Slajd 1

Wprowadzanie systemów zarządzania klientami

(CRM) w polskich bankach

Co widzą MSP?



Zmiany w ofercie



Duże ruchy kadrowe



Poważne zmiany polityki cenowej



Czyszczenie portfela operacyjnego



Usztywnienie polityki kredytowej



Wędrówki zniechęconych klientów z banku do banku



Pogorszenie jakości obsługi

W większości klienci z sektora MSP nie

rozumieją jakie są przyczyny zmian.

Pośrednio dowiadują się, że są

nieopłacalnymi klientami.

Rodzi to ich frustrację.

W tym samym czasie są z otwartymi

rękami przyjmowani w innych bankach.

Nic nie rozumieją.

Dlaczego banki wdrażają systemy CRM?



Chcą zoptymalizować obsługę klientów



Chcą zlikwidować straty w nieopłacalnych

segmentach



Chcą koncentrować obsługę na segmentach

wysoko dochodowych



Chcą policzyć bieżącą opłacalność każdego

klienta i podjąć decyzję czy warto go prowadzić



Chcą zredukować swoje koszty operacyjne



Chcą „spijać śmietankę” (skimming) z rynku

Błędy popełniane przez banki przy

wdrażaniu systemów CRM



Koncentracja tylko na bieżącej opłacalności klienta



Brak zrozumienia koncepcji „Ostatecznej Wartości

Klienta”



Reagowanie na zasadzie prostych skojarzeń

(odruchu Pawłowa)



Brak wykorzystania talentów posiadanego kapitału

ludzkiego



Radykalne zmiany polityki cenowej



Niepotrzebne doprowadzanie do dużych ruchów

klientów



Ograniczanie obsługi powodujące zauważalny

spadek komfortu klientów

Cykl życia klienta i opłacalność

klienta dla banku

Źródło: opracowanie własne;
objaśnienia:  krzywa  dolna  dochodowości  klienta  dla  banku:  ZB-  faza
zapoznawania  się  z    bankiem,    WS  –  wstępne    sondowanie,  KM  –
korzystanie    w    małym  zakresie,  PW  –  pełna  współpraca,  LD  –  likwidacja
działalności;  krzywa górna sprzedaż firmy: fazy S – startu, W – wzrostu, D
– dojrzałości, Sch – schyłku.

Bank Pawłowa

i Bank Cyklu Życia Klienta

BANK PAWŁOWA



Liczą się tylko opłacalni klienci TERAZ



Szybkie reakcje na brak zyskowności

NA ZASADZIE ODRUCHU



Personel wykonuje czynności mechanicznie –

ŻYWE ROBOTY

BANK PAWŁOWA

CD.



Nieopłacalne segmenty niech odejdą SZYBKO



Obsługa klienta powinna być WYDAJNA

ale niekoniecznie KOMFORTOWA



NIECH INNI wyszkolą nam klientów



UNIFIKACJA I STANDARYZACJA produktów –

Wszyscy mają te same produkty

BANK CYKLU ŻYCIA KLIENTA



Liczy się „OSTATECZNA WARTOŚĆ KLIENTA”



