Prezentacja programu PowerPoint

•

społeczeństwo znajduje się w procesie

nieustannych przemian. Wiele zmian zachodzi w

sposób

żywiołowy,

niezamierzony

sposób

żywiołowy,

niezamierzony

niekontrolowany

•

człowiek stara się podporządkować własnej woli nie

tylko przyrodę, lecz również procesy społeczne;

temu służy powoływanie organizacji,

•

obok przemian zachodzących spontanicznie,

podejmowane są zmiany planowe.

Zmiana planowa

jest to zamierzone i celowe dążenie

jednostki, grupy lub organizacji do wpłynięcia na

przekształcenie

status quo

systemu lub sytuacji w

pożądanym przez siebie kierunku.

Wg. R. Griffina

zmiana planowa

, to zmiana

przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i

terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe

wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza

– reakcja na pojawiające się

okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Przedmiotem zainteresowania

zarządzania są przede

wszystkim zmiany planowe, ale

żaden menedżer nie może

pomijać znaczenia zmian

żywiołowych.

Zmiana

organizacyjna

Zmiana

organizacyjna

musi

uwzględniać zarówno planowe, jak i

nieplanowe przekształcenia

status

quo,

które wywołują skutki w

strukturze, funkcjonowaniu i/lub w

zasobach ludzkich organizacji.

Zmiana organizacyjna

- jako zmiana

społeczna

prowadzić

społeczna

prowadzić

przekształcenia postaw i zachowań

uczestników w organizacji.



Zmiany wprowadza się zwykle w

warunkach niepewności.



Nie zawsze można przewidzieć

wszystkie skutki zmian

(

(niemożliwa

niemożliwa

jest pełna eliminacja niepewności

Od kierownika należy wymagać

umiejętności przewidywania ich

możliwych skutków; inaczej grozi

utrata kontroli nad przebiegiem

procesów i zdarzeń.

Przesłanki zmiany pojawiają się w organizacji, gdy coraz

silniej postrzegana jest rozbieżność między tym, jak

funkcjonuje dana organizacja a wyobrażeniem, jak

mogłaby, czy powinna funkcjonować.

mogłaby, czy powinna funkcjonować. (Luka między

(Luka między

postrzeganym a pożądanym stanem organizacji).

Rozbieżność ta jest postrzegana przez samych

uczestników organizacji (zwłaszcza jej kierownictwo),

może też być sygnalizowana z zewnątrz.

Obszary zmian organizacyjnych

Zmiana organizacyjna może być ukierunkowana na:

•

szeroko pojmowaną strukturę organizacji,

•

sferę zachowań ludzi

dąży się do zmiany postaw bądź zachowań

ludzi, czy też jednocześnie -postaw i

zachowań

•

strukturę i ludzi jednocześnie.

Typologia zmian

organizacyjnych

Kryteria przesłanki zmiany

Lokalizacja przesłanki
zmiany

Rodzaj przesłanki zmiany

Inicjator zmiany

Stopień zaplanowania
zmiany

Stan cech



wewnątrz organizacji



w otoczeniu organizacji



dążenie do wzrostu stopnia

zorganizowania



dążenie do wzrostu

efektywności ekonomicznej



zewnętrzny



Wewnętrzny



planowany, zorganizowany



samorzutny

Typologia zmian organizacyjnych

– c.d.

Kryteria przesłanki zmiany

Obszar skutków zmian

Wpływ zmian

Okresowość zmiany

Stan cech



organizacja i otoczenie



całość organizacji



część organizacji



technologia działania



realizowane funkcje



struktura organizacyjna



kultura organizacyjna



zmiana jednorazowa



zmiana ciągła



zmiana cyklicznie

powtarzalna



zmiana nieregularnie

powtarzana

Typologia zmian organizacyjnych

– c.d.

