www.pila..roEFS.pl
ABC tworzenia projektu EFS
Arleta Jaśniewicz
Piła, 23-24 lipca 2008r
www.pila..roEFS.pl
ABC tworzenia projektu EFS
Arleta Jaśniewicz
Piła, 23-24 lipca 2008r
www.pila..roEFS.pl
Rodzaje zdarzeń w
organizacjach
• Rodzaje zdarzeń
– działania rutynowe
– procesy
– projekty
• Cechy wspólne
– są wykonywane przez ludzi
– są realizowane w ramach ograniczonych zasobów
– są planowane, wykonywane i poddawane kontroli
www.pila..roEFS.pl
Definicje projektu
•
Projekt – problem zaplanowany do rozwiązania (Juran),
•
Projekt – działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi (Project
Management Institute),
•
Projekt – przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem
nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim organizacja nie miała nigdy
wcześniej do czynienia (Pawlak),
•
Projekt – sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w określonym czasie, oraz są
ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie zdefiniowanego celu.
•
Projekt – działania, które można wydzielić z zakresu normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa
jako odrębne i samodzielne przedsięwzięcie, realizowane w określonym celu
•
Projekt to niepowtarzalne, określone w czasie przedsięwzięcie podjęte w celu osiągnięcia
unikalnego produktu lub usługi” A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK
Guide, 2000)
•
Projekt to najmniejsza dająca się wydzielić jednostka stanowiąca przedmiot pomocy - (Uzupełnienie
Programu Operacyjnego SPO RZL 2004-2006)
•
Projekt to logiczny zestaw działań prowadzących do osiągnięcia w określonym czasie konkretnego,
mierzalnego celu (Poradnik dla beneficjentów SPO RZL, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006)
www.pila..roEFS.pl
Cechy projektu
• W trakcie jego realizacji ma zostać osiągnięty konkretny cel;
• Projekt charakteryzuje się wyjątkowością i niepowtarzalnością.
• Projekt ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia, a także określone
fazy;
• W trakcie jego realizacji wykorzystywane są różne zasoby: ludzkie,
finansowe, materiały, urządzenia, pomieszczenia, informacje;
• Zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą
innowacyjnością;
• Projekty związane są często ze znacznymi inwestycjami;
• Projekty są z zasady interdyscyplinarne, przekraczają granice pojedynczych
działań organizacji;
• Projekty są realizowane w ramach istniejącej organizacji i z wykorzystaniem
ich zasobów, co często prowadzi do konfliktu między kierownikiem projektu
a istniejącą hierarchią liniową.
www.pila..roEFS.pl
Cechy projektu
Projekt
Unikany cel
Tymczasowy
charakter
Złożoność
Interdyscyplinarny
charakter
Grupa docelowa
Wyodrębnienie
organizacyjne
www.pila..roEFS.pl
Proces zarządzania
• Proces – uporządkowany w czasie ciąg
zmian i stanów zachodzących po sobie.
Nośnikiem każdego procesu jest
zawsze w efekcie jakiś system. Każdy
kolejny stan/zmiana systemu
spowodowana jest przez stan/zmianę
poprzednią albo przez oddziaływanie
zewnętrzne na system.
www.pila..roEFS.pl
Funkcje zarządzania
• Planowanie – określenie celów organizacji i działania
podporządkowanego pewnej metodzie, planie czy logice, a
następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji
założonego celu.
• Organizowanie – to proces porządkowania, przydzielania,
koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom
organizacji.
• Kierowanie – proces przewodzenia oraz motywowanie kadry
pracowniczej organizacji.
• Kontrolowanie – końcowa faza zarządzania, proces zmierzający
do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z
planowanymi, to obserwacja i systematyczne wprowadzanie
korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów
.
www.pila..roEFS.pl
Czym zarządzamy w
projekcie
• Zakres prac
• Czas
• Zasoby
• Koszty
• Jakość
• Komunikacja
• Ryzyko
• Wykonawcy i umowy z nimi
• itp
www.pila..roEFS.pl
Projekt a program
• projekt i program mogą być traktowane
równorzędnie - działania realizowane
przez jednostki administracji publicznej
mające na celu przeciwdziałanie określonym
problemom społecznym lub gospodarczym
• program jest traktowany nadrzędnie w
stosunku do pojęcia projekt - rozumiany
jako wiązka projektów służąca realizacji
określonego nadrzędnego celu.
• program – źródło finansowania projektów
www.pila..roEFS.pl
Projekt komercyjny
• duża autonomia w wyborze celów i
metod ich osiągania
• stosowanie znanych procedur
• inne podejście do kwestii wskaźników
• inne podejście do kwestii ustalania
czasu trwania projektu
– koszty i jakość
– efektywność i skuteczność działania
www.pila..roEFS.pl
Projekt UE
• określenie celów w stosunku do konkretnej grupy
beneficjentów
• stosowania określonych metod osiągania celów
– działania kwalifikowane
– koszty kwalifikowane
• stosowania określonych procedur przygotowania wniosku
projektowego
– strona merytoryczna
– strona formalna
• uwzględnienia w realizacji projektu zasad regulujących
prowadzenie projektu
– dodatkowe ograniczenia i wymagania narzucone w umowie
• wprowadzenia z góry określonych wskaźników efektywności
projektu
www.pila..roEFS.pl
Cykl życia projektu
• Proces związany z występowaniem
zróżnicowanych sytuacji w trakcie realizacji
projektu w czasie nazywa się koncepcją cyklu
życia projektu.
• Cykl życia projektu to sposób w jaki
projekty są planowane oraz realizowane.
