DYLEMATY EKSPANSJI

KORPORACJI

TRANSNARODOWYCH

W SKALI GLOBALNEJ I W

POLSCE :

NA PRZYKŁADZIE
FEDERAL-MOGUL

CORPORATION

d

r Mieczysław SZOSTAK

Instytut MSG (SGH)

,

2

Etapy rozwoju FMC

• 1899 r.: Powstanie Muzzy-Lyon Company.
• 1923 r.: Dwie fuzje i obecna nazwa FMC.
• 1956 r.: Dzięki przejęciom i fuzjom wzrost

obrotów do 100 mln USD.

• 1966 r.: Nowe fuzje; obroty = 241 mln USD.
• 1987 r.: Dzięki ekspansji obroty = 1 mld

USD.

• 1997 r.: Zwiększenie obrotów do 1,8 mld

USD.

• 1998 r.: Apogeum przejęć i fuzji; skokowy

wzrost obrotów do 4,5 mld USD.

3

Kluczowa rola przejęć

z 1998 r. w rozwoju FMC

• Przejęcie za 2,4 mld USD brytyjskiej korporacji

T&N (200 fabryk; 24 tys. osób; obroty 1,8 mld

bryt. funtów; uszczelki i inne komp. samochod.).

• Zakup za 1,9 mld USD amerykańskiej firmy

Cooper Automotive (14,5 tys. zatrudn.; obroty =

ok. 2 mld USD; komponenty samochodowe).

• Przejęcie za 722 mln USD innej ameryk. firmy

Fel-Pro o obrotach 500 mln USD.

• Przejęcie kilku mniejszych firm i udziałów w

kolejnych spółkach (m.in. BIMET-u z Gdańska).

4

Obecna pozycja FMC

na rynku światowym (A)

• Od kilku lat w piętnastce największych

światowych dostawców komponentów

samochodowych.

• W 2006 r. znajdowała się na 12. pozycji wśród

czołowych korporacji samochodowych USA.

• W rankingu największych amerykańskich KTN

„Fortune 500” z 2007 r. na 361 miejscu

(pod

względem wielkości przychodów ze sprzedaży)

.

• Posiada ponad 150 filii produkcyjnych w 35

krajach.

• Zatrudnienie: w 2001 r. = 51,5 tys. osób;

w 2006 r. = 45 tys. pracowników.

5

Obecna pozycja FMC

na rynku światowym (B)

• Skonsolidowane aktywa: 2001 r. = 9 mld USD,

2005 r. = 7,7 mld USD, 2006 r. = 7,2 mld USD.

• Przychody ze sprzedaży: 1999 r. = 6,5 mld USD,

2001 r. = 5,5 mld USD, 2005 i 2006 r. = 6,3 mld

USD.

• Zysk netto = 243 mln USD w 1999 r.

Ale później straty: 2001 r. = ponad 1 mld USD,
2005 r. = -334 mln USD, 2006 r.= -550 mln USD.

• Spadek wartości kapitału akcyjnego korporacji:

2000 r.= 1 550 mln USD, 2001 r.= 419 mln USD;
zaś w 2006 r. = -1 748 mln USD (sic!).

6

Obecna pozycja FMC

na rynku światowym (C)

•

Wskutek „afery azbestowej”

szacunkowa wartość

rynkowa

FMC w ostatnich latach

dramatycznie

spadła

, choć ostatnio trochę poprawiła się: z 31mln

USD w III/2006 r. do 55 mln USD w marcu 2007 r.

•

Z powodu drastycznej obniżki ceny jednostkowej akcji
(z 2,37 do 0,79 USD)

wycofanie FMC z NYSE.

•

Od marca 2001 r. akcje notowane w obrocie
pozagiełdowym:

NASD over-the-counter

(ale

wartość 1 akcji= -6,15 USD w III/2007 r.).

•

Ponad 50% sprzedaży na rynkach NAFTA, zaś 34% w 5

krajach UE, reszta – Azja i 3 kontyn.

• Główni klienci

: GM, Ford, Daimler-Chrysler, Fiat,

CarQuest, Auto Value, Cummins i Renault.

7

Zmiany struktury

organizacyjnej

• Do 2000 r. 3 główne piony: - systemy napędowe

zębate; - elementy układu hamulcowego i układu

paliwowego - oraz systemy uszczelniania,

ochronne i wspomagania widoczności.

• Od 2001 r. 9 globalnych grup produktowych

(o dużej samodzielności technicznej, rynkowej

oraz finansowej, z własnymi ośrodkami

doskonalenia): 1) uszczelki, 2) tłoki silnikowe, 3)

systemy cierne,
4) łożyska, 5) pierścienie i okładziny, 6)

oświetlenie, 7) elem. układu transmisji, 8)

wyroby z proszków spiekanych, 9) pozostałe

wyroby (tylko jako części zamienne).

