CZYNNIKI

CZYNNIKI

SUKCESU FIRMY

SUKCESU FIRMY

Prof. dr hab. inż. Zygmunt

Prof. dr hab. inż. Zygmunt

Kowalski

Kowalski

1.

1.

Wstę

Wstę

p

p

Każda firma,

Każda firma, bez względu na swój rozmiar i

dziedzinę

działania,

chce

osiągnąć

sukces

rozumiany jako powodzenie swojej działalności i

sukces jakiegoś przedsięwzięcia. Podejmując

jakąś działalność, powinno się mieć ma nadzieję

na osiągnięcie sukcesu, wynikającą z rozpoznania

szans, jakie stwarza otoczenie i wiara we własne

możliwości pokonania trudności, które mogą

pojawić się w trakcie realizacji wyznaczonego

celu.
Wiadomo jednak, że nie wszystkim się to udaje.

Jakie zatem są żródła sukcesu i jak trzeba

postępować, aby ten sukces osiągnąć?
Sukces firmy jest zwykle rezultatem wielu

przyczyn występujących jednocześnie i zależy on

zarówno od czynników zależnych od kierownictwa

fumy (czynniki endogeniczne), jak i od niego

niezależnych (czynniki

egzogeniczne).

egzogeniczne).

2. Sukcesy firm dobrze

2. Sukcesy firm dobrze

prosperujących

prosperujących

W literaturze podawane są różne zestawy

czynników

„gwarantujących"

przedsiębiorstwu

sukces

ekonomiczny.

Według

koncepcji

7S,

(opracowanej przez A.G. Athosa i R.T. Pascale'a dla

firmy

doradczej

Mc

Kinsey'a),

sukces

przedsiębiorstwa

zależy

od

odpowiedniego

traktowania 7 czynników (ich nazwy w języku ang.

zaczynają się na literę „s"), którymi są:

1. Strategia produkt - rynek (konkretne cele i

działanie).

2. Formalna struktura organizacyjna (uregulowania,

zadania, podział kompetencji).

3.

System

planowania,

procedury

działania,

instrumenty sterowania i kontroli.

4. Styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny

klimat pracy itp.).

5. Stały personel (kategorie pracowników, fachowe

kwalifikacje kadry kierowniczej i pracowników).

6.

Specjalne

umiejętności

(mocne

strony

przedsiębiorstwa.

7.

Nadrzędne

cele

(cele

i

wartości

wpojone

pracownikom,

motywy

przewodnie

przedsiębiorstwa).

Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu

zarządzania,

który

jest

typowy

dla

przedsiębiorstw

amerykańskich. Model ton charakteryzują zadania statyczne,

precyzyjnie sformułowane, opierające się na faktach,

zorientowane na treść i traktujące zarządzanie jako naukę.

Cztery pozostałe czynniki tworzą model „miękki”, który

Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu. W modelu tym

występują role dynamiczne, pełne dwuznaczności, opierające

się na intuicji i percepcji, zorientowane na procesy i

traktujące zarządzanie jako sztukę.

Według badań T. J. Petersa i R. H. Watormana,

przeprowadzonych w 62 wzorowo zarządzanych firmach

amerykańskich (IBM, Kodak, Boening, Procter and Gamble,

Mc Donald's i inne), firmy te mają następujące wspólne cechy:

•

skłonność (obsesja) do działania, która polega na stałym

wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów,

formułowaniu odpowiedzi na nie i bezzwłocznym wdrażaniu

zaproponowanych rozwiązań;

•

bliskie i bezpośrednie kontakty z klientami, co polega na

poznaniu ich potrzeb, preferencji i upodobań, a następnie

szybkim i niezawodnym ich zaspokajaniu;

•

autonomia i przedsiębiorczość, która polega na stwarzaniu

warunków samodzielności działania jednostkom i zespołom

zdolnym do inicjatywy, aby powstały nowe koncepcje i

pomysły;

•

wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza

wytworzenie u wszystkich pracowników przeświadczenia, że

ich dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą oni mieli

korzyści wnikające z sukcesu firmy;