• Podział na fazy pozwala na lepsze
zarządzanie przedsięwzięciem, a zwłaszcza
lepszą kontrolę nad poszczególnymi
działaniami i ich skutecznością, efektywnością
i prawidłowością.
www.pila..roEFS.pl
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu określa:
• co powinno zostać zrobione w poszczególnej fazie
• w których fazach będą powstawały poszczególne
produkty cząstkowe, a co istotniejsze w jaki
sposób będą one oceniane, weryfikowane i
monitorowane
• kto będzie zaangażowany w poszczególne
działania w ramach kolejnych faz
• jak monitorować, kontrolować poszczególne fazy
www.pila..roEFS.pl
Fazy Cyklu Życia Projektu
instytucja przyznająca dofinansowanie ocenia projekt,
weryfikuje osiągnięte rezultaty i wyciąga wnioski na
przyszłość, które realizator projektu powinien uwzględnić
w przyszłych przedsięwzięciach
Ewaluacja
projekt jest uruchamiany i realizowany w oparciu o
zaplanowane procedury
Wdrożenie
w wyniku weryfikacji zapada decyzja o dofinansowaniu
projektów przez odpowiednie instytucje,
wdrożenie – projekt jest uruchamiany i realizowany w
oparciu o zaplanowane procedury
Finansowanie
odpowiedni pomysł jest rozwijany i szczegółowo
planowany
Formułowanie
pomysły na projekt są oceniane, konsultowane z różnymi
grupami społecznymi, w tym z przyszłymi beneficjentami
Identyfikacja
analiza sytuacji na poziomie krajowym i sektorowym, która
zapewni możliwość określenia ram w jakich przyszły
projektodawca może realizować swój projekt
Planowanie
www.pila..roEFS.pl
Fazy Cyklu Życia Projektu
• Wykorzystanie koncepcji cyklu projektu w
zarządzaniu projektami pozwala na uniknięcie
m.in. przygotowania projektów, które:
– nie odpowiadają na potrzeby zgłaszane przez
beneficjentów
– nie wpisują się w ramy strategiczne stawiane przez
dokumenty programowe
– nie mają logicznych i spójnych celów formułowanych
w kategorii korzyści dla beneficjentów
– są nie wykonalne ze względu na nie zdiagnozowane
zagrożenia
– nie generują trwałych rezultatów.
www.pila..roEFS.pl
Faza planowania
• analiza sytuacji organizacji, która planuje
zrealizować projekt
• analiza sytuacji w kraju/w regionie
• identyfikacją problemów, przeszkód i sprzyjających
uwarunkowań
• przeglądem wskaźników społeczno-ekonomicznych
na poziomie krajowym/regionalnym
• analiza priorytetów programów i funduszy
• zbadanie strategii określających kierunki polityki
spójności Unii Europejskiej
www.pila..roEFS.pl
Faza identyfikacji
• Projekty powinny być planowane tak, aby odpowiadały na
zidentyfikowane przez organizację problemy przyszłych
beneficjentów projektu.
• Dobrze zaplanowany projekt nie może powstać bez rzetelnej
analizy sytuacji beneficjentów i wszystkich zainteresowanych stron.
• Organizacja zatem powinna zastanowić się i określić wszystkie
możliwe osoby i grupy osób na których przygotowany projekt
wywrze wpływ – zarówno pozytywny, jak i negatywny. Tak
określone grupy nazywane są interesariuszami.
• Każda ze stron, na którą projekt może w jakiś sposób oddziaływać
może postrzegać obecną sytuację.
Bardzo zatem ważne jest zaproszenie
do prac nad koncepcją projektu
przedstawicieli wszystkich zainteresowanych stron.
www.pila..roEFS.pl
Faza identyfikacji
• analiza problemów
• analiza celów
• analiza strategii
• zgłaszanie pomysłów dotyczących
rozwiązania problemów,
• analiza różnych możliwości działania,
a następnie ich ocena.
www.pila..roEFS.pl
Faza formułowania
• doprecyzowanie strategii
• przeprowadzenie analizy wykonalności projektu, określenie ryzyk
• ocenienie trwałości rezultatów,
• przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu
• przekształcenie koncepcji projektu w szczegółowy plan działania
poprzez zdefiniowanie:
– czasu niezbędnego do zrealizowania projektu
– ludzi niezbędnych do realizacji działań
– sprzętu i inne zasoby techniczne pozwalające na wykonanie
określonych zadań
– środków finansowych pozwalających na przeprowadzenie całego
przedsięwzięcia
– określenie struktura organizacyjnej i zespołu projektowego, systemu
komunikacji pomiędzy członkami zespołu, ale także harmonogram
działań i budżet przedsięwzięcia.
www.pila..roEFS.pl
Faza finansowania
• Złożenie wniosku o dofinansowanie
• Przygotowanie dokumentów formalnych
potwierdzających jej zdolność do aplikowania o
fundusze pomocowe
– Status prawny
– Rodzaj statutowej działalności
– Zdolność do finansowania przedsięwzięcia
• Ocena projektu
– Formalna
– Merytoryczna
• Zawarcie umowy o dofinansowanie projektu
www.pila..roEFS.pl
Faza wdrażania
• Fizyczny proces realizacji zadań w ramach projektu
• Charakteryzuje się dużym zaangażowaniem
własnych środków finansowych
• Obejmuje następujące etapy:
– Negocjacje i zawieranie umów
– Dostawy
– Przygotowania wewnętrzne
– Szkolenia
– Rozliczenie wewnętrzne
– Bieżąca analiza funkcjonowania projektu
– Ostateczne rozliczenie projektu
• Projekty wymagają często modyfikacji i zmian
niezbędnych dla osiągnięcia zakładanych celów.
www.pila..roEFS.pl
Faza ewaluacji
• Faza ewaluacji pozwala na stwierdzenie sukcesu projektu i
jego skali.
• Kryteria ewaluacji
– Trafność – adekwatność celów i zastosowanych narzędzi
programu/projektu w stosunku do problemów i kwestii
społeczno-ekonom.
– Skuteczność – stopień realizacji zakładanych celów,
skuteczność użytych narzędzi oraz wpływ czynników
zewnętrznych na końcowe efekty
– Efektywność – bada relacje między nakładami, kosztami, zasobami a
efektami danej interwencji
– Użyteczność – tak jak trafność (cele i narzędzia w stosunku do
problemów) ale w innym momencie (w trakcie i po zakończeniu
realizacji)
– Trwałość – Obejmuje pytania o ciągłość efektów w perspektywie
średnio i długookresowej
www.pila..roEFS.pl
Zasada programowania
• Jedna z głównych zasad wydatkowania funduszy UE
(n+2, n+3)
• Zasada programowania polega na określeniu celów i
priorytetów udzielania pomocy.