Kryteria przesłanki

zmiany

Zakres powodowanych
skutków

Zakres zmiany

(wg. Głowińska, Wrzosek)

Stan cech



strategiczne



taktyczne



operacyjne



wewnątrz organizacji



wykraczające poza

organizację



wyodrębnienie nowej

organizacji



Integracja z inną

organizacją



Zmiana powiązań z

elementami otoczenia

Uczestniczy zmian organizacyjnych

•

podstawowa rola w podejmowaniu zmian

organizacyjnych przypada kadrze kierowniczej

Kierownicy uczestniczą w procesie zmian

organizacyjnych w dwojaki sposób:

reagują na objawy wskazujące potrzebę

zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i

starając się rozwiązywać problemy w miarę ich

rozwiązywania

opracowują program planowej zmiany, celem

wprowadzenia zmiany funkcjonowania ich

organizacji.

Istotną również rolę odgrywają eksperci - specjaliści od zmian.

Ekspertów tych nazywa się też

Ekspertów tych nazywa się też agentami

agentami

(change agent)

ub rzecznikami zmian

rzecznikami zmian

. Agentem zmiany jest osoba,

która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej

roli w kierowaniu procesem zmiany.

Agent zmiany może być członkiem organizacji lub doradcą

zatrudnionym z zewnątrz.

Model Kurta Lewina

ROZMROŻEN
IE

ZMIANA

ZAMROŻENIE

Rozmrożenie polega na doprowadzeniu do
tego, by potrzeba zmiany stała się tak
oczywista, że łatwo się ja dostrzeże i
akceptuje

Członkowie organizacji identyfikują się z
wartościami, postawami kierownika lub agenta
zmian, przyswajając je z chwilą dostrzeżenia
ich skuteczności w praktyce

Utrwalenie nowego wzorca zachowań za
pomocą mechanizmów wspierających lub
wzmacniających, tak że staje się on nową
normą

Model R.A. Webbera

Wywołanie

niezadowolenia

Odczuwanie

potrzeby zmiany

Oddziaływanie na

czynniki utrzymujące

równowagę

ROZMROŻENIE

Identyfikacja z

modelem i próba

dorównania mu

ZMIANA

Integracja zmienionych

postaw i zachowań

ZAMROŻENIE

Wywoływanie poczucia zagrożenia –
ukazanie negatywnych
konsekwencji braku zmian
Wywołanie nadziei – ukazanie
pozytywnych konsekwencji zmian

Naśladowanie przedstawionego
nowego modelu postaw i
zachowań.
Stwarzanie sytuacji zachęcających
do przyswojenia nowego modelu

Sprzyja system motywowania oraz
poparcie ze strony kierownika.
Dystansowanie się i izolowanie od
poprzedniego modelu

Rozmrożenie

Wywoływanie niezadowolenia

–

Nic nie robić

Czekać, aż ludzie uświadomią sobie

potrzebę zmian

–

Wywołać lęk

Powiedzieć im o nadchodzących

wydarzeniach, które wyrządzą

im szkodę,

chyba że się zmienią

–

Wywołać nadzieję

Powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli

się zmienią

Odcięcie sił równowagi

–

Zlikwidowanie poparcia dla dawnych

postaw

Powiedzieć im, że ich dawne zachowania

są złe

–

Nasycenie otoczenia nowymi wartościami

Tylko nowe zachowania są dobre, i że mogą

liczyć

na nagrody

–

Minimalizacja zagrożenia związanego ze

zmianą

–

Maksymalizacja wzmocnienia zmian w

pożądanym kierunku

Zmiana (konwersja

)