Relacja z klientem na CAŁE ŻYCIE



LOJALNOŚĆ klienta wymaga lojalności banku



ZAUFANIE jest najważniejszym motorem biznesu

bankowego



Liczy się CHARAKTER KLIENTA

BANK CYKLU ŻYCIA KLIENTA



ŻADNYCH gwałtownych ruchów



Klienta trzeba sobie WYCHOWAĆ



Bank INWESTUJE w klienta i uzyskuje

ZWROT Z INWESTYCJI



Klient poszukuje INNOWACJI BANKOWYCH

SCENARIUSZ ZMIAN W

PERSPETYWIE 5 LAT



WZROST ROLI BANKOWOŚCI ELEKTRONICZNEJ



TRZY POZIOMY TARYFOWE



WZROST ROLI KREDYTOWANIA



DUŻE ZMIANY NA RYNKU



WZORST ROLI LOJALNOŚCI KLIENTA



STOPNIOWY WZORST DOCHDOWOŚCI SEKTORA

MSP

WNIOSKI Z ANALIZY RELACJI Z KLIENTAMI



CRM POSIADA WPŁYW NA DOCHDOWOŚĆ

SEGMENTU
MSP



ZBYT WĄSKIE ROZUMIENIE DOCHDOWOŚCI



BŁĘDNE KOŁO BIZNESU BANKOWEGO



SYSTEMY SOFWAROWE POWINNY

WSPOMAGAĆ
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW



STRATEGIA SPIJANIA ŚMIETANKI MA

WĄTŁE
PODSTAWY W POLSCE

WNIOSKI Z ANALIZY RELACJI Z KLIENTAMI



BRAK OFERTY DLA PRZECIĘTNYCH KLIENTÓW

O
„ŚREDNICH POLSKICH” DOCHODACH



KLIENCI POSZUKUJĄ INNOWACJI

BANKOWYCH
A NIE STANDARYZACJI



LOJANOŚĆ POSIADA WARTOŚĆ ROSNĄCĄ



POJAWIĄ SIĘ BANKI NA „CAŁE ŻYCIE”



PRZEWIDYWANE DUŻE ZMIANY STRATEGII

CRM
WPŁYNĄ NA DOCHODOWOŚĆ SEGMENTU MSP

WNIOSEK OSTATECZNY

Akceptacja

TRADYCYJNYCH WARTOŚCI

bankowych (lojalność i zaufanie) nie jest

sprzeczna z wdrażaniem

INNOWACJI

bankowych

Wartości Konkursu



Tworzenie Wyzwań Rynkowych



Współzawodnictwo Wewnętrzne



Skuteczniejsza Promocja i Reklama



Doskonalenie Organizacji Obsługi



Kształtowanie Oferty



Budowa Skutecznego Systemu

Informacji dla MSP

Tworzenie Wyzwań Rynkowych

Bank uczestnicząc w Konkursie BPP ...



Uważa, że Jest Dobry, Bardzo Dobry



Dobrowolnie Poddaje się Ocenie



Prosi o Życzliwość Przedsiębiorców

Współzawodnictwo Wewnętrzne



Współzawodnictwo Pomiędzy Placówkami



Współzawodnictwo Pomiędzy

Pracownikami



Wzrost Współpracy Pomiędzy

Pracownikami



Duża Dbałość o Przestrzeganie

Standardów Wobec MSP

Współzawodnictwo Wewnętrzne



Wzrost Życzliwości i Spokoju w

Sytuacjach Trudnych z Klientami



Możliwość Aktywizacji Pracowników



Większe Nastawienie Na Klienta

Skuteczniejsza Promocja i Reklama



Informowanie Klientów o Uczestnictwie w

Konkursie



Pokazywanie Dotychczasowych Osiągnięć

Konkursowych



Konstans Reklamowy z Wykorzystaniem

Logo Konkursu



Wykorzystanie Osiągnięć Podczas Spotkań z

Przedsiębiorcami

Doskonalenie Organizacji Obsługi MSP



Wyniki Badań Klientów Pokazują Silne i

Słabe Strony Banku na Tle Konkurencji



Silne Strony Należy Maksymalnie

Eksploatować (Reklama, Koncentracja Sił i

Środków)



Słabe Strony Należy Poprawiać



Silne Strony Tworzą Dochody, Słabe Strony

Tworzą Problemy

Doskonalenie Organizacji Obsługi MSP



Określenie Priorytetów Działań



Podjęcie Działań i Monitoring Wdrażania



Weryfikacja Słuszności Działań Banku

Przez Klientów



Czasami Klienci Podpowiadają Co Zrobić

(Pytania otwarte)