•

koncentracja na wartościach, co oznacza położenie nacisku na

wartości realizowano przez firmę (np. jakość, styl działania,

niezawodność usługi) i wynikająca stąd filozofię działania;

•

trzymanie się swojej specjalności, co oznacza koncentrację na

podstawowym

profilu

firmy,

a

więc

wykorzystanie

specyficznych umiejętności i doświadczeń firmy;

•

prosta struktura organizacyjna i nieliczny sztab, co oznacza

istnienie

niewielu

szczebli

zarządzania

i

niewielu

pracowników na wyższych szczeblach zarządzania;

•

współistnienie dyscypliny i swobody, co oznacza, że jedne

sfery działania są wysoce scentralizowane, inne zaś wysoce

zdecentralizowane.

Cechy te zostały uznane za zasady doskonałego
przedsiębiorstwa i wywarły niemały wpływ na menedżerów
poszukujących doskonałości w zarządzaniu w latach
osiemdziesiątych, mimo iż nie udało się sprawdzić ich w
praktyce na tyle, aby mogły stać się „receptą” na sukces.

Według metody PIMS (Profit Impact ot Market Strategy),
opra cowanej przez firnie General Electric i udoskonalonej
przez specja listów z Harvard Business School, o
powodzeniu firmy na rynku (mierzonym wskaźnikiem
zwrotu kapitału (Returm on Investment) decyduje 37
czynników, z których 9 uważa się za najważniejsze:

1.

Intensywność

inwestowania

(wyższa

intensywność

inwestowania związana jest z. niższą stopą zwrotu i
niższym cash flow).

2. Produktywność (wyższa produktywność pracowników sprzyja

wyższej zyskowności firmy).

3. Pozycja rynkowa (większy udział w rynku jest jednym z czyn

ników prowadzących do wyższych zysków).

4. Wzrost przemysłu (wysoka stopa wzrostu przemysłu

absorbuje gotówkę, co może odbić się negatywnie na
przepływach finansowych).

5. Jakość produktów i usług (istnieje dodatnia korelacja

między jakością produkowanych wyrobów a rentownością
produkcji).

6. Innowacje produktowe i zróżnicowanie produktów (czynnik

ten prowadzi do zyskowności szczególnie na dojrzałych
rynkach, przy czym duży wpływ ma tutaj względny udział
w rynku).

7. Integracja pionowa (w większym stopniu prowadzi ona do

sukcesu na ustabilizowanym rynku niż na rynku
nieustabilizowanym

8. Wzrost kosztów (na utrzymującą się tendencję wzrostu ko

sztów wpływają takie czynniki jak tempo wzrostu płac i
wzrost cen surowców).

9. Dodatkowo inwestowanie w produkty, które obecnie maja

już dobrą pozycję, (takie inwestowanie nie gwarantuje
zwiększenia zysków).

Z badań międzynarodowych wynika, że najsilniejsze firmy
na świecie prowadzą najczęściej następujące kierunki
działalności:

•

prowadzenie

rozległej,

choć

skoncentrowanej

na

określonych celach, działalności badawczej i ścisłej
współpracy z zewnętrznymi jednostkami badawczymi;

•

przestawianie się na produkcję „high technology” i
przodownictwo w tym zakresie;

•

szerokie wchodzenie na rynki światowe;

•

konkurowanie z innymi producentami w kraju i za granicą,
ale równocześnie ułożenie pewnej współpracy z nimi
(koncepcja

symbiotycznej

konkurencji

-

symbiotic

competition);

•

zapewnienie rozwoju poprzez intensywne kształcenie kadr;

•

dążenie do tego, aby pracownicy identyfikowali się ze
swoją firmą (musza, oni wiedzieć, jakie jest miejsce ich
firmy na rynku, także światowym i co się dzieje u
konkurentów).