Naśladowanie



Agent zmiany

przedstawia

model postaw i

zachowań

Warunek

wstępny:

niezadowolenie

Internalizacja



Agent zmiany

stwarza

sytuację

zachęcającą do

nauczenia się

pożądanych

postaw i

zachowań

Projektuje się

doświadczenie,

które metodą

prób i błędów

prowadzi do

nauczenia się

samemu

potrzebnych

postaw i

zachowań

Zamrożenie



Częste nagrody udzielane przez

agenta zmian lub organizację



Częste poparcie ze strony

współczłonków organizacji



Poparcie, możliwa do zniesienia

krytyka lub odizolowanie od

poprzedniego układu

społecznego

Źródła oporu wobec zmian

organizacyjnych

•

inercja grup i bezwładność organizacji

•

nieznajomość podstawowych tendencji w otoczeniu

•

inwestowanie w przestarzałe rozwiązania,

•

przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania,

rutyna

•

odrzucanie źródła zmian, niedostrzeganie powodów do

zmian

•

niepewność, lęk przed nieznanym.

Sposób

postępo-

wania

Zazwyczaj

stosowa-

ny, gdy ...

Zalety

Wady

Szkolenie

informo-

wanie

Brakuje

informacji

albo

informacja

i analiza

są

niedokład

Gdy przekona

się ludzi,

często

pomagają

wprowadzi

ć zmianę

Może być bardzo

pracochłonne,

zwłaszcza gdy w

grę wchodzi wielu

ludzi

Uczestn

ic-

two i

wciągan

ie ludzi

Inicjatorzy nie

mają

wszystkich

informacji

potrzebnych

zaprojektow

ania, a inni

znaczną

siłę, by się

jej

przeciwstaw

ić

Uczestnicy

angażują się

wdrożenie

zmiany, a

posiadane

przez nich

istotne

informacje

zostaną

ujęte w

planie

zmiany

Może być bardzo

czasochłonne, jeśli

uczestnicy

zaprojektują

niewłaściwą zmianę

Metody postępowania przy oporze

wobec zmian

Metody postępowania przy oporze wobec

zmian c.d.

Ułatwiani

e i

poparcie

Ludzie opierają

się, gdyż

występują

problemy z

dostosowanie

Żadne inne

podejście nie

jest równie

skuteczne

przy

problemach

dostosowania

Może być

czasochłonne

i kosztowne,

a i tak nie

przynieść

powodzenia

Negocjac

je i

uzgodnie
nia

Jedna z osób lub

grup, o

znacznej sile

oporu,

wyraźnie

traci w

wyniku

zmiany

Czasem w ten

sposób

stosunkowo

łatwo można

uniknąć

znacznego

oporu

Może być zbyt

kosztowne,

jeśli wyczuli

innych na

możliwość

negocjowania

zgody

Metody postępowania przy oporze wobec

zmian c.d.

Manipula

-cja i

koopta-
cja

Inna taktyka jest

nieskuteczna lub

zbyt droga

Może to być

względnie

szybkie i

niedrogie

rozwiązanie

problemów

związanych z

oporem

Może stworzyć

problemy w

przyszłości, jeśli

ludzie będą

czuli, że są

manipulowani

Wyraźne

lub

ukryte
wymusze

nie

Pośpiech ma

zasadnicze

znaczenie, a

inicjatorzy mają

znaczną władzę

Jest szybkie i

może

przezwyciężyć

opór wszelkiego

rodzaju

Może być

ryzykowne, jeśli

ludzie będą w

efekcie źli na

inicjatorów

Zarządzanie zmianą

Uznanie potrzeby zmian

↓

Ustalenie celów zmian

↓

Diagnoza istotnych zmiennych

↓

Wybór odpowiedniej techniki zmian

↓

Planowanie wdrażania zmian

↓

Wdrożenie

↓

Ocena i kontynuacja

Zmiany i innowacje



Innowacje są odpowiedzią na nowe potrzeby i

oczekiwania.



Innowacja może przybierać postać nowej idei,

pomysłu. może być modyfikacja: wyrobu, jego cech

użytkowych lub strukturalnych. sposobu świadczenia

usługi, polegać na zmianie procesu technologicznego,

wprowadzeniu nowej techniki organizatorskie] itp.