Klient Może Mieć Wpływ na Swój Bank

Kształtowanie Oferty



Poznanie Preferencji w Zakresie

Korzystania z Produktów Bankowych



Kształtowanie Oferty dla

Wyodrębnionych Grup Klientów



Eliminacja Mankamentów

Dotychczasowych Produktów

Skuteczna Informacja dla MSP



Konkurs Jest Płaszczyzną Kontaktów z MSP



Konkurs Jest Kanałem Zbierania Informacji

od MSP



Konkurs Umożliwia Określenia Mankamentów

Dotychczasowego Systemu



Raporty Konkursowe Mogą Być

Podstawą Usprawnień Dotychczasowego

Systemu

Rodzaje korupcji



polityczna



samorządowa



legislacyjna



koncesyjna



informacyjna



w zamówieniach publicznych



w zamówieniach prywatnych

Ocena zagrożenia korupcją

polityczną

brak zagrożenia pełne zagrożenie (pkt)

tó

Ocena zagrożenia korupcją

samorządową

brak zagrożenia pełne zagrożenie (pkt)

tó

Ocena zagrożenia korupcją

legislacyjną

brak zagrożenia pełne zagrożenie

tó

Ocena zagrożenia korupcją

koncesyjną

tó

Ocena zagrożenia korupcją

informacyjną

tó

Ocena zagrożenia korupcją w

zamówieniach publicznych

tó

Ocena zagrożenia korupcją w

zakresie zamówień prywatnych

tó

Korupcja polityczna

- tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja samorządowa

- tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja legislacyjna

- tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja koncesyjna

- tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja informacyjna

- tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja w zakresie

zamówień publicznych

tendencje

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

-5

-4

-3

-2

-1

szybko maleje szybko rośnie (pkt)

tó

Korupcja w zakresie

zamówień prywatnych

tendencje

Ocena sytuacji na rynku na którym

funkcjonuje firma w zakresie korupcji

-5

-4

-3

-2

-1

szybkie pogorszenie szybkie polepszenie (pkt)

tó

Wpływ korupcji na pozycję

konkurencyjną firm

-5

-4

-3

-2

-1

ocena punktowa

tó

pozycja firmy nie stosującej korupcji

pozycja firmy stosującej korupcję

Korzyści dla firm z tytułu

zjawisk korupcyjnych

17,3

35,9

34,8

34,5

41,5

20,3

zwiększenie

obrotów

zwiększenie

zysków

zmniejszenie

obciążeń

obniżka kosztów

zwiększenie

portfela

zamówień

uzyskanie

dostępu do

rynku

wyniszczenie

konkurencji

tó

Straty dla firm z tytułu

zjawisk korupcyjnych

23,5

22,3

36,7

39,9

30,4

21,5

36,

zmniejszenie

obrotów

zmniejszenie

zysków

zwiększenie

obciążeń

wzrost

kosztów

spadek

zamówień

wypadnięcie z

rynku

zaprzestanie

działalności

tó

Budowa przejrzystości działania

władz publicznych

Preferencje przedsiębiorców



Jawność przebiegu przetargu -

8,69



Jawność ofert przetargowych -

8,60



Publikacja wyników przetargu -

8,15



Ujawnianie stanu majątkowego -

8,07



Ujawnianie dochodów osób publicznych -

7,83

Społeczna i publiczna kontrola

Preferencje przedsiębiorców



Rozszerzenie kontroli NIK -

8,47



Obserwacja przetargów -

7,42



Audyt dużych przetargów -

7,98



Publiczne przesłuchanie oferentów -

6,89

Budowa przejrzystości działania

biznesu w Polsce



Jawność decyzji koncesyjnych -

7,95



Jawność wniosków koncesyjnych -

7,12



Jawność zadłużeń podatkowych -

6,92



Jawność zadłużeń przeterminowanych prywatnych -

6,90



Posiadanie i przestrzeganie Kodeksów etycznych przez

spółki giełdowe -

6,76

Prawne instrumenty walki z

korupcją

Preferencje przedsiębiorców



Jawność procesowa w sprawach o korupcję -

7,74



Publikacja wyroków w sprawach o korupcję -

7,20



Dwukrotne wydłużenie okresów przedawnienia -

6,93



Likwidacja solidarności pomiędzy dającym i biorącym -

6,53



Publiczny rejestr osób skazanych za korupcje w internecie -

6,52

Rekomendacje dla rządu



Odpolitycznienie administracji publicznej -

8,74



Odpolitycznienie mediów publicznych -

8,75



Ograniczenie liczby radnych, posłów i senatorów -

8,74



Jawność finansów publicznych -

8,73



Wprowadzenie bezpośrednich wyborów wójtów,

burmistrzów i prezydentów miast -

8,16

Organizator programu:

