ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Project Management

„Project Management jest sztuką

prowadzenia niepowtarzalnych przedsięwzięć

Jeżeli obecna tendencja jest taka, by wszystko

co powtarzalne automatyzować, to dążymy

do tego, aby wszystko co pozostanie jako

praca ludzi stanowiło niepowtarzalne

zadania, innymi słowy Project Management”

Michał Hałas, Prezes Stowarzyszenia Project

Management Polska

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Project Management

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Projekt:

Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu

skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia

unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia

wyspecyfikowanego celu

Przykłady projektów:
Wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej,

wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca

Zarządzanie projektem:
Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami

związanymi z osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu

skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu

Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich

umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel

przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach

dysponowanego budżetu

Zarządzanie projektem wymaga:
• Planowania
• Organizacji zespołu operacyjnego
• Nabywania i przechowywania zasobów
• Harmonogramowania działań
• Sterowania realizacją

– Przydział zadań
– Kontrola
– Ocena
– Zmiana

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Cechy przedsięwzięcia typu projekt:
• Niepowtarzające się działania
• Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie

same)

• Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują

członkowie różnych zespołów o różnych
specjalnościach)

• W danym przedsiębiorstwie w tym samym czasie może

być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu
zaawansowania

• Niepowtarzalne podejmowane decyzje

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

ZARZĄDZANIE

PROJEKTEM

Złożone

Wzajemnie

zależne

Nierutynowe

Wymaga

planowania,

sterowania i

kontroli

Zaplanowanie projektu wymaga:
• Ustalenia przejrzystych:

– Wymogów
– Celów
– Zadań (działań)
– Punktów kontroli działań
– Relacji
– Oszacowania czasów

• Opracowania harmonogramu (narysowanie

sieci lub wykresu Gantt’a)

– Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia

projektu i „praca wstecz”)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Cele projektu:
• Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika

produktu

• Muszą być:

– Wyspecyfikowane
– Mierzalne
– Uzgodnione
– Realistyczne
– Ustalone w ramach czasowych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Zadania projektu:
• Sformułowane dla poszczególnych zespołów

funkcjonalnych

• Muszą być:

– Wyspecyfikowane
– Mierzalne
– Uzgodnione
– Realistyczne
– Ustalone w ramach czasowych

• Powinny być powiązane z ogólnymi celami

projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Wymogi efektywnego zarządzania projektem:
• Wysokiego poziomu komunikowania się
• Elastyczności i szybkiego reagowania
• Szybkiego podejmowania decyzji
• Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów
• Efektywnego planowania i sterowania w

warunkach niepewności

• Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni

milowych” realizacji projektu (cele cząstkowe)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Zarządzanie

projektem

Zarządzanie

integralności

ą

Zarządzanie

komunikacją

Zarządzanie

zakresem

Zarządzanie

kosztami

Zarządzani

e ludźmi

Zarządzani
e ryzykiem

Zarządzani

e jakością

Zarządzani

e czasem

Zarządzanie

zamówienia

mi

Zarządzanie integralnością projektu

Procesy zapewniające właściwą koordynację różnych

elementów

• Tworzenie i doskonalenie planu projektu

– Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak

projekt ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy

uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące

zakresu, terminowości, kosztów

• Realizacja planu projektu

– Realizacja zadań
– Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych

• Koordynowanie zmian w projekcie

– Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p.
– Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami
– Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach

procesów – unikniecie rozbieżności miedzy planowanym

zakresem p., a efektami

• Planowanie komunikacji –określenie potrzeb

informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i
jak informować

• Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie

właściwych informacji właściwym uczestnikom

• Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu

projektu dla podjęcia decyzji korygujących

• Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie

informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt

Zarządzanie komunikacją w

projekcie

Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie,

gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i

dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy

wyznaczają powiązania między ludźmi, pomysłami oraz

informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i

odbierania komunikatów. Różne modele nadawca-odbiorca,

pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje

mediów, metody zapisu, techniki prezentacji

• Inicjacja -

formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy

• Planowanie zakresu

– stworzenie dokumentu, który określa zakres

włącznie z określeniem kryteriów wykonania

fazy; podstawa podejmowania

dalszych decyzji

• Strukturyzacja zakresu –

dekompozycja głównych elementów projektu

na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności

szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu

odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt:

struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure)

• Weryfikacja zakresu –

działania mające na celu uzyskanie formalnej

akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów).

Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu

• Kontrola zmian zakresu –

wpływanie na czynniki inicjujące zmiany

zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu

zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów,

jakości ryzyka)

Zarządzanie zakresem projektu

Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest

niezbędne do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja

czynności dla dostarczenia produktu o określonej

charakterystyce i zdefiniowania zakresu produktu (w tym

jego wymagań funkcjonalnych)

Zarządzanie czasem projektu

Procesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym

czasie

• Definiowanie działań

– identyfikacja i udokumentowanie działań

dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań

zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu

• Określanie kolejności działań

– Metody: diagramów

nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych

• Szacowanie czasu trwania działań

– na podstawie definicji

zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość

projektu i doświadczenie

• Opracowanie harmonogramu

– daty rozpoczęcia i kończenia

działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań,

rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody:

CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review

Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego

• Kontrola terminów

– kontrola terminowości realizacji projektu i

poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja

harmonogramów i zarządzanie zmianami

Zarządzanie kosztami projektu

Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach

budżetu

• Przydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny,

materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji
określonych zadań

• Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości

wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu
(koszty nabycia i użycia zasobów)

• Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką

część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do
poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu
zaawansowania projektu

• Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu

kosztów, wykrywanie niezgodności z planem,
informowanie, podejmowanie działań korygujących

Zarządzanie jakością projektu

Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie

satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby

• Planowanie jakości – określenie norm i

standardów związanych z danym projektem
oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z
ich wymaganiami

• Zapewnienie jakości – zaplanowane i

wdrażane działania odnośnie systemu jakości
gwarantujące zgodność projektu z normami

• Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów

projektu w zakresie spełnienia wymagań
jakościowych

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Procesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów

ludzkich w projekcie

• Planowanie organizacji firmy i zespołu

projektowego – identyfikacja i udokumentowanie
ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących
pojedynczych osób jak i grup ludzi

• Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i

przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do
poszczególnych działań przewidzianych w projekcie

• Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy

członków zespołu oraz pozostałych uczestników
projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w
zespole

Zarządzanie zamówieniami

Procesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której

realizowany jest projekt

• Planowanie zamówień
• Planowanie sposobów ofertowania
• Ofertowanie – zdobywanie informacji od

potencjalnych dostawców

• Wybór źródeł dostaw
• Zarządzanie kontraktem
• Zamkniecie kontraktu

Zarządzanie ryzykiem

Procesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w

projekcie

• Planowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad

dotyczących zarządzania ryzykiem

• Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i

dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na
powodzenie realizacji projektu

• Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i

określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione
czynniki ryzyka

• Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod

i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu
skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie

• Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników

ryzyka oraz identyfikacja nowych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie, harmonogramowanie,

sterowanie

Planowanie

1.Ustalenie celów

2.Zdefiniowanie
przedsięwzięcia
3.Przekształcenie potrzeb w
zadania
4.Organizacja zespołu
wykonawczego

Harmonogramowanie

1.Przydział zasobów do czynności

2.Ustalenie relacji
między czynnościami
3.Regularne przeglądy i
uaktualnianie

Sterowanie

1.Monitorowanie zasobów, kosztów,

jakości, budżetu
2.Przegląd i zmiany
harmonogramów
3.Przesuwanie zasobów w celu
dotrzymania terminów, kosztów i
jakości