• Ustalanie priorytetów i celów rozwoju odbywa się w
ściśle określonej perspektywie czasowej i finansowej
• Nie dotyczy bezpośrednio projektodawców, jednak
przekłada się na realizację każdego projektu:
– Pozwala długoterminowo planować projekt
– wyznacza istotne granice dla realizacji projektów
• Fazy wykorzystania środków UE w okresie
programowania:
– Aplikowanie
– Kontraktowanie
– Finansowanie
www.pila..roEFS.pl
Dokumenty programowe
• Dokumenty na szczeblu wspólnotowym – są to wszelkiego
rodzaju strategie rozwoju, takie jak np. „Strategia Lizbońska”,
które stawiają przed Unią Europejską długookresowe cele
związane z poszczególnymi dziedzinami życia społeczno-
gospodarczego
• Dokumenty krajowe – są to dokumenty, które m.in. regulują
wydatkowanie funduszy pomocowych na szczeblu krajowym;
– Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia
– programy operacyjne
– inne ustawy
• Dokumenty regionalne i lokalne – są to dokumenty, które
określają priorytety rozwoju obszaru, na którym będziesz
realizować swój projekt; wśród nich można wymienić
– strategie rozwoju województw, powiatów i gmin
– regionalne strategie dotyczące rozwoju dziedzin szczególnie
ważnych dla danego obszaru (np. Regionalne Strategie
Innowacyjności czy Lokalne Pakty Zatrudnienia).
www.pila..roEFS.pl
Dokumenty w planowaniu
• Wykorzystanie dokumentów krajowych:
– zidentyfikowanie obszarów wsparcia
– zidentyfikowanie możliwości aplikowania
– zidentyfikowanie potencjalnych grup beneficjentów
• Wykorzystanie dokumentów regionalnych:
– zidentyfikowanie obszarów wsparcia
– zidentyfikowanie potencjalnych grup beneficjentów
– uzasadnienie potrzeby realizacji projektu
– potwierdzenie zgodności projektu z zapisami
dokumentów będących podstawą udzielania
dofinansowania
www.pila..roEFS.pl
Analiza interesariuszy
• Rodzaje interesariuszy:
– bezpośredni
– pośredni
– inni
• Zasady wykonania analizy interesariuszy:
– musi mieć miejsce możliwie w jak najwcześniejszym etapie planowania
projektu
– pozwala przygotować projekt odpowiadający na rzeczywiste potrzeby
– lepsza diagnoza problemów pojawiających się w otoczeniu
– zaangażowanie przedstawicieli interesariuszy w dalsze prace nad
planowaniem projektu
– identyfikacja wszystkich grup, które mogą mieć znaczący wpływ na
planowany projekt, ich ról w projekcie, ich siłę i możliwy wkład w
potencjalny projekt, pod kątem ich silnych i słabych stron, możliwy
zakres kooperacji lub możliwy zakres konfliktu pomiędzy
interesariuszami.
www.pila..roEFS.pl
Dostarczanie na bieżąco
informacji; lobbing
Wykorzystanie analiz
przygotowanych w
obszarach zbieżnych z
projektem
Wykorzystanie przy
upowszechnieniu projektu i
jego rezultatów
Instytucja
odpowiedzialna za
planowanie polityki w
odniesieniu do
rozwoju obszarów
wiejskich
Samorząd
regionu
Inni
interesar
iusze
● Nawiązanie kontaktu;
wykorzystanie jako źródło
przekazu informacji (w tym w
ramach rekrutacji)
● Zbadanie dotychczasowych
działań mogących być
komplementarnymi do
projektu
● Zdefiniowanie aktywności
Określenie ewentualnej ścieżki
kontaktu
Wykorzystanie przy
rekrutacji
(rozpowszechnianie
informacji); udział w
podsumowaniu;
Instytucja
wspierająca;
statutowa
zaangażowana w
działania na rzecz
zwiększania
zatrudnienia i
podnoszenia jakości
zasobów ludzkich
Powiatowy
Urząd Pracy
Objęcie opieką dzieci, osób
zależnych; wykorzystanie w
planowaniu harmonogramu
typowego rozkładu dnia
rodziny
Korzystanie z efektów
projektu; eliminowanie
negatywnego oddziaływania
Poprzez uczestnictwo
reprezentantów ich
rodzin w projekcie są
pośrednio objęci
oddziaływaniem
projektu
Rodziny
osób
objętych
projektem
Interesar
iusze
pośredni
● Zbadanie oczekiwań
● Dostosowanie poziomu
przekazu do percepcji
● Zdefiniowanie zakresu
● Zaplanowanie ewentualnych
działań
podnoszących efektywność
rekrutacji (odpowiedni rozkład
projektu, wyżywienie, dojazdy,
itp.)
Bezpośredni uczestnicy,
korzystający z
poszczególnych form
wsparcia; przedstawiciele
tej grupy powinni zostać
wykorzystani przy
określaniu problemu i
zakresu projektu
Osoby borykające się
z problemem
zatrudnienia
Grupa
mieszkańcó
w
z terenów
wiejskich
Interesar
iusze
bezpośre
dni
Wnioski dla projektu
Sposób zaangażowania
Przyczyna
zaangażowania
Rodzaj interesariuszy
www.pila..roEFS.pl
Analiza problemów
1. Zdefiniuj poszczególne rodzaje problemów
dotyczące danej sytuacji
2. Wybierz spośród zidentyfikowanych
problemów pojedynczy problem kluczowy
3. Poszukaj problemów powiązanych z
problemem startowym
4. Zacznij ustalać hierarchię przyczynowo-
skutkową pomiędzy wybranymi problemami
5. Posortuj w ten sam sposób pozostałe problemy
6. Ustal relacje pomiędzy problemami
7. Przejrzyj skonstruowane przez siebie drzewo i
je zweryfikuj
Dobry projekt leczy przyczyny a nie skutki
www.pila..roEFS.pl
Słaby rozwój miejsc pracy
poza rolnictwem
Słaby rozwój agroturystyki
W gminie
Niski poziom inwestycji
zewnętrznych
Brak zachęt dla
inwestorów
Słaby rozwój
infrastruktury
Niskie
motywacje
do podejmowania
Działań agroturyst
.