Londyńska

firma

doradcza

PA

Consulting

Group

przeprowadziła ankietę wśród menedżerów najwyższych
szczebli w 100 znanych z sukcesów przedsiębiorstw
działających w piętnastu krajach świata. Z uzyskanych
opinii wynika, że ponad 50% badanych menedżerów za
najważniejsze

czynniki

sukcesu

uważa

dobrych

pracowników,

właściwą

strategię

i

umiejętność

wykorzystywania

technik

informatycz nych,

zaś

za

najważniejsze

umiejętności

menedżerskie:

kierowanie

ludźmi i przekształcanie przedsiębiorstwa w uczącą się
organizacje.

Według

F.

Suttera

(prezesa

Szwajcarskiego

Towarzystwa

Menedżerów), firmy chcące osiągać sukcesy powinny stworzyć
następujące zasady, różnie rozkładając priorytety:

Zasada 1

Pozycja na rynku

Firma powinna dążyć do zdobycia silnej pozycji (3-5 miejsce) na
rynkach lub w segmentach swego działania. Odpowiednim ryn kiem
może być region, kraj, kontynent lub cały świat. Przy tym chodzić
może zarówno o jakiś specjalny wyrób, jak i o szeroką paletę wyrobów.
Wynika stąd, że trzeba myśleć nic tylko o wielkości eksportu, lecz
także zwracać uwagę na koncentrowaniu go w pew nych regionach lub
krajach.

Zasada 2

Orientacja na klientów

Orientacja na klientów we wszystkich działach przedsiębiorstwa
oznacza przede wszystkim dokładne rozumienie ich potrzeb i
oferowanie rozwiązań, które umożliwiają im osiąganie wyższych
obrotów lub produkowanie po niższych kosztach (konkurencyjne
struktury kosztów).

Zasada 3

Innowacje

Aby zachować zdolność konkurencyjna, firma powinna wykazywać co
najmniej przeciętny poziom innowacyjności dla danej branży i w porę
urzeczywistniać nowe rozwiązania, a nie perfekcjonizować pomysły, by
zbyt późno oferować zbyt drogie wyroby.

3. Zasady działania prowadzące do

3. Zasady działania prowadzące do

sukcesu

sukcesu

Zasada 4

Orientacja na zadowalające zyski

Zyski są rezultatem proporcji między obrotami a kosztami. Przy
spadających cenach firma musi traktować obniżanie kosztów jako
codzienne żmudne zadanie. Musi redukować kompleksowość,
odrzucać konsekwentnie działy lub wyroby, które mimo dużych
wysiłków nie osiągają zadowalającego zysku.

Zasada 5

Solidne bilansowanie i finansowanie

To są absolutnie konieczne warunki zdrowego rozwoju każdego
przedsiębiorstwa. W tych dziedzinach nie potrzeba sprytu, lecz
dokładności i solidności.

Zasada 6

Pracownicy

W nadchodzących latach i dziesięcioleciach, w których jedyną
pewnością jest niepewność, decydujące znaczenie będą mieli
wykwalifikowani i zaangażowani pracownicy oraz wykwalifikowani
menedżerowie. Totalna jakość zarządzania, powinna być uważana
za jeszcze ważniejszą niż zarządzanie ukierunkowane na jakość
totalna. Otwarta, komunikatywna, nieskomplikowana kultura
przedsiębiorstwa, efektywna praca zespołowa zorientowana na
konkretne rezultaty - przynoszą z reguły najlepsze wyniki.

Mimo postępującej globalizacji, każda firma musi i powinna
stwarzać sobie własne czynniki sukcesu. Ślepe naśladownictwo
innych, choćby najlepszych, nie zapewni długotrwałego
powodzenia. Byłoby nierozsądne nieuwzględnianie doświadczeń
innych firm, szczególnie tych „poszukujących” doskonałości, ale
też nie rozsądna jest wiara, że można powtórzyć ich sukcesy.
Aby osiągnąć sukces, trzeba więc i należy korzystać z cudzych
doświadczeń, ale trzeba przecie wszystkim zapewnić sobie
własne wyróżniające kompetencje, które stanowią podstawową
siłę kreatywną każdej firmy.
Dobre szansę na uzyskanie sukcesu mają zwłaszcza te firmy,
które potrafią uczyć się szybciej niż konkurenci, przy czym
uczenie się dotyczy zarówno indywidualnych osób, zespołów,
jak i całych firm. Zdolność do wspólnego uczenia się będzie
zapewne w przyszłości decydującym czynnikiem osiągania
sukcesu, gdyż szybkie zmiany rynkowe, a zwłaszcza działania
konkurencji wymagać będą nieraz przeprowadzenia radykalnych
zmian w firmie, w tym przeprojektowania procesów w wielu
obszarach organizacji {reengineering), w celu silniejszego
związania się z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi.