Budżet, przepływy

gotówkowe, ludzie,

materiały, rysunki,

specyfikacje

Wykres Gantt’a, CPM,

PERT, kamienie milowe

Dotrzymanie

budżetu, zapasy

czasu, jakość

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Użyteczne zasady

• Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda
• Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg

okoliczności

• Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna

do napiętości harmonogramu

• W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi

potrzebami sprawdzenia może być błędem

• Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna

będzie najtrudniej dostępna

• Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych

rzeczy, ta powodująca najwięcej zakłóceń lub

szkód na pewno wystąpi

Określenie listy wszystkich zadań projektu

i umiejscowienie ich w strukturze projektu

Reguły ustalania zadań:

• Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien

następować według głównych produktów projektu

• Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność
• Czynności składają się na strukturę hierarchiczną
• Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty
• Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące

zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami

zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura podziału pracy Work-Breakdown

Strukture WBS

Metoda: „od ogółu do szczegółu”
• Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu

1)

• Dekomponować je na zadania bardziej

szczegółowe (niższego rzędu) do osiągnięcia
odpowiedniego poziomu szczegółowości

• Poziom szczegółowości powinien być

wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z
wymaganą dokładnością

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura podziału pracy Work-Breakdown

Strukture WBS

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura podziału pracy Work-Breakdown

Strukture WBS

Cel projektu
1. Cel cząstkowy (kamień

milowy)
1.1. Pakiet zadań

1.1.1. Zadanie
1.1.2. Zadanie

1.2. Pakiet zadań

1.2.1. ......

2. Cel cząstkowy (kamień

milowy)
2.1. Pakiet zadań

2.1.1. ......

2.2. ......

3. Cel cząstkowy (kamień

milowy)

Struktura indentowa (lista
wcięta)

Cel

cząstkowy

Cel

projektu

Cel

cząstkowy

Cel

cząstkowy

Pakiet
zadań

Pakiet
zadań

Zadani

e

Zadani

e

.........

.........

.........

Wykres drzewiasty

Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu

pracy, czas równy zero

Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego

nie ma żadnych skutków oprócz tego, że
pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi.

Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Kamienie milowe (punkty kontrolne)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie sieciowe

• Zestawienie celów projektu
• Zestawienie prac i działań do wykonania
• Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia
• Budżet
• Lista punktów krytycznych (kamieni milowych)

Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury

prac

Rozbicie projektu na działania
Planowanie sieciowe – upraszcza proces planowania

– Określenie działań
– Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań
– Rysowanie sieci
– Analiza ścieżki krytycznej
– Planowanie zasobów

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie sieciowe

• CPM (Critical Path Method) metoda ścieżki

krytycznej – Du Pont

W metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i

stałe

• PERT (Project Evaluation and Review Technigue)

– projekt Polaris

W metodzie PERT czasy działań są szacowane z

wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Budowa sieci

Działania – reprezentują strzałki

Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie –
moment czasowy, w którym następuje
rozpoczęcie lub zakończenie działań

A

B

1

3

2

Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda

poprzednia czynność musi zostać zakończona,

zanim zacznie się następna; każda następna

czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia

zostanie zakończona

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Budowa sieci

Otwarcie nowego studia

Działanie

Opis

Poprzednicy

A
B
C

D

E

F

G

Ustalenie lokalu

Nabór personelu

Adaptacja pomieszczeń

Zamówienie wyposażenia

Zainstalowanie

wyposażenia

Przeszkolenie personelu

Otwarcie studia

-
-

A
A

D

B

C,E,F

Narysować sieć projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Budowa sieci przedsięwzięcia:

Otwarcie nowego studia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Budowa sieci Działania pozorne

A

D

1

4

2

3

B

C

Błędna sieć

A

D

1

5

2

4

B

C

3

X

Poprawna sieć – X działanie pozorne

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Budowa sieci Działania pozorne

Działanie

Poprzednik

E

F

G
H

-
-

E,F

E

E

F

G

H

E

F

G

H

X

Błędna sieć

Poprawna
sieć

Wyznaczenie:
• Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń
• Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń
• Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i

kończenia czynności

• Ścieżki krytycznej
• Zapasów czasu
twi – najwcześniejszy termin zdarzenia i
tpi – najpóźniejszy termin zdarzenia i
Tij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a

kończącego się zdarzeniem j

twj = maxi (twi + Tij)
tpj = minj (tpj – Tij)
Zapas całkowity = tpj – twi - Tij

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Analiza sieci działań

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Analiza sieci działań

2

10

10

0

Zapas czasu

(luz zdarzenia)