Brak
dostępu
do kapitału
Skutki
Przyczyny
Wysoka stopa
bezrobocia
DRZEWO PROBLEMÓW - PRZYKŁAD
Słaba
promocja
gminy
www.pila..roEFS.pl
Analiza celów
1. Zamień negatywny obraz
sytuacji na obraz pozytywny.
2. Sprawdź połączenia środek
realizacji – rezultat
3. Dokonaj niezbędnych zmian
www.pila..roEFS.pl
Powstanie nowych
miejsc pracy poza rolnictwem
Rozwój
agroturystyki
Zwiększenie poziomu inwestycji
zewnętrznych
Stworzenie
systemu zachęt dla
inwestorów
Poprawa
infrastruktury
Podniesienie
motywacji
Poprawa
dostępu
do kapitału
Cele (efekty)
Środki
Zmniejszenie stopy
bezrobocia
DRZEWO CELÓW - PRZYKŁAD
Skuteczna
promocja
gminy
www.pila..roEFS.pl
Analiza strategii
• Czy projekt powinien objąć wszystkie
zidentyfikowane problemy i/lub cele czy
też skupić się na wybranych
• jakie widzisz szanse na pozytywną zmianę
obecnej sytuacji w kontekście Twojego
potencjału i możliwości
• jaka kombinacja środków realizacji
przyniesie największe rezultaty i w
najbardziej będzie oddziaływać na Twoich
potencjalnych interesariuszy.
www.pila..roEFS.pl
Stworzenie nowych
miejsc pracy poza rolnictwem
Rozwój
agroturystyki
Zwiększenie poziomu inwestycji
zewnętrznych
Stworzenie
systemu zachęt dla
inwestorów
Poprawa
infrastruktury
Podniesienie
motywacji
Poprawa
dostępu
do kapitału
Cele (efekty)
Środki
Zmniejszenie stopy
bezrobocia
ANALIZA STRATEGII - PRZYKŁAD
Skuteczna
promocja
gminy
Cel szerszy
Cel bezpośredni
Rezultaty
www.pila..roEFS.pl
Analiza ryzyka
• Rodzaje ryzyka w projekcie:
– ryzyko, ze projekt nie osiągnie zakładanych celów,
– ryzyko czasowe – projekt nie zostanie ukończony w
zakładanym czasie,
– ryzyko kosztowe – projekt nie zostanie ukończony
zgodnie z zakładanym budżetem.
•
Uwarunkowania ryzyka:
– Wewnętrzne
– zewnętrzne
www.pila..roEFS.pl
Zagrożenia wewnętrzne
• zbyt ogólne planowanie
• złożoność projektu
• sposób budżetowania
• komunikacja wewnętrzna
• brak monitoringu
• niedostosowana struktura organizacyjna
• niewystarczające lub nieadekwatne
kwalifikacje zespołu projektowego
www.pila..roEFS.pl
Zagrożenia zewnętrzne
• ryzyko związane ze zmianami
prawnymi
• ryzyko związane z grupą
docelową
• ryzyko związane ze współpracą z
instytucjami zewnętrznymi
www.pila..roEFS.pl
Analiza ryzyka
www.pila..roEFS.pl
Matryca analizy ryzyka
Wagi: 3 – duże, 2 – średnie, 1 - małe
Działania
zapobiega
wcze
K x P
Prawdopod
obieństwo
wystąpienia
[P]
Koszt
ryzyka
[K]
Skutki
Czynnik
ryzyka
www.pila..roEFS.pl
Sposoby redukcji ryzyka
• rozłożenie zadań na bardziej szczegółowe
• spotkania robocze dotyczące form współpracy
• konsultacje planów technicznych
• konsultacje budżetu projektu
• uelastycznienie budżetu projektu
• opracowanie zasad przekazywania doświadczeń z
innych, podobnych projektów
• wykorzystanie danych historycznych
• studium wykonalności projektu
• projekty pilotażowe
www.pila..roEFS.pl
Sposoby redukcji ryzyka
• bieżący monitoring realizacji
• spotkania robocze dotyczące postępów w realizacji
projektów
• ustalenie wewnętrznych procedur postępowania
• zmniejszenie niektórych wymagań merytorycznych
• skróceniu czasu trwania zadań priorytetowych
poprzez dostęp do dodatkowych zasobów
• zwiększenie interdyscyplinarności zespołu
projektowego
• jasne zdefiniowanie ról i odpowiedzialności
• odpowiednie zarządzanie dokumentacją projektową
www.pila..roEFS.pl
Istota matrycy logicznej
Matryca logiczna projektu to syntetyczny sposób na
przedstawienie planowanej drogi realizacji projektu.
Pokazuje ona logiczne powiązania pomiędzy
poszczególnymi poziomami projektu. Praca nad
matrycą logiczną projektu pozwala na stwierdzenie
czy działania, rezultaty i cele są ze sobą logicznie
powiązane. Zmusza także osoby odpowiedzialne za
projekt do określenia mierników osiągniętych efektów,
sposobu ich pomiaru, ale także ewentualnych
zagrożeń, które mogą skutkować problemami w
realizacji projektu. W ramach niektórych programów
będących podstawą udzielania wsparcia
przygotowanie matrycy logicznej projektu jest
obowiązkowe i stanowi jeden z załączników
składanych wraz z wnioskiem o dofinansowanie.
www.pila..roEFS.pl
Zalety matrycy logicznej
• uporządkowanie koncepcji projektu w logiczną
całość,
• sprawdzenie spójności pomiędzy poszczególnymi
poziomami projektu,
• przyporządkowanie poszczególnym poziomom
mierników efektów i źródeł informacji o pomiarze,
• określenie założeń stanowiących często kluczowe
czynniki powodzenia projektu,
• łatwe przejście do harmonogramu i budżetu projektu,
• bieżące monitorowanie wdrażania projektu.
www.pila..roEFS.pl
Matryca logiczna
www.pila..roEFS.pl
Cele projektu
• Cel ogólny (zwany także celem nadrzędnym, celem
głównym lub celem szerszym) to zmiana stanu lub
sytuacji w dłuższej perspektywie. Jest rozpatrywany w
kategorii długoterminowych korzyści dla interesariuszy
• Cel projektu (zwany także celem bezpośrednim lub celem
podrzędnym) to zmiana natychmiastowa, która jest
bezpośrednim skutkiem realizacji projektu
• Rezultaty (zwane także wynikami) opisują bezpośrednie
skutki podjętych przez nas działań. Powinny dotyczyć
głównych przyczyn problemu odnoszącego się do naszej
grupy docelowej, jakim się zajmujemy w ramach projektu.