4. Warunki

4. Warunki

powodzenia

powodzenia

Poszukując możliwości osiągania sukcesu,
należy skoncentrować się nie na tym, co
daje sukces innym, lecz na własnych
możliwościach i starać się panować nad
nimi. Każde przedsiębiorstwo ma swój
własny, nieco odmienny od innych, system
funkcjonowania, w którym są słabe i
mocne punkty. One to określają jego
możliwości. Możliwości te są takim samym
składnikiem przedsiębiorczej działalności,
jak zasoby pracy, finanse czy technika,
lecz istnieją tylko wtedy, gdy się o nich
wie.

Struktura i ranga czynników sukcesu ulega niewątpliwej
modyfikacji po wejściu naszej gospodarki do struktur
gospodarczych, Unii Europejskiej. Nasze firmy muszą
przyjąć reguły gry obowiązujące w firmach zachodnich i
podjąć walkę o rynki. Warunki działania będą więc w
przyszłości o wiele trudniejszej mimo możliwości
ekspansji, jakie stworzy wielki rynek. Będą one
uwzględniać europejskie standardy gospodarowania i
zarządzania, wprowadzać u siebie zasady europejskiego
modelu, który się obecnie wykształca. Zasady tego
modelu są następujące:

Zasada 1.

Integracja różnorodności w zarządzaniu

Europejczycy rozumieją różnico narodowościowe, respektują je
a nawet je lubią. Są nastawieni na rożnorodność, zakładają
bowiem, ze różnorodność kulturowa jest naturalną częścią
życia, że właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat.
Euromenedżerowie w swoich działaniach uznają różnice i
próbują jedynie integrować te części, które rzeczywiście można
połączyć i których integracji wymaga podejście globalne.

5. Założenia filozofii

5. Założenia filozofii

EUROMARKETINGU

EUROMARKETINGU

Integrowanie różnorodności uważa się za zjawisko ściśle
europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się
często

jako

czynnik

pobudzający

kreatywność.

Biznes

europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes
amerykański czy japoński a europejscy biznesmeni są lepiej
przygotowani do radzenia sobie z kulturową i geograficzną
różnorodnością.

Zasada 2.

Odpowiedzialność społeczna

Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną
część społeczeństwa. To oznacza, że:

•

działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma
ma moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj
obywatelskiej roli do spełnienia;

•

traktują

zysk

jako

tylko

jeden

z

głównych

celów

przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie
przeżycia firmie i ciągłość zatrudnienia swoich pracowników;

•

podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,
równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne;

•

zacieśniają

współpracę

pomiędzy

partnerami,

tj.

akcjonariuszami,

pracownikami,

menedżerami,

klientami,

kredytodawcami, dostawcami i całą społecznością, gdyż to
umożliwia im osiąganie celów w sposób optymalny.

Zasada 3.

Wewnętrzne negocjacje

W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko z
zewnętrznymi partnerami, ale również prowadzi się negocjacje
wewnątrz przedsiębiorstw. Rozbudowują się wówczas pionowe
więzi komunikacyjne w obu kierunkach - pomiędzy kierownictwem
różnych szczebli a pracownikami oraz między centrala a
poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że
społeczeństwa europejskie są wychowane w tradycji kartezjańskiej,
której cecha jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego
rozwiązania. Euromenedżerowie starają, się przekładać cele firmy
na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć, jaka
jest ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są
podejmowane. Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w
ramach których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy,
traktując pracowników jak współwłaścicieli.

Zasada 4.

Nastawienie na ludzi

Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać
korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna
polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też na
podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych
aspiracji i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia
do procesów kierowania.