Numer

zdarzenia

Najwcześniejszy

termin rozpoczęcia

Najpóźniejszy termin

rozpoczecia

1

0

0
0

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Analiza sieci działań

Analiza

10d

2

10

10 0

3

22

22

0

Dokumentowa

nie

20d

6

62

62 0

Testowanie

10d

4

52

52

0

Implement

acja

30d

5

42

62
20

Sieć działań CPM

Numer

zdarzenia

Najwcześniejszy

termin

rozpoczęcia

Najpóźniejszy

termin

zakończenia

Zapas

czasu

Projektowa

nie

12d

Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden
stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane.

Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero.

Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do
wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

• Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się

rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego

• Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie

trzech oszacowań czasu trwania działania:

– Optymistyczny czas realizacji a
– Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m
– Pesymistyczny czas realizacji b
a + 4m + b
– Wartość oczekiwana =
6
– Wariancja =

36

)

(

2

b

a

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

Działani

e

Poprzedni

cy

Czas

trwania

optymistycz
ny

prawdopodob
ny

pesymistyczny

A
B
C

D

E

F

G
H

I

-
-
-

AG

B
B
B

CF

DE

2
4
8
4
3
2
6
5
6

3
5

10

4
6
5
6
7
8

10
12
12

4

15

8
6

15
10

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

Działanie

Oczekiwany czas

Wariancja

A
B
C

D

E

F

G
H

I

4
6

10

4
7
5
6
8
8

1,78
1,78
0,44

0

4,00
1,00

0

2,78
0,44

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

Sieć przedsięwzięcia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

Działani

e

Czas

Tij

Najwcześniejsz
e rozpoczęcie

Najwcześniejsz
e zakończenie

Najpóźniejsz
e
rozpoczęcie

Najpóźniejs
ze
zakończenie

Zapas
całk.

A
B

C

D

E
F

G
H

I

4
6

10

4
7
5
6
8
8

0
0
0

12

6
6
6

11
16

4
6

10
16
13
11
12
19
24

8
0
6

12

9

11

6

16
16

12

6

16
16
16
16
12
24
24

8
0
6
0
3
5
0
5
0

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

•

Czas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań
na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów
wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia)

•

Wariancja - suma wariancji działań krytycznych

•

Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed
określonym czasem (26):

1.

Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)

2.

Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek
kwadratowy z wariancji = 1,49)

3.

Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej
normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 –
24)/1,49 = 1,34.

P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0,0901 = 0,9099

czyli 91%

• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu

przed określonym czasem (20):

1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)

2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek

kwadratowy z wariancji = 1,49)

3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej

normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 –
20)/1,49 = 2,68.

P = 0,0037, czyli 0,37%

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Metoda PERT

24

20

0,003
7

0,090
1

26

Normalny rozkład
prawdopodobieństwa
czasu realizacji projektu

Zmiana czasu trwania projektu:
• Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może

przeznaczyć na realizację

• Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż

planowano

Skracanie czasu trwania projektu:
• Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce

krytycznej

• Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może

spowodować zmianę działań przez które przebiega ścieżka
krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę
krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań
równoległych do działań krytycznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

Minimalizacja kosztów projektu
• Koszt całkowity

– Koszty bezpośrednie

• Koszty materiałów
• Koszty robocizny

– Koszty pośrednie

• Koszty zarządzania projektem
• Koszty kapitału

– Kary za opóźnienia

Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem

realizacji projektu

Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą

równoważyć 2 czynniki:

– Czas trwania projektu
– Całkowity koszt

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

Optymalizacja kosztu bazuje na:

• Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji

odpowiada koszt normalny

• Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi

realizacji projektu odpowiada koszt podwyższony

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

Koszt skrócenia
realizacji
projektu o
jednostkę
czasu

=

Podwyższony koszt – koszt
normalny

Czas normalny – czas skrócony

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu

1.

Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt
realizacji projektu

2.

Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym
jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje
kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je
jednocześnie

3.

Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z
poniższych zdarzeń:

•

Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu

•

Inna ścieżka stanie się krytyczna

•

Zacznie wzrastać koszt realizacji

4.

Powtórzyć kroki 2-3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

Wykres Gantt’a
• Monitorowanie postępu robót
• Planowanie przydziału zasobów
Zalety:
• Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w

trakcie realizacji projektu (działania będące w realizacji,
ukończone, do rozpoczęcia)

Działani
e

Czas trwania

twr

twz

tpr

tpz

Zapas c.

A

B

C

D

E

F

G

H

I

8

4

2

3

6

4

2

4

4

0

8

12

0

3

9

0

2

6

8

12

14

3

9

13

2

6

10

0

8

12

2

5

11

4

6

10

8

12

14

5

11

15

6

10

14

0

0

0

2

2

2

4

4

4

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie zasobów

H

A,B,C,D,E,G,H,I -
działania

A,B,C – działania
krytyczne

- zapas całkowity

- działanie krytyczne

5

1
4

A

B

C

D

E

F

G

I

1
3

1
2

1
1

1
0

9

8

7

6

4

3

2

1

Tydzień

H

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Planowanie

zasobów

D

E

A

F

Liczba wymaganych
zasobów

D

A

H

G

A

H

A

E

I

F

I

B

B

C

1
2
3

1,2,3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy,
wyposażenie)

5

1
4

A

B

C

D

E

F

G

I

1
3

1
2

1
1

1
0

9

8

7

6

4

3

2

1

Tydzień

H

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji

Działanie

Poprzednicy

Normalny

czas

Koszt

Skrócony

czas

Koszt

A
B
C

D

E

F

G
H

I
J

-

A
B
C

-

E

F

-

H

DGI

3
7
5
5
8
6
8

12

6
2

13
25
16
12
32
20
30
41
25

7

2
4
4
3
5
4
6
7
3
1

15
28
19
24
38
30
35
45
30
14

1

0

0
0

2

3

5
0

3

8

8
0

4

12

16

0

5

10

12

0

6

14

14

0

7

15

17

0

8

22

22

0

9

24

24

0

A

E

H

B

F

I

G

C

D

J

Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie

Koszt całkowity = 221000 PLN

Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?

Działanie

Poprzednicy

Normalny

czas

A
B
C

D

E

F

G
H

I

-

A
B

-

D

E

-

G
H

8
4
2
3
6
3
2
4
4

Jeżeli czas każdego działania można skrócić

do 50%, jak skrócić czas realizacji
projektu:

1. Do 13 tygodni ?

2. Do 11 tygodni ?

3. Do 9 tygodni ?

Jeżeli czas każdego działania można skrócić do

50%, jak skrócić czas realizacji projektu:

1. Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego

działania

2. Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o

1 tydz

3. Do 9 tygodni ?

1. Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni

2. Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie

3. Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydz

Jeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo
będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji

• Uczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które

bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w

projekt

– Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za

zarządzanie projektem

– Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje

się projekt

– Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są

bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie

– Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy

projekcie

– Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki

(finansowe i rzeczowe) dla projektu

– Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura organizacyjna

• Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami:

– Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na

rzecz innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy

inżynieryjne, konsultanci

– Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli

realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty

• Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji,

przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania

właściwej struktury organizacyjnej

• W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania

projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy

następujące typy struktur:

– Struktura funkcjonalna
– Struktura projektowa
– Struktura macierzowa (mieszana)

• Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i

skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje

wiele istotnych cech projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura organizacyjna

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura funkcjonalna

Pracownik

Kierownictwo organizacji

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

funkcjonaln

y

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Koordynowani

e

projektu

Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja,
marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym
dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości
kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt
jest przekazywany z działu do działu.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura projektowa