• Działania to sposób w jaki dobra i usług projektu
zostaną dostarczone.
www.pila..roEFS.pl
Założenia
•
Założenia to zewnętrzne czynniki, które mogą mieć wpływ na powodzenie
projektu. Założenia to te czynniki, które zespół projektowy, a zwłaszcza menedżer
projektu nie może bezpośrednio kontrolować, gdyż leżą poza
•
założenia wstępne – to warunki, które muszą być spełnione zanim przystąpimy do
realizacji projektu.
–
decyzja projektodawcy o realizacji projekt
–
zawiązanie partnerstwa
–
uzyskanie niezbędnych pozwoleń administracyjnych (np. pozwolenia na budowę)
–
decyzja o zabezpieczeniu środków w planach inwestycyjnych
–
decyzja o przekazaniu budynku na cel projektu
–
itp.
•
założenia na poziomie działań – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na
realizację zaplanowanych działań w ramach projektu,
•
założenia na poziomie rezultatów – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć
na wytworzenie zaplanowanych rezultatów projektu
•
założenia na poziomie celu projektu - to czynniki zewnętrzne, które mogą
wpłynąć na osiągnięcie celu projektu
•
Na poziomie celu ogólnego projektodawca nie ustala założeń, gdyż nie dotyczą one
bezpośrednio realizacji projektu czy trwałości jego rezultatów
www.pila..roEFS.pl
Wskaźniki realizacji
• ustaliłeś już logikę interwencji oraz określiłeś
niezbędne założenia, które mogą wpłynąć na
powodzenie realizacji Twojego przedsięwzięcia
powinieneś określić mierniki sukcesu Twojego
projektu.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki pozwalają
na sprawdzenie wykonalności projektu i osiągnięcia
zaplanowanego celu, a także na ustalenie podstawy
monitorowania realizacji projektu.
Pomiar musi być dokonywany w sposób ciągły
przy nie przesadzonym poziomie kosztów
związanych z samym pomiarem.
•
www.pila..roEFS.pl
Wskaźniki realizacji celów
• Poziom produktu
• Poziom rezultatu
• Poziom oddziaływania
www.pila..roEFS.pl
Potrzeby
problemy
Oddziaływania
Rezultaty
Wkład (zasoby)
wdrażanie
Produkty
Cele ogólne
Cele
szczegółowe
Cele operacyjne
www.pila..roEFS.pl
Źródła weryfikacji
• Określenie formatu i sposobu zbierania
danych, np. raporty, ankiety, oficjalne
statystyki, obserwacje, itp.
• Określenie osoby/instytucji odpowiedzialnej,
np. zespół projektowy, agencja badawcza,
inne instytucje zewnętrzne, itp.
• Określenie okresu i regularności pomiaru,
np. miesięcznie, kwartalnie, rocznie, itp
dostępność źródeł, koszt ich pozyskania
i wiarygodność.
www.pila..roEFS.pl
Matryca logiczna
www.pila..roEFS.pl
Matryca logiczna
www.pila..roEFS.pl
Budowa zespołu
projektowego
• Zespół projektowy to mała grupa osób, która dysponuje
uzupełniającymi w stosunku do siebie umiejętnościami.
Zespoły projektowe to zespoły powoływane do wykonania
określonego zadania, a po jego wykonaniu rozwiązywane.
Podstawą członkostwa w zespole projektowym jest wiedza
specjalistyczna i umiejętności.
• Stworzenie dobrego zespołu projektowego to uwzględnienie
w jego konstrukcji trzech podstawowych rodzajów
kompetencji:
– kompetencje konstruowania projektu
– kompetencje przełożenia celów na format projektu
– kompetencje zarządzania projektem
– kompetencje pozyskiwania informacji
www.pila..roEFS.pl
Struktura zespołu
projektowego
• koordynator projektu (kierownik projektu, menedżer
projektu)
• kierownicy merytoryczni (koordynatorzy
merytorycznie, specjaliści) – osoby odpowiedzialne
za merytoryczna realizację poszczególnych części
projektów (lub podprojektów)
• personel pomocniczy – to osoby odpowiedzialne za
wsparcie techniczne realizowanego projektu, wśród
nich możemy wymienić księgowych, pracowników
administracyjno-technicznych, prawników,
www.pila..roEFS.pl
Warunki efektywności
zespołu projektowego
• właściwy podział ról między członkami zespołu
• wysokiej klasy umiejętności
• znajomości zasad działania instytucji
• nastawienie na osiąganie rezultatów
• poczucie wyzwania
• odpowiedni koordynator projektu
• jasne reguły funkcjonowania zespołu
– system podejmowania decyzji
– zasady przekazywania informacji
– przyporządkowane określone zadań i zakresów
odpowiedzialności
– odpowiednim systemem wynagradzania
– system oceny pracowników
www.pila..roEFS.pl
Komunikacja w zespole
• Planowanie systemu komunikacji:
– Wykorzystanie różnorodnych i adekwatnych kanalów
komunikacji
– Formułowaniu komunikatów czytelnych dla odbiorcy
– Zgodności treści werbalnych i pozawerbalnych
– Wzajemne zaufanie
• Zła komunikacja w zespole projektowym może skutkować
powstawaniem konfliktów, które mogą prowadzić do:
– braku postępów realizacji projektu
– opóźnień w realizacji poszczególnych etapów projektu
– blokowania nowych pomysłów i koncepcji
– złej, niepełnej wymiany informacji
www.pila..roEFS.pl
Zadania koordynatora
• sporządzanie planu projektu i często „sprzedanie” go innym
osobom, a zwłaszcza osobom decyzyjnym
• współpraca z kierownictwem, członkami personelu
projektowego, kierownikami funkcjonalnymi członków
zespołu, podwykonawcami i z wieloma innymi osobami
• pozyskanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu, a
następnie ich rozdzielenie i koordynacja ich wykorzystania
• ciągłe monitorowanie wdrażania, przegląd celów
szczegółowych, kamieni milowych, nadzorowanie budżetu
• rozpoznawanie możliwości, problemów, planowanie
ewentualnych zmian
• radzenie sobie ze sporami w zespole, ograniczanie
konfliktów, tworzenie atmosfery zespołowej, motywowanie
www.pila..roEFS.pl
Kwalifikacje koordynatora
• zdolność do wskazywania i delegowania zadań i pracy
• wiedza i doświadczenie w przynajmniej jednym z obszarów
kluczowych dla powodzenia projektu
• zdolność do całościowego postrzegania złożonych
zagadnień
• zdolność do zachowań przedsiębiorczych
• wiedza biznesowa związana ze znajomością procedur
finansowych, prawa cywilnego, itp.