W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz częściej
zwracają się w stronę Japonii, aby podpatrzeć proces motywowania
pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy.
Menedżerowie europejscy zdają sobie jednak sprawę, że swoje cele
muszą osiągać innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie.
Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i
przywiązania do firmy. Europejczycy wykazują brak takiej
skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolności
i intuicję. Poza tym nie są tak „wrażliwi” na pieniądze jak
Amerykanie, którzy są skłonni poświęcić swój czas za pieniądze i są
bardziej

nastawieni

materialistycznie

i

na

konsumpcję.

Europejczyków nie można uszczęśliwiać wyłącznie wysokimi
zarobkami, albowiem chcą oni mieć większą swobodę działania,
możność zaspokajania potrzeb wyższych, a także utrzymać
równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym.
Pieniądze więc nie przemawiają do nich tak silnie jak do
Amerykanów.

Menedżerowie

europejscy

muszą

więc

sami

poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni
wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę
działającą na korzyść i pracowników, i firmy.

Zasada 5.

Ograniczanie stopnia formalizacji

Europejczycy są raczej sceptycznie nastawieni do rozwiązań
formalnych. Posługują się mniejszą liczba reguł pisanych.
Zarządzają, raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu
menedżerów europejskich o wiele ważniejsze jest samodzielne
gromadzenie doświadczeń, a dopiero na tej podstawie stosowanie
odpowiednich formalnych procedur. Generalnie, europejski styl
zarządzania jest bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się
niż na procedurach formalnych. Powoduje to, że europejscy
menedżerowie popełniają, nawet poważne błędy, ale podejmują,
też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby
podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.

Zasada 6.

Wrażliwość na zmiany

Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne.
Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli
kobiet (zwiększona ich aktywność w sektorze publicznym i
prywatnym), zanik tradycyjnej struktury rodziny (wzrost
niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych),
nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia,
które będzie ich satysfakcjonować, celów, w których realizację
będą osobiście zaangażowani, możliwości rozwijania samych
siebie).

Przemiany te mają, głęboki wpływ na społeczeństwo
europejskie. Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna będą
musiały na nie zareagować. Menedżerowie będą musieli
uwzględniać je szeroko w procesie zarządzania i wykorzystać
jako siły ułatwiające jednoczenie się i uzdrowienie europejskiej
gospodarki.

Zasada 7.

Orientacja produktowa i marketingowa

W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa
klienta

są

tradycyjnie

zdominowane

przez

wymagania

technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie
na

korzyść

rozwoju

orientacji

marketingowej.

Domeną

działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokajanie
potrzeb klientów poprzez wyroby i usługi wysokiej jakości,
dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania totalna
jakością w tym także kreującego wysoką jakość obsługi klienta.

Zasada 8.

Więcej przywództwa w zarządzaniu

Europejscy menedżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko
zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów
firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości
pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać.

Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów,
zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych
decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem,
zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i
większego wysiłku. Uważa się, że menedżerowie ci muszą
równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bo wiem na czele
bardziej zróżnicowanego „pochodu" niż amerykańscy czy
japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej
roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej
widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju firmy.

Zasada 9.

Rozumienie kraju i rynku

Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do
rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są
one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i
raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej
arenie. Są bardzo dobre w znajdowaniu tych nisz. Rozumieją
swój kraj, rynek, na którym działają i są w tym znakomite. Ich
strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykańskich czy
japońskich, a to z powodu „europejskiego” rozumienia świata,
które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako
innej i wymagającej indywidualnego dopasowania.

Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż
uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i w
ich mniemaniu, co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre i w
innym kraju”. Japończycy zaś - zanim zdecydują się wejść na rynek
zagraniczny - najpierw starają się go poznać. Wysyłają swoich
pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im
otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają, więc
na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy
innych kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnice. Zarówno
wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się
umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do
marketingu produktów na rynku. Firmy europejskie, aby odnieść
sukces, będą. musiały nie tylko dopasować zasady marketingu do
potrzeb

i

wymagań

poszczególnych

rynków

(zachowa nia

odrębności), ale też dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania
klienta na pierwszym miejscu i umiejętność oferowania produktów i
usług coraz wyższej jakości, jak to czynią, firmy japońskie. Uważa
się także, że będą, one musiały nauczyć się rozróżniać sytuacje
wymagające zróżnicowanego podejścia od sytuacji, w których lepiej
zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć
rozumienie złożonego świata ze strategią globalną.