Pracownik

Kierownictwo organizacji

Kierownik

projektu

Kierownik

projektu

Kierownik

projektu

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Koordynowani

e

projektu

Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji –
większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe
możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele:
wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za
czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia
pracownikom problemy

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura macierzowa „słaba”

Pracownik

Kierownictwo organizacji

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

funkcjonaln

y

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Koordynowani

e

projektu

Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na
układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi
funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie
dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny
zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w
przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby
przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Struktura macierzowa „mocna”

Pracownik

Koordynowani

e

projektu

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

kierowników

projektów

Kierownik

projektu

Kierownik

projektu

Kierownik

projektu

Kierownictwo organizacji

Kierownik

funkcjonaln

y

Kierownik

funkcjonaln

y

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Wpływ struktury organizacyjnej na projekt

Struktura

Cechy

Funkcjonal

na

Słaba

Macierzo

wa
Pośrednia

Mocna

Projektow

a

Uprawnienia
kierownika
projektu

Małe lub
żadne

Ograniczon
e

Małe do
średnich

Średnie do
dużych

Bardzo duże
prawie
całkowite

Personel na
stałe
przydziel. do
prac proj.

Żaden

0 – 25%

15 – 60%

50 – 95%

85 – 100%

Udział
kierownika
projektu

Część czasu

Część
czasu

Cały czas

Cały czas

Cały czas

Nazwy dla
stanowiska
kierownika

Koordynator/
lider projektu

Koordynato
r/ lider
projektu

Kierownik
projektu

Kierownik
projektu/
programu

Kierownik
projektu/
programu

Pracownicy
administracj
i
zaangażowa
ni w projekt

Część czasu

Część
czasu

Część czasu

Cały czas

Cały czas

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Trójkąt kompromisów projektowych

Koszty

Czas

Zakres

Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na
pozostałe:

Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost
kosztów i zmniejszenie zakresu

Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu)
sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy

Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu
realizacji i wzrost kosztów

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Ocena rentowności projektu

Przypadki realizacji projektu:

• Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym

roku, zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego

roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z

planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku 10 000

zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 %

• Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku,

czyli do 50 zł w każdym roku

• Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie

jak w projekcie bazowym

• Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie

jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na

rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony

miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku)

• Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale

możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie

realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12

miesięcy oznacza zysk 27%)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Ocena rentowności projektu

Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy
pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1,2,...,n),
zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez
pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF:









n

t

t

t

DF

C

NPV

0

)

(

t

t

r

DF

)

1

(

1





gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r

Metoda zaktualizowanej wartości netto

(NPV – Net

Present Value) 

Ocena rentowności projektu

Przykład obliczeń

Projekt bazowy

Rok 0 NPV = -100

Rok 1

Rok 2

Rok 3

187

)

15

,

0

1

(

1

100

100

1

1













NPV

40

)

15

,

0

1

(

1

300

187

2

2











NPV

3

,

237

)

15

,

0

1

(

1

300

40

3

3









NPV

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Ocena rentowności projektu

Rok

Projekt

0

NPV

1

NPV

2

NPV

3

NPV

Wzrost

rentownośc

i

Bazowy

- 100 PLN

- 187 PLN

40 PLN

237,3 PLN

A

- 50 PLN

- 93,5 PLN

133,8 PLN

331,1 PLN

40%

B

- 200 PLN

60,8 PLN

288,1 PLN

485,4 PLN

105%

C

- 200 PLN

217,6 PLN

581,2 PLN

897 PLN

277%

D

- 200 PLN

551,7 PLN

1205,7 PLN

1774,1 PLN

648%

Wnioski:

1. Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot

inwestycji

2. Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą

być znacznie większe niż się przewiduje

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Ocena rentowności projektu

-500

0

500

1000

1500

2000

Rok 0

Rok 1

Rok 2

Rok 3

Czas

N

P

V

Projekt bazowy

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Ludzie planują i realizują projekty

Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące

przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu

1. Szacowanie czasu trwania zadań

2. Syndrom studenta

3. Prawo Parkinsona

4. Ludzie nie są robotami

5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom

6. Rywalizacja o zasoby w środowisku

wielozadaniowym

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Szacowanie czasu trwania zadań

Czas

minimalny czas
zakończenia zadania

moda

oszacowanie, dające gwarancję
80% sukcesu

mediana (50% szans na
ukończenie w przyjętym czasie)

margines bezpieczeństwa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Syndrom studenta

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Prawo Parkinsona

• Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im

więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej

czasu praca ta zabierze.

• Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie

czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i

mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże:

– w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i

uczynić doskonalszym;

– efekt samospełniającego się proroctwa;
– niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed

skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości;

– brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym

terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego

zapasu czasu.

·       ·    

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Ludzie nie są robotami

Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje

zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje:

– ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od

tego, co powinni;

– ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i

własny porządek dnia;

– niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed

innymi z różnych powodów się wzbraniają;

– jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna,

następuje szybkie znudzenie się nią;

– zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa

przytłaczająca;

– ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi

lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega

zmianom;

– większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi

optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż

jest w rzeczywistości.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do

zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym

środowisku projektowym.

Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające

projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a

jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy

pojawi się taka potrzeba

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom

Opóźnienia na pewnym
etapie są przekazywane
etapom kolejnym. Jeśli
zadanie ścieżki krytycznej
zostanie ukończone przed
planowanym terminem, to z
reguły zaoszczędzony czas
jest marnotrawiony

- opóźnienia

-
przyspieszenia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Rywalizacja o zasoby w środowisku

wielozadaniowym

Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele

projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle

Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy:

– Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za

zrealizowanie różnych projektów

– Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i

żąda stałego postępu w jego realizacji

– Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów

wykazując postęp w możliwie wielu projektach, zasoby

(ludzie) migrują miedzy projektami

Skutki:

– Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania
– Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje

utrata koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu

– Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji

każdego z zadań

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza

jasne reguły planowania realizacji projektów w

środowisku wielozadaniowym zapewniające

koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich

efektywniejszą pracę

W metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak

najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM:

Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się

da”

Zalety:
• Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne
• Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu –

nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku

• W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie

większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia

organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu

błędów

Wady:
• Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia

projektu – wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja

buforów zasilających

Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości

zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w

sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób

natychmiastowy, efektywny i trafny.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Critical Chain Project Management - CCPM

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Szacowanie czasu trwania zadań:
Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa,
przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez
pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni
obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały
zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę
względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest
odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego
projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być
odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie
wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Rozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne
zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych
zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować
(rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów

Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne
zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w
projekcie

Konflikt zasobu C

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu

Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których
opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy
wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne
zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z
dostępności zasobów.

Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy
opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania
jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością
zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia
klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Rozmieszczenie buforów

Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów
losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów
powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim
obarczony jest projekt.

Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku
lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem,
stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej.

Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt.
Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną
zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data
zakończenia projektu.

Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny
projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w
realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale
które w pewnym momencie się z nim łączą

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Z

K

1, Z

K

2, Z

K

3, Z

K

4 - zadania krytyczne

Z5, Z6, Z7 - zadania leżące poza łańcuchem
krytycznym bufor projektu
B - bufory zasilające

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w
harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi
między projektami, ma za zadanie zapobiec
negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić
kluczowy zasób

Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów
skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących
współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku
wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a:

- synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu

(„werbel”), limitującego możliwości realizacyjne,
- ograniczanie wielozadaniowości
poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych

Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym
znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu.

Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami:

•ograniczenie wielozadaniowości,
•poprawa efektywności pracy nad projektem.
•zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie
znacznie krótszym,

•zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym
momencie lub wcześniej

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Koncepcja łańcucha krytycznego

a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono
dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem
uwagi z jednego zadania na drugie

b) z uwzględnieniem priorytetów zadań