8

Obecna strategia działania

FMC:

„Strategy for Global Profitable

Growth”

• Nieustanna koncentracja na optymalnym

zaspokajaniu potrzeb klientów.

• Zdolność do działania w skali globalnej,

przy silnej obecności na wybranych

rynkach krajowych i lokalnych.

• Wiodąca rola w rozwoju technologii

i w zakresie innowacji.

• Dostawy całych modułów i systemów oraz

pojedynczych rodzajów komponentów.

• Perfekcja w dziedzinie jakości produkcji.

9

System tzw.

podstawowych wartości

(core values) korporacji

• „Jesteśmy przede wszystkim zespołem.
• Szanujemy siebie nawzajem, darzymy

zaufaniem i pomagamy jeden drugiemu.

• Działamy, w pełni przestrzegając zasad

uczciwości.

• Dążymy do mistrzostwa we wszystkim, co

robimy.

• Świętujemy wspólnie nasze sukcesy.”

10

Metody zarządzania

korporacją

• Program zarządzania produkcją typu: „Constraint

Management” (poprawa produktywności poprzez

systematyczne eliminowanie błędów, ulepszanie

produktów
i obniżkę kosztów).

• Celem zarządzania finansowego maksymalizacja

ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value

Added: EVA = zysk operacyjny netto minus koszty

pozyskania kapitału).

11

Eskalacja ”roszczeń

azbestowych” powodem

groźby bankructwa

• Przejęcie T&N, Cooper Automotive i Fel-Pro,

które produkowały i sprzedawały wyroby z
azbestu, uwikłało FCM w liczne procesy (365
tys. w połowie 2001 r.) przed sądami USA i
Wielkiej Bryt.

• Wzrost zobowiązań z tytułu wypłat odszkodowań

i kosztów sądowych: z 89 mln do 351 mln USD
w okresie 1998-2000 r. i ryzyko bankructwa
wskutek dalszej eskalacji żądań
poszkodowanych.

12

Korzyści i przebieg

„dobrowolnej”

restrukturyzacji finansowej

(A)

• 1.X.2001 r.: Wnioski o rozpoczęcie

restrukturyzacji finansowej na podstawie

rozdziału 11 Kodeksu upadłościowego (USA i

Wielkiej Brytanii).

• Cele restrukturyzacji:

1) uchronić przed dalszą eskalacją żądań

odszkodowań,

2) pozwolić na kontynuację podstawowej

działalności gospodarczej.

• Przywrócenie zdolności kredytowej

(kredyt =675

mln USD od konsorcjum na uregulowanie zobowiązań).

• Decyzja o zainwestowaniu 375 mln USD w nowe

kierunki rozwoju (tj.

kontynuacja ekspansji

rynkowej

).

13

Korzyści i przebieg

„dobrowolnej”

restrukturyzacji finansowej

(B)

•

Pojawienie się realnych szans wyjścia z kryzysu, lecz

przejściowe osłabienie przewagi konkurencyjnej.

•

W listopadzie 2006 r. zakończenie restrukturyzacji

finansowej brytyjskich filii FMC: Uregulowanie

ostatniej raty 740 mln USD zaległych zobowiązań

wobec kredytodawców i innych wierzycieli (zwłaszcza

z tytułu roszczeń azbestowych) oraz załatwienie

spornych kwestii dotyczących pracowniczego systemu

emerytalnego (co „kosztowało” ponad 500 mln USD).

•

Rozpoczęcie przed amerykańskim sądem

gospodarczym
w dniu 8 maja 2007 r. rozprawy, która powinna

zamknąć proces restrukturyzacji korporacji

macierzystej FMC i jej filii działających w USA.

14

Nabycie gdańskiego Bimet-u

początkiem ekspansji FMC w

Polsce

• Marzec 1998 r.: Nabycie 95% akcji

(bezpośrednio od banków i pracowników oraz

od Invest Bimet).

• Program inwestycyjny = 10 mln USD.
• Dynamiczny wzrost eksportu: z 2,2 mln do 20,1

mln PLN w okresie 1997-1999 r. (dzięki

włączeniu do globalnej sieci marketingu i

sprzedaży FMC).

• W lutym 2002 r. połączenie spółek Invest Bimet

i Federal-Mogul Gdańsk w nową spółkę Federal-

Mogul Bimet S.A.

• Przychody ze sprzedaży: 2004 r.=124,5 mln zł, a

w 2005 r.=107,3 mln zł.

15

Specyfika zainteresowania

FMC przejęciem WSK

Gorzyce

• Produkcja tłoków i sworzni priorytetową dziedziną

w globalnej strategii FMC.