Zasada 10. Poszanowanie wartości środowiska

Ochrona środowiska jest już w firmach zachodnich powszechnie
postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jej uwzględnienie w
strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności
społecznej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają
one

konsekwentnie

do

osiągania

równowagi

między

odpowiedzialnością społeczną a konkurencyjnością wewnętrzną.
Także firmy europejskie działające w in nych krajach uwzględniają
gospodarcze i ekologiczne (społeczne) kompromisy. Firmy, które
przyjęły podejście polegające na szanowaniu i docenianiu
wartości środowiska, odczuwają płynące z tego korzyści, a
zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań
rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.

W zmienionym świecie biznesu nasze firmy będą musiały
tworzyć własne wyróżniające zdolności (kompetencje) i
starać sieje utrzymać na konkurencyjnym rynku w myśl
zasady głoszącej, że skuteczna strategia działania
powinna opierać się na tym, w czym firma jest
wyróżniająco dobrą, a nie na tym, w czym chciałaby być
dobra i na tym, jak potrafi korzystać z okazji wynikających
z wyróżniających ją zdolności.
Nie powinny natomiast zbytnio sugerować się różnymi
„zestawami” czynników sukcesu. W teorii zarządzania
proponuje się różne takie zestawy, różne „przykazania”
sukcesu czy tzw. strategicz ne siły napędowe. Ich
znaczenie i nadawana im ranga zależą od reprezentowanej
specjalności udzielającego wskazówek, jego wiedzy,
doświadczenia i wyobraźni. Menedżer musi samodzielnie
„komponować” te czynniki (układać w system), gdyż nie
ma jedynie słusznych koncepcji, ani strategii.

6. Upowszechnianie nowej

6. Upowszechnianie nowej

filozofii

filozofii

Musi

on

przede

wszystkim

przeciwdziałać

utracie

potencjału firmy i likwidować bariery zagrażające jej
przyszłości. Musi więc podejmować takie działania, które
wychodzą naprzeciw wymaganiom rynku i które zapewnią
przedsiębiorstwu uznanie i poważanie. Działania te dotyczą
głównie jakości, ceny i reklamy. Nie może on przy tym
zapominać o podnoszeniu wydajności, jednakże wysiłki
zmierzające do jej wzrostu powinny być powiązane z
działaniami na rzecz jakości i ze strategią firmy

.

.

Menedżerowie,

troszcząc

się

o

wydajność,

muszą

zrozumieć, że choć jej podnoszenie jest motorem postępu
w gospodarowaniu, nie rozwiąże jednak problemu
rentowności. Zwiększanie wydajności przy stagnacji rynku
może nawet spowodować kryzys strategiczny firmy.
Przedsiębiorstwo może wy tracać zdolność do utrzymania
się na rynku (malejący udział, braki w różnicowaniu
wyrobów, zły poziom techniczny lub zbyt wysokie koszty
wynikające z nadmiernych zapasów, kosztów stałych,
produkowania na skład itp.), a przez to tracić swoją
płynność finansową oraz efektywność i w następstwie
pogrążyć się w kryzysie.

Przedsiębiorstwo, stawiając tylko na wydajność
i niskie koszty, a zaniedbując jakość i marketing,
wiele ryzykuje w razie niepowodzenia.

Warto też zapamiętać, że każda firma, dążąc do
osiągnięcia sukcesu, powinna zidentyfikować
podstawowe jego źródła w danych warunkach
ramowych swego działania i przy danym
nasileniu konkurencji. Następnie określić swoje
wyróżniające zdolności i na nich budować jego
podstawy. Powinna większy nacisk położyć na
identyfikację już posiadanych zdolności, niż na
ich tworzenie.