• autorytet, bycie przywódcą, umiejętność pracy z ludźmi
• komunikatywność
• zdolność do szybkiego reagowania
• energia i konsekwencja w działaniu.
www.pila..roEFS.pl
Lider transformacyjny
• uosabia wartości zespołu
• interes zespołu przekłada nad własny
• podkreśla zalety ale dostrzega
słabości
• pobudza aspiracje
• jest optymistą
www.pila..roEFS.pl
Struktura zespołu
projektowego
• Pożądana struktura zespołu projektowego powinna:
– rozwiązywać problemy rotacji pracowników i braku
bezpośredniej kontroli lidera nad zasobami ludzkimi i
technicznymi,
– zwiększać efektywność komunikacji między członkami
zespołu
– zapewniać integracje poszczególnych elementów projektu
• Rodzaje struktur zespołów projektowych:
– izomorficzna
– ekspercka
– kolektywna
– chirurgiczna
www.pila..roEFS.pl
Struktura izomorficzna
www.pila..roEFS.pl
Zalety struktury
izomorficznej
• prostota – struktura ta daje jasny podział zadań, obowiązków i
odpowiedzialności, a także ogranicza do minimum kanały informacyjne
co pozwala na zmniejszenia ryzyka związanego z komunikacją
wewnętrzną
• szybkość realizacji – podział poszczególnych części projektu
pomiędzy członkami zespołu projektu pozwala na równoległą realizację
kilku zadań co pozwala na skrócenie czasu potrzebnego do ukończenia
projektu
• wydajność – podział projektu na części składowe, które są niezależne
od siebie pozwala na zwiększenie wydajności każdego z członków
zespołu projektowego
• łatwość zastosowania – jest jedna z bardziej tradycyjnych struktur
organizujących pracę zespołową
• łatwość zarządzania – menedżer projektu może z łatwością pełnić w
stosunku do podwładnych rolę mentora; struktura ta daję możliwość
sprawowania pełni kontroli nad działaniami realizowanymi przez
poszczególnych członków zespołu
www.pila..roEFS.pl
Wady struktury
izomorficznej
• znaczne ryzyko merytoryczne – ze względu na fakt iż każdy
element produktu powstaje niezależnie możemy mieć do
czynienia z sytuacją, gdy poszczególne elementy projektu nie
będą do siebie idealnie pasowały
• koncentracja menedżera na aspektach formalnych – ze
względu na podział obowiązków pomiędzy poszczególnych
członków, menedżer powinien szczególnie mocno koncentrować
się nad ujednoliceniem stylu pracy poszczególnych członków i
ujednoliceniem powstających elementów produktu
• przeznaczenie dużej ilości czasu i sił na kontakty
robocze – aby uniknąć problemów z brakiem jednorodności
powstających części projektu, menedżer projektu powinien na
bieżąco współpracować ze wszystkimi członkami zespołu i na
bieżąco oceniać stan zaawansowania prac.
www.pila..roEFS.pl
Struktura ekspercka
www.pila..roEFS.pl
Zalety struktury eksperckiej
• zapewnienie dużej samodzielności – struktura ta
daje możliwość pozostawienia dużej samodzielności
poszczególnym członkom zespołu w działaniu
• odciążenie menedżera projektu – każdy z
członków zespołu samodzielnie koordynuje swoje
działania i podejmuje wiele decyzji dotyczących jego
pracy nad poszczególnymi działaniami w projekcie
• efektywność wykorzystania wiedzy eksperckiej
– członkowie zespołu to osoby charakteryzujące się
dużą wiedzą; struktura ta daje możliwość
wykorzystywania tej wiedzy tam gdzie ona jest
najbardziej potrzebna i w czasie, w którym jest ona
najbardziej potrzebna
www.pila..roEFS.pl
Wady struktury eksperckiej
• brak jasnego przyporządkowania odpowiedzialności – oprócz
odpowiedzialności menedżera projektu za cały projekt nie istnieje
przyporządkowanie odpowiedzialności do poszczególnych członków zespołu
za realizację poszczególnych części projektu; członkowie zespołu pracują
tam gdzie są potrzebni i są elastycznie przenoszeni pomiędzy
poszczególnymi elementami projektu; przy ewentualnych opóźnieniach lub
błędach związanych ze wspólną pracą nad daną częścią projektu może
zdarzyć się sytuacja wzajemnego obarczania się winą
• nierówny podział pracy – podział obowiązków pomiędzy poszczególnych
członków zespołu wynika z ich wiedzy, stąd też może dojść do sytuacji
nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych członków zespołu i
niedociążenia innych
• brak integracji poszczególnych części – te części projektu nad, którymi
pracuje tylko jedna osoba mogą być słabo powiązane z resztą zadań
• problemy z komunikacją wewnętrzna – swobodny przepływ
poszczególnych członków zespołu pomiędzy zadaniami może powodować
także powstawanie zatorów komunikacyjnych
www.pila..roEFS.pl
Struktura kolektywna
www.pila..roEFS.pl
Zalety struktury kolektywnej
• intensywną komunikację wewnętrzną – struktura ta nakłada
konieczność na stałe kontaktowanie się wszystkich członków
zespołu celem podejmowania poszczególnych decyzji związanych
z realizacją projektu; pozwala to na wyeliminowanie ewentualnych
zakłóceń komunikacyjnych
• integrację poszczególnych części – ze względu na fakt
wspólnej koordynacji i współdziałania wszystkich członków zespołu
poszczególne elementy i produkty powstające w ramach projektu
są ze sobą połączone i tworzą jedną całość
• możliwość realizowania prekursorskich, pilotażowych
działań – w przypadku projektów pilotażowych, gdzie na początku
realizacji projektu istnieje tylko zarys przyszłych produktów i
rezultatów struktura ta poprzez wspólne działanie, wymianę
informacji i myśli często w formie „burzy mózgów” pozwala na
wykreowanie nowej jakości i wykorzystanie efektu synergii
wynikającego ze wspólnego działania
www.pila..roEFS.pl
