywne strategie Portera

M. Porter proponuje trzy podstawowe strategie ofensywne, za pomocą których przedsiębiorstwo może uzyskać
lepsze wyniki od innych firm w swoim sektorze.

Są to:

•

strategia niskich kosztów - polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całko-
witych. Wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, energicznego dążenia do obniża-
nia kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unika-
nie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dzie-dzinach, jak: badania i rozwój
(B&R), obsługa posprzedażna, reklama itp.

•

strategia różnicowania (dyferencjacji) - Polega na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali
go jako coś wyjątkowego, niepowtarzalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Różnico-
wanie to może dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi posprzedażnej czy
sieci sprzedaży. Zróżnicowanie chroni firmę przed konkurencją ze względu na lojalność klientów wobec
marki i wynikającą z niej mniejszą wrażliwość na cenę, a także zwiększa marżę zysku. Zwykle jednak
uniemożliwia zdo-bycie większego udziału w rynku, ponieważ wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z
masowej sprzedaży.

•

strategia koncentracji - Koncentracja polega na skupieniu się przedsiębiorstwa na określonej grupie na-
bywców, na danym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta opiera się na
założeniu, że firma może w ten sposób sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment
niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie przedsiębiorstwo osiąga zróżnicowane w wyniku lep-
szego zaspokajania potrzeb swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. W ten
sposób firma może uzyskać wyższe niż przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem.

II.

Defensywne strategie Portera

M. Porter wyróżnia cztery rodzaje strategii konkurowania w okresie schyłkowym, które to strategie przedsiębior-
stwo może stosować osobno lub sekwencyjnie:

1) Przywództwo - dążenie do zdobycia przywódczej pozycji z punktu widzenia udziału w rynku.

2) Nisza - zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie.

3) śniwa - równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystania silnych stron.

4) Szybkie wycofanie się - możliwie wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej.

Zarządzanie Strategiczne – ćwiczenia

- 10 -

Wybór strategiczny:

Aby dokonać takiego wyboru, kierownictwo musi zdecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów.
Czy najlepszą strategią jest przynosząca w określonym czasie największe sumaryczne zyski, czy też zapewniająca
najwyższą rentowność obrotów, powiększenie udziału w rynku, poprawę image firmy itp.

O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspól-
ną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za szczególnie ważną
dla rozwoju i osiągnięć przedsiębiorstwa.

Decyzję o tym, jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach na które mają wpływ
następujące procesy decyzyjne:

a) generowanie alternatywnych opcji strategicznych,
b) określenie strategii kierunkowych- przesłanki i możliwości,
c) sformułowanie kryteriów oceny,
d) określanie technik oceny.

Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru ,,wygrywającej” strategii. Program strategicznego działania fir-
my nie jest tym, czym odzież konfekcyjna, lecz musi być robiony ,,na miarę”. Przedsiębiorstwo musi harmonijnie
zestawiać trzy złote zasady : przewidywanie, działanie i realizację.