Fundacja

„

Instytut Badań nad Demokracją

i Przedsiębiorstwem Prywatnym”

Program afiliowany przy

Krajowej Izbie

Gospodarczej

Cele programu



Promocja

etyki w działalności

gospodarczej



Zachęcanie przedsiębiorców do

etycznych zachowań

postępowania zgodnie z zasadami

kultury przedsiębiorczości, do

wprowadzania programów etycznych



Poprawa wizerunku

polskich

przedsiębiorców poprzez

prezentowanie firm postępujących fair

„

Przedsiębiorstwo Fair Play”:



Rzetelnie promuje się nie dyskredytując

konkurencji



Układa dobre relacje z klientami



Układa dobre relacje z dostawcami i innymi

kontrahentami



Zapewnia dobre warunki pracy i rozwoju

zawodowego pracowników



Dotrzymuje zobowiązań, w tym przestrzega

terminów płatności



Współpracuje ze społecznością lokalną,

wspomaga potrzebujących



Przeciętne obroty

w firmach będących laureatami VIII

edycji programu wynosiły

97,4 mln zł



Działalność charytatywna.

Każde z „Przedsiębiorstw

Fair Play” VIII edycji wydało przeciętnie około 166 tys.

zł na cele społecznie użyteczne.



329

mln zł przeznaczyli na działalność społeczną

i charytatywną laureaci siedmiu kolejnych edycji

(od II do VIII) programu „Przedsiębiorstwo Fair Play”



Laureaci VIII edycji przekazali na te cele ponad

101

mln zł.



Laureaci VIII edycji programu „Przedsiębiorstwo Fair

Play”

zapewniają 120 tys. miejsc pracy



Przeciętne zatrudnienie

w „Przedsiębiorstwach Fair

Play” VIII edycji wynosiło

196 osób

Nagrody – Fakty



Do udziału w

VIII edycji programu

zgłosiło się

686 firm z

całego kraju



Weryfikację pozytywnie przeszło

613 firm



Złote Certyfikaty

otrzymało

przedsiębiorstw



Złote Statuetki - 71 przedsiębiorstw



Brązowe Laury - 35 przedsiębiorstw



Srebrne Laury - 13 firm



2 firmy

uzyskały

Złote Laury



15 firm

otrzymało

Nagrodę Specjalną – Statuetkę

„Przedsiębiorstwo Fair Play”



W ciągu ośmiu dotychczas przeprowadzonych edycji

przyznanych zostało

3363 certyfikatów

„Przedsiębiorstwo Fair Play”

Standardy „Zatrudnienie

Fair Play”

„

Zatrudnienie Fair Play” –

innowacyjny model zarządzania

pracownikami:



Misja firmy



Strategia firmy



System wartości



Zatrudnienie – planowanie i

rekrutacja



Adaptacja zawodowa



Rozwój Zasobów Ludzkich

Standardy „Zatrudnienie

Fair Play”

„

Zatrudnienie Fair Play” – innowacyjny

model zarządzania pracownikami:



Ocenianie pracowników



Zarządzanie wynagrodzeniami



Systemy motywacyjne



Uczestnictwo w zarządzaniu



Rozwiązywanie konfliktów



Odchodzenie pracowników



Ewaluacja

Standardy „Zatrudnienie

Fair Play”



Procesy

Ocenianie pracowników.



Rezultaty

System oceny pracowników.



Zadania

Określenie celów oceny pracowników. Opracowanie systemu

kryteriów oceny pracowników. Opracowanie metodologii oceny

pracowników. itd.



Sposób pomiaru

Czy system oceny został formalnie opisany i przyjęty? Czy

zostały opracowane formalne dokumenty systemu ocen? itd.