• Bardzo pozytywna ocena wyników dotychczasowej

(od 1993 r.) kooperacji przemysłowej i handlowej
z niemiecką filią FMC z Norymbergi: zdolność do

sprostania wysokim wymaganiom jakościowym.

• Linie produkcyjne, maszyny i urządzenia (27 mln

DEM) oraz wiedza techniczna wcześniej przez

partnera nieodpłatnie użyczane WSK Gorzyce.

• Dążenie do zagwarantowania odbiorcom ciągłości,

terminowości i odpowiedniej jakości wyrobów.

16

Rezultaty kooperacji WSK

Gorzyce

z FM Norymberga: 1993-

1999 r.

• 12-krotny wzrost produkcji tłoków

silnikowych (z 243 tys. do 2,9 mln

sztuk).

• 18-krotny wzrost produkcji sworzni

(ze 100 tys. do 1,8 mln sztuk).

• 20-krotny wzrost wartości eksportu

(z 650 tys. USD do 13 mln USD).

• Zwiększenie zatrudnienia: z 1

807osób
do 2459 pracowników.

17

Przebieg transakcji

zakupu akcji WSK Gorzyce

przez FMC

• Jesień 1999 r.: List intencyjny do MSP.
• Wrzesień 2000 r.: Złożenie oferty wstępnej.
• Grudzień 2000 r.: Ostateczna oferta.
• Luty-marzec 2001 r.: Negocjacje z MSP

(dot. ceny zakupu i zobowiązań inwestycyj.)

oraz z załogą WSK (dot. pakietu socjalnego)

• 28.III.2001 r.: Podpisanie umowy kupna

85% akcji za 18 mln USD (plus 31 mln USD

nakładów inwestycyjnych w ciągu 5 lat).

• 10.VIII.2001 r.: Sfinalizowanie transakcji.
• 12.X.2001 r.: Zmiana nazwy WSK na

Federal-Mogul Gorzyce.

18

Korzyści dla polskiej firmy

przejętej przez

zagranicznego inwestora

• Uzyskanie szansy awansu do roli przodującego

w Europie Centralnej ośrodka produkcji tłoków
do silników samochodowych.

• Realizacja programu zwiększenia produkcji tłoków

z 3 mln do 13 mln sztuk (w okresie do 2005 r.).

• Nakłady inwestycyjne w rozbudowę podniesiono do

ponad 90 mln (zamiast planowanych 31 mln USD).

• Dostęp do najnowszych technologii i światowych

rynków zbytu (włączenie do sieci globalnej FMC).

• Załoga otrzymała 36-mies. gwarancje zatrudnienia,

premie prywatyz. (10 mln PLN) i podwyżki płac.

19

Sytuacja ekonomiczna Federal-

Mogul Gorzyce w latach 2003-

2004

• Dynamiczny wzrost przychodów ze sprzedaży: z 231 mln zł

w 2000 r. do 332 mln w 2003 r., a do 444 mln zł w 2004 r.

• Zysk netto: w 2003 r.= 3,6 mln zł, w 2004 r.= 3,7 mln zł.
• Aktywa ogółem: w 2003 r.=390 mln zł, w 2004 r.=513 mln zł.
• Kapitał własny w roku 2004.=154 mln zł.

• Spadek zatrudnienia: 2003 r.=1825 osób, w 2004 r.=1720

pracowników.

• Z tej racji, że bieżące zobowiązania finansowe firmy w roku 2004

(=380 mln zł) przewyższały jej aktywa bieżące (=180 mln zł), a straty z

lat poprzednich wynosiły 81 mln zł, Spółka otrzymała od korporacji

macierzystej FMC list intencyjny w sprawie zapewnienia przez

głównego akcjonariusza wsparcia finansowego na kontynuację

działalności.

• Zgodnie z decyzją kierownictwa korporacji macierzystej FMC, w roku

2004 Spółka F-M Gorzyce otrzymała w leasing finansowy aktywa

majątkowe brytyjskiej firmy Federal-Mogul Bradford (w upadłości),

przejmując jednocześnie produkcję tej ostatniej.

20

GŁÓWNE KONKLUZJE

• Doświadczenia FMC dowodzą, że wprawdzie

fuzje i przejęcia umożliwiają PTN szybką

ekspansję w skali globalnej, lecz mogą wiązać

się z ryzykiem perturbacji finansowych, jeśli

kierownictwo korporacji nie potrafi należycie

ocenić wyzwań i zagrożeń, towarzyszących

temu procesowi.

• Z kolei przejęcie przez FMC firmy WSK

Gorzyce jest przykładem korzystnego (z

punktu widzenia makro- i

mikroekonomicznego) zaangażowania

inwestora zagranicznego w rozwój jednej z

nowocześniejszych gałęzi polskiego przemysłu

przetwórczego.