Oprócz cechy nowości najistotniejszym kryterium

służącym do określenia czy nowy pomysł lub projekt

(inwencja)

stanowi innowację, jest możliwość jego

wdrożenia do praktycznego zastosowania. Nie każdy

nowy pomysł jest wiec innowacją.



Wprowadzenie innowacji zawsze powoduje mniej lub

bardziej istotną zmianę organizacyjną, nie wszystkie

jednak zmiany związane są z innowacjami.

Ze względu na okoliczności powstawania

innowacji można wskazać trzy ich typy:

1) innowacje rutynowe

innowacje rutynowe

, polegaj

ce np. na stylizacji

wyrobów i drobnych modyfikacjach, nie naruszających

w istotnym stopniu ich cech użytkowych;

2) innowacje wymuszone

innowacje wymuszone

przez krytyczną sytuacje,

polegające np. na usunięciu wad lub obniżeniu

kosztów;

3) innowacje wynikające z okazji

innowacje wynikające z okazji

, polegające na

poważnych zmianach dla uzupełnienia własności

strukturalnych lub użytkowych produktów, na ich

zastąpieniu nowymi, na tworzeniu nowych rodzajów

usług itp.

Rola konfliktów w zarządzaniu

Konflikt w organizacji wyznacza spór dwóch lub

więcej członków lub grup, wynikający z

konieczności dzieleni

się ograniczonymi

zasobami albo pracami lub zajmowania

odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub

dostrzeżeń.

Źródła konfliktu w organizacji:

Dzielenie zasobów

Różnice w celach

Współzależność pracy

istnieje wtedy, gdy dwa lub

więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich

zadań.

Różnice wartości lub poglądów

Wartościami

są wzajemnie powiązane przekonania

oceniające. Przekonania takie służą do

subiektywnych ocen przedmiotów, symboli, działań,

wydarzeń, relacji oraz idei. Często wartością nazywa

się to co zostało pozytywnie ocenione, utożsamia się

ocenę z obiektem oceny.

W szerszym sensie wartościami społecznymi

nazywa się także przekonania, które są podzielane

przez więcej niż jedną osobę. W istocie

przekonania oceniające (wartości) są zawsze

subiektywne, niezależnie od liczby osób zgodnie

oceniających to samo.

Inne źródła konfliktu: indywidualne style i

niejednoznaczność organizacyjna.

Konflikt nie jest ani funkcjonalny ani

dysfunkcjonalny

Współzawodnictwo

występuje wtedy, gdy cele

stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą

wzajemnie sobie przeszkadzać.

Tradycyjny pogląd

Współczesny

pogląd



konfliktu można uniknąć



powodem konfliktu

są błędy kierownictwa

w projektowaniu i

kierowaniu

organizacjami albo

podżegacze



konflikt rozdziera

organizację i

przeszkadza optymalnej

efektywności



konflikt jest

nieunikniony



konflikt powstaje z

wielu nieuniknionych

przyczyn



konflikt w różnym

stopniu przyczynia się do

efektywności organizacji

lub jej szkodzi

Dawne i współczesne poglądy na konflikt

Dawne i współczesne poglądy na konflikt –

cd.

Tradycyjny pogląd

Współczesny

pogląd



zadaniem

kierownictwa jest

eliminowanie konfliktu



optymalna

efektywność organizacji

wymaga likwidacji

konfliktu



zadaniem

kierownictwa jest

pokierowanie

konfliktem i jego

rozwiązanie w sposób

prowadzący do

optymalnej efektywności

organizacji



optymalna efektywność

organizacji wymaga

konfliktu na

umiarkowanym poziomie

Metody stymulowania konfliktu

wprowadzenie ludzi z zewnątrz

zmiany struktury organizacji

zachęcanie do konkurencji

wybór odpowiednich kierowników

ostępowanie wbrew regułom

Metody rozwiązywania
konfliktów – c.d.

Kompromis



rozdzielenie



arbitraż



rozstrzygnięcie losowe



odniesienie się do przepisów



przekupienie

Document Outline