Zarządzanie

wynagrodzeniami

Przejrzysty system wynagrodzeń



Określenie zasad wartościowania stanowisk

pracy.

Pomiar: Czy firma posiada analizy wartościowe

stanowisk pracy?



Opracowanie systemu analizy stawek płac

rynkowych na poszczególnych stanowiskach.

Pomiar: Czy skonstruowano regulamin płac

wraz z uzasadnieniem przyjętych rozwiązań?

Zarządzanie

wynagrodzeniami

Przejrzysty system wynagrodzeń



Budowa lub modyfikacja istniejącego

systemu wynagrodzeń oraz systemu

premiowego w powiązaniu z systemem

ocen pracowników.

Pomiar: Czy został opracowany

motywujący system premiowy?

Zarządzanie

wynagrodzeniami

Przejrzysty system wynagrodzeń



Opracowanie zasad badania

efektywności

systemu wynagrodzeń.

Pomiar: Jaki jest poziom fluktuacji kadr na

poszczególnych stanowiskach pracy oraz

w jakim stopniu wynika on z przyjętych

wysokości wynagrodzeń?

Wdrożenia

Standardów:



Planowanie certyfikacji ZFP w przedsiębiorstwie



Notyfikacja gotowości rozpoczęcia procedury

wdrażania standardów



Akceptacja rozpoczęcia procedury



Wybór konsultanta wspomagającego



Zawarcie porozumienia z firmą doradczą o

świadczenie pomocy (w ramach projektu pomoc

doradcza będzie oferowana w ramach pomocy

publicznej)



Wdrażanie standardów

Wdrożenia

Standardów:



Audyt wewnętrzny standardów ZFP



Korekta wad systemu



Notyfikacja gotowości do audytu zewnętrznego



Wyrażenie zgody na audyt certyfikacyjny i

wyznaczenie daty rozpoczęcia audytu



Przeprowadzenie audytu certyfikacyjnego

(zewnętrznego)



Przyznanie standardu ZFP



Wpis do rejestru jednostek certyfikowanych



Publiczne ogłoszenie otrzymania standardów ZFP

Zarządzanie bazą podatkową



Co to jest baza podatkowa?



Baza podatkowa jest to wyznaczona przez władze

publiczne, ale funkcjonująca z dużym poziomem

autonomii, zróżnicowana i zmieniająca się

struktura źródeł dochodów podatkowych,

charakteryzująca się możliwością przenoszenia w

kierunku źródeł zapewniających mniejsze ciężary

podatkowe, reagująca na bodźce podatkowe oraz

podlegająca większym lub mniejszym zmianom

wraz z przebiegiem cyklu koniunkturalnego.

Zarządzanie bazą podatkową



Na czym polega zarządzanie bazą

podatkową



Na optymalnej alokacji pomocy

rozwojowej tak aby uzyskać jak

największy stopień realizacji celów

polityki gospodarczej

Zarządzanie bazą podatkową



Trzy najważniejsze cele polityki

gospodarczej:



Równowaga budżetowa



Tworzenie nowych miejsc pracy



Wzrost gospodarczy

Zarządzanie bazą podatkową



Metody pomiaru właściwości bazy

podatkowej z punktu widzenia

realizacji celów polityki



Badanie efektywności podatkowej



Badanie efektywności

zatrudnieniowej



Badanie produktywności

Zarządzanie bazą podatkową



Główne założenia optymalizacji bazy podatkowej



1. Obowiązuje jednolity liniowy podatek od działalności

gospodarczej



2. Układ bodźców podatkowych jest jasny, a kryteria ich

przyznawania jawne. Bodźce mają charakter stabilnie

utrzymywanych reguł.



3. Elastyczność reakcji podaży pracy (i podaży w ogóle)

najbardziej efektywnych segmentów bazy podatkowej na

bodźce podatkowe ograniczające zobowiązania podatkowe

jest również wysoka. Elastyczność ta rośnie im, wyższa jest

relacja pomiędzy bodźcem a oczekiwanym nakładem ze

strony przedsiębiorstw.