Wady struktury kolektywnej
• wydłużenie czasu podejmowania decyzji – wspólne podejmowanie
decyzji przez wszystkich członków zespołu zmusza do kompromisów i
wspólnego ustalania wszystkich elementów; może to powodować wydłużenie
procesu decyzyjnego ze względu na ścieranie się różnych poglądów i
rozwiązań
• brak jednoznacznego przywództwa – rozmycie się przywództwa w
zespole i brak osoby spinającej cały projekt może prowadzić do odchodzenia
od założonego harmonogramu działań, a zwłaszcza harmonogramu w ujęciu
czasowym
• brak powiązania zadań z osobami – wypracowanie poszczególnych
elementów projektu czy też całych produktów przypisywane są zawsze
całemu zespołowi bez rozróżnienia wkładu poszczególnych osób; może to
prowadzić do problemów związanych z własnymi ambicjami poszczególnych
członków zespołu
• problemy z nadmiarem kanałów komunikacyjnych i z nadmierną
biurokracją – przy dużym zespole projektowym może wystąpić mnożenie
kanałów komunikacyjnych co może powodować rozwój nadmiernej biurokracji
i usztywnienie realizacji projektu; w konsekwencji może prowadzić to do
spadku wydajności poszczególnych członków zespołu
www.pila..roEFS.pl
Struktura chirurgiczna
www.pila..roEFS.pl
Zalety struktury
chirurgicznej
• wysoka integracja wszystkich działań – za wszystkie
elementy tworzonych produktów odpowiada „główny szef”
(„chirurg”) co powoduje znaczące zminimalizowanie
wszystkich nieścisłości i powtórzeń
• wysoka skuteczność – w projektach opierających się na
opracowaniach dokumentacji technicznej czy
oprogramowania komputerowego struktura ta gwarantuje
wysoką skuteczność realizacji projektu
• możliwość podniesienia wydajności dużych projektów
– im większy projekt tym mniejsza elastyczność działań i
często mniejsza wydajność; podział dużych projektów na
małe poprzez nadanie poszczególnym podzespołom cech
chirurgicznej struktury pozwala na uzyskaniu pozytywnych
efektów związanych tradycyjnie z małymi projektami
www.pila..roEFS.pl
Wady struktury chirurgicznej
• uzależnienie całego projektu od jednej osoby –
przyznanie całej merytorycznej odpowiedzialności jednej
osobie może spowodować znaczące zagrożenie powodzenia
projektu w przypadku, gdy nagle zabraknie tej osoby
• konieczność znalezienia szefa projektu o
wyjątkowych kwalifikacjach
• możliwość powstawania nieporozumień pomiędzy
poszczególnymi osobami – w przypadku pojawiania się
nieporozumień na drodze szef projektu – asystent –
menedżer może pojawić się problem w skuteczności działań
i wydajności projektu ze względu na niedostosowanie
zasobów do bieżących potrzeb zgłaszanych przez szefa
projektu
www.pila..roEFS.pl
Harmonogram projektu
• Harmonogram projektu to metoda przedstawienia działań
podejmowanych w ramach projektu wraz z ich podziałem na
zadania i czynności, która pozwala na zidentyfikowanie ich logicznej
kolejności.
• Dobry harmonogram projektu pozwala na:
– przedstawienie wszelkich zależności pomiędzy czynnościami
– stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego
działania.
– odpowiednie oszacowanie czasu realizacji projektu wraz z odpowiednim
marginesem bezpieczeństwa gwarantującym bezpieczeństwo realizacji
projektu
– określenie odpowiedzialności poszczególnych osób
– określenie zaangażowania czasowego poszczególnych członków zespołu
projektowego
– przystąpienie do budżetowania projektu – jednym z podstawowych
elementów, od których zależy budżet projektu jest czas trwania
poszczególnych działań
www.pila..roEFS.pl
Wykres Gantt’a
• Wykres Gantt’a to graficzny sposób przedstawienia
działań i czynności na osi współrzędnych. Oś pozioma
to oś czasu. Jednostkę ustala się w zależności od
długości poszczególnych projektów i horyzontu
czasowego dla jakiego jest sporządzany wykres
Gantt’a (to może być sekunda lub minuta, ale także
kwartał czy rok). Oś pionowa to oś czynności i działań,
które mają być zrealizowane w ramach projektu.
• Wykres Gantt’a można narysować z dowolną
szczegółowością – może to być wykres tylko pakietów
działań lub działań może być także wykres
poszczególnych zadań cząstkowych lub
indywidualnych.
www.pila..roEFS.pl
Zalety i wady wykresu
Gantt’a
• Zalety:
– czytelność prezentacji
– łatwe nadzorowanie czasu rozpoczęcia i
zakończenia poszczególnych czynności i działań
– prostota konstrukcji i interpretacji
– duża pomoc w kontrolowaniu projektu
• Wady:
– stosunkowo mała przydatność do planowania i
kontrolowania projektów o znacznym stopniu
skomplikowania lub projektów długookresowych.
www.pila..roEFS.pl
Sporządzanie wykresu
Gantt’a
1. Zrób listę głównych działań w ramach projektu
2. Podziel działania na zadania, którymi można
zarządzać
3. Ustal kolejność i zależności pomiędzy
zadaniami/działaniami
4. Ustal czas rozpoczęcia, zakończenia i czas trwania
poszczególnych zadań/działań
5. Zsumuj czas trwania wszystkich działań
6. Ustal kamienie milowe Twojego projektu
7. Określ niezbędną wiedzę i doświadczenie
8. Przydziel zadania członkom zespołu
…
Poddziałanie
3.1
PLN
Działanie 3
Poddziałanie
2.3
Poddziałanie
2.2
Poddziałanie
2.1
PLN
Działanie 2
Poddziałanie
1.3
Poddziałanie
1.2
Poddziałanie
1.1
PLN
Działanie 1
Koszt
y
ogółe
m
Koszty
dokum
entacji
Koszty
materi
ałów
Koszty
osobo
we
XII
XI
X
IX
VII
I
VII
VI
V
IV
III
II
I
Koszty
harmonogram
działanie
www.pila..roEFS.pl
Metoda ścieżki krytycznej
• Metoda ścieżki krytycznej pozwala na
znalezienie działań/zadań krytycznych.