Zarządzanie bazą podatkową



4. Przyjmuje się, że podażowy efekt bodźców

podatkowych występuje w kolejnym okresie rocznym



5. Zakłada się stabilność wskaźników efektywności

podatkowej, efektywności zatrudnieniowej oraz

produktywności bazy podatkowej z roku na rok w

poszczególnych segmentach bazy podatkowej.



6. Problem zarządzania bazą podatkowa daje się

sprowadzić do statycznego optymalizacyjnego

zagadnienia liniowego, przedstawionego w postaci

matematycznego modelu decyzyjnego.

Zarządzanie bazą podatkową



Problemy segmentacji bazy

podatkowej



Według podobnych cech (atrybutów)



Według rosnących wpływów

podatkowych lub rosnącej

efektywności

Zarządzanie bazą podatkową



Optymalizacja według różnych

kryteriów:



Efektywności zatrudnieniowej



Efektywności podatkowej

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski z badania według danych z

1997 roku



Polityka wspierania tworzenia nowych

miejsc pracy powinna być powiązana z

wykorzystaniem kryterium efektywności

podatkowej, ponieważ dzięki temu

zwiększa się wartość nowych inwestycji

oraz spada koszt pomocy rządowej na

jedno tworzone miejsce pracy

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



Wykorzystanie kryterium efektywności

zatrudnieniowej znacznie podraża koszt

pomocy rządowej na jedno nowo tworzone

miejsce pracy. Może to wskazywać na

wadliwość ekonomiczną rozwiązań

nakierowanych tylko na wzrost

zatrudnienia, bez uwzględnienia kryterium

efektywnościowych, w tym zwłaszcza

podatkowego.

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



Efektywność podatkowa i efektywność

ekonomiczna nie są sprzeczne z

procesem wzrostu zatrudnienia.

Wspieranie segmentów bazy podatkowej

wysoce efektywnych podatkowo

powoduje, że koszt wspierania zwraca

się w bardzo dużym stopniu w wyniku

dużego wzrostu wpływów podatkowych

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



Wspieranie segmentów bazy podatkowej

przy wykorzystaniu kryterium efektywności

zatrudnieniowej daje lepszy efekt w postaci

wzrostu zatrudnienia ale dodatkowe

miejsca pracy są bardzo drogie dla rządu.

Ich koszt rośnie ponad 40 razy w stosunku

do kosztu miejsc pracy tylko przy

wykorzystaniu kryterium efektywności

podatkowej.

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



W analizowanym badaniu poddano w

wątpliwość efektywność pomocy rządowej w

postaci bodźców inwestycyjnych nakierowanych

tylko na wzrost zatrudnienia. Znacznie tańszym

kosztem można tworzyć miejsca pracy

wspierając jednostki wysoce efektywne

podatkowo i dopiero po wyczerpaniu ich

zdolności absorpcji pomocy kierować dalszą

pomoc według kryterium zatrudnieniowego.

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



Pomimo przewagi alokacji według kryterium

efektywności podatkowej, alokacja bodźców

inwestycyjnych według kryterium

zatrudnieniowego jest do zaakceptowania jeżeli

dzięki tej pomocy rośnie siła jednostek

gospodarczych i zwiększają się ich szanse

rozwojowe. Dokonać tego można poprzez

zwiększenie majątku trwałego tych

przedsiębiorstw. W tym aspekcie koncepcja

dotowania miejsc pracy nie daje rękojmi ich

trwałości.

Zarządzanie bazą podatkową



Wnioski…



Badanie wykazało przewagę alokacji w

segmentach pogrupowanych według kryterium

wielkości wpływów podatkowych CIT nad

alokacją w segmentach pogrupowanych według

wielkości przedsiębiorstw mierzonych liczbą

zatrudnionych (P. Kulawczuk 2004). Wynika to z

uwzględniania w segmentach uszeregowanych

według wielkości wpływów podatkowych tylko

przedsiębiorstw płacących podatki a pomijania

jednostek nieefektywnych.

Document Outline