Działania/zadania krytyczne to takie, których
opóźnienie w realizacji powoduje jednocześnie
wydłużenie realizacji całego projektu.
• Metoda ścieżki krytycznej projektu pozwala na:
– zbudowanie logicznie powiązanej sieci
działań/zadań
– określenie działań/zadań o szczególnie istotnym
znaczeniu dla zrealizowania projektu w
aplanowanym terminie
– określeniu czynności o priorytetowym dostępie do
wszystkich zasobów
www.pila..roEFS.pl
Metoda ścieżki krytycznej
Sieć składa się z kilku podstawowych elementów:
• zdarzenia (węzła) – jest to moment rozpoczęcia lub
zakończenia zadań; zdarzenia nie zużywają czasu ani
środków pokazują tylko kiedy dane zadanie lub zadania
rozpoczynają się lub kiedy dobiegają końca
• zdarzenia (węzła) początkowego – to zdarzenie, na
którym nie kończy się żadne działanie/zadanie
• zdarzenia (węzła) końcowego – to zdarzenie, którym nie
rozpoczyna się żadne działanie/zadanie
• zapasu czasu - możliwy czas opóźnień na ścieżce, który
nie spowoduje opóźnienia terminu całego projektu
• ścieżki krytycznej – działania/zadania, dla których zapas
czasu jest równy zero; są to zdarzenia, których wydłużenie
czasu trwania spowoduje wydłużenie czasu trwania całego
projektu
www.pila..roEFS.pl
Metoda ścieżki krytycznej
1. Określ strukturę projektu w postaci wykresu
sieciowego
2. Określ czas trwania poszczególnych
działań/zadań
3. Określ najwcześniejsze momenty zaistnienia
zdarzeń
4. Określ najpóźniejsze momenty zaistnienia
zdarzeń
5. Oblicz zapas czasu
6. Wyznacz ścieżkę krytyczną projektu
www.pila..roEFS.pl
Ścieżka krytyczna
www.pila..roEFS.pl
Budżet projektu
• Budżet projektu to zestawienie
niezbędnych do realizacji
przedsięwzięcia kosztów (strona
kosztowa) wraz ze źródłami
finansowania poszczególnych
rodzajów kosztów (strona dochodowa).
www.pila..roEFS.pl
Koszty kwalifikowane
• Koszty kwalifikowane to koszty, które są niezbędne do
realizacji danego przedsięwzięcia i zostały uznane przez
instytucję udzielającą wsparcia finansowego za podlegające
dofinansowaniu.
• Każdy program, który stanowi podstawę udzielenia wsparcia
ustala tzw. katalog kosztów kwalifikowanych.
• Przykłady kosztów kwalifikowanych:
– koszty personelu
– koszty zakupu wyposażenia
– koszty promocji i informacji
– koszty uczestników projektu
– koszty ogólne
– Cross financing
– itp.
www.pila..roEFS.pl
Zasady kwalifikowalności
kosztów
• Koszty są niezbędne dla realizacji projektu
• Zostały uwzględnione w budżecie projektu
• Ich poziom jest uzasadniony (jakość/cena)
• Zostały faktycznie poniesione
• Są odpowiednio udokumentowane
www.pila..roEFS.pl
Koszty niekwalifikowane
• Koszty niekwalifikowane to koszty, które ponosi
projektodawca w związku z realizacją projektu, a
które instytucja udzielająca wsparcia nie bierze pod
uwagę przy szacowania poziomu dofinansowania.
• Do przykładowych kosztów niekwalifikowanych
należą najczęściej:
– Podatki
– koszty operacji finansowych
– koszty poniesione na przygotowanie projektu
– spłata rat kredytów/pożyczek
– mandaty, opłaty karne i wydatki na procesy sądowe
– itp.
www.pila..roEFS.pl
Montaż finansowy
Koszt całkowity realizacji projektu
Koszty kwalifikowane
Koszty
niekwalifikowane
Fundusz
Strukturalny
Wkład własny
Wkład pieniężny
Wkład pieniężny
Wkłady rzeczowe
VAT jeśli kwalifikowany
inne
www.pila..roEFS.pl
Zasady szacowania kosztów
1. Zrób listę wszystkich planowanych kosztów
2. Określ rodzaj jednostki poszczególnych kosztów
3. Krok 3. Ustal ilość jednostek danego kosztu
– czas trwania projektu
– ilość beneficjentów projektu
– ilość instrumentów wykorzystywanych w ramach projektu
4. Ustal koszt jednostkowy poszczególnych rodzajów kosztów
5. Zsumuj poszczególne koszty
6. Ustal, które koszty są kosztami kwalifikowanymi, a które
kosztami niekwalifikowanymi
7. Określ możliwy poziom dofinansowania
8. Ustal źródła finansowania pozostałych kosztów
www.pila..roEFS.pl
Przyczyny niedoszacowania
kosztów
• brak wystarczającego wykorzystania źródeł informacji
• zbyt optymistyczne planowanie; brak uwzględnienia
ewentualnych wzrostów cen
• brak uwzględnienia w planowaniu systemu rozliczania
instytucji projektodawcy
• nieznajomość specyfiki poszczególnych instrumentów
wsparcia
• zaplanowanie zbyt krótkiego czasu realizacji projektu,
co powoduje brak uwzględnienia części kosztów
stałych
• nieznajomość stawek rynkowych
www.pila..roEFS.pl
Regionalny Ośrodek
Europejskiego Funduszu Społecznego
w Pile
Specjalista ds. informacji i promocji
Monika Tafiłowska-Nurska
Zapraszamy od poniedziałku do piątku
w godzinach 7.30 -15.30
tel./fax. 067 215 54 34
ul. Grunwaldzka 2, 64-920 Piła
internet: www. pila.roEFS.pl
Doradca Kluczowy: Anna Oleszczyk
Animator: Eugenia Durowicz