UJĘCIE KLASYCZNE
1
SPOJRZENIE
KLASYCZNE
wykształciło się ono w pierwszych latach XX-
tego stulecia,
jego
idee
stanowią
pierwsze
dobrze
rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania,
ich pojawienie się było zarówno naturalnym
przedłużeniem prac pionierskich, jak i
wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i
praktyki zarządzania,
klasyczne
spojrzenie
na
zarządzanie
obejmuje dwa różne podejścia: "
naukowe
zarządzanie" Taylora
i "zarządzanie
administracyjne" Fayola (klasyczną teorię
organizacji).
2
NAUKOWE
ZARZĄDZANIE
Zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe
rozwiązanie
niektórych
problemów
organizacji
i
zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX
wieku
pod
wpływem
rewolucji
przemysłowej.
Przypomnijmy: liczne wynalazki (czółenko tkackie,
maszyna parowa, silnik elektryczny, wysokoobrotowy
benzynowy silnik spalinowy, kolej żelazna, samochód)
przyczyniły się do znacznej mechanizacji pracy fizycznej i
doprowadziły do rozrostu przedsiębiorstw. Niewielkie
warsztaty i manufaktury przeradzały się stopniowo w
duże zakłady przemysłowe.
Okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za
pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego
doświadczenia jest niewystarczające i nie prowadzi do
wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio
produkcyjnych. Właśnie niska wydajność indywidualna
została
uznana
za
główny
hamulec
rozwoju
gospodarczego.
3
NAUKOWE ZARZĄDZANIE
podejście zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez
poszczególnych robotników.
wydajność, jako poważny problem gospodarczy, pojawiła się w
ciągu kilku pierwszych XX-tego stulecia.
gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale
jednocześnie panował niedobór rąk do pracy.
dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej
efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę
potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach
poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników.
Ich praca doprowadziła do powstania
naukowego zarządzania
.
Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania
zaliczamy:
Federicka W. Taylora (1856-1915),
Franka Gilbretha ( 1868 -1924),
Lilian Gilbreth ( 1878-1972),
Henry Gantta ( 1861-1919)
Harringtona Emersona (1853-1931).
4
FREDERICK W. TAYLOR
był pionierem w dziedzinie wydajności pracy,
wprowadził
liczne
innowacje
w
sposobie
projektowania stanowisk pracy i w sposobach
szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje
wykonywać.
innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i
lepsze morale pracowników,
sformułował
podstawowe
idee
naukowego
zarządzania,
5
najważniejsza nowość wprowadzona przez Taylora
polegała na badaniu sposobów pracy, ruchów
robotników przy posługiwaniu się narzędziami i
maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów,
oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych
czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku
potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań,
po rozłożeniu czynności na ruchy elementarne
mierzono
czas
trwania
każdego
z
nich
(przeprowadzono wiele pomiarów),
6
Celem tych badań było ustalenie norm
czasowych - a dzięki temu uzyskanie
podstawy do wyznaczania robotnikom zadań
dziennych: co, jak i w jakim czasie ma być
wykonane.
Aby
podnieść
indywidualną
wydajność pracy, F.W. Taylor zajął się także
doskonaleniem
technologii,
maszyn
i
narzędzi
7
Najsłynniejsze są jego eksperymenty z łopatami:
Taylor obserwując pracę ładowaczy zauważył, że
robotnicy posługując się standardowymi łopatami
zagarniają różne wagowo porcje w zależności od
rodzaju materiału /porcja koksu ważyła ok. 1,7 kg, a
rudy aż 17 kg/. W wyniku eksperymentów ustalono,
że dobry robotnik uzyskuje najlepsze wyniki, jeżeli
bez względu na materiał posługuje się łopatą, na
której mieści się ładunek ważący przeciętnie 10 kg,
z tolerancją (w górę i w dół) nie przekraczającą 1
kg. Aby to osiągnąć Taylor wprowadził aż 15
rodzajów łopat. Dzięki nowym narzędziom, po
upływie 3,5 lat, 140 osób wykonywało pracę, do
której przedtem trzeba było 400-600 robotników.
8
Badania Taylora dotyczyły także podnoszenia wydajności
pracy
poprzez
system
bodźców
materialnych
i
dyscyplinarnych.
Propagował tzw. różnicowy system płac od zadania:
wysoka stawka za każdą sztukę o dobrej jakości ale także
obniżenie stawki w przypadku niewykonania zadania,
związek
"zadanie-wynagrodzenie"
podkreślał
zastosowany system kartek: żółta kartka oznaczała, że
wczoraj nie zarobiłeś tyle, ile powinien zarabiać
przodujący robotnik. Coś jest nie w porządku, biała kartka
informowała, jakie narzędzia robotnik ma pobrać".
Opisany sposób pobudzania do pracy (system
motywacyjny) jest często określany mianem "kija i
marchewki".
9
F.W. Taylor silnie akcentował rolę instruktora w
podnoszeniu indywidualnej wydajności pracy.
Podzielił on obowiązki tradycyjnego majstra na osiem
osób: czterech urzędników w biurze i czterech
majstrów w warsztacie.
W ten sposób oddzielił wykonawstwo od
przygotowania pracy, wprowadzając tzw. organizację
funkcjonalną, czyli taką, w której każdy majster
wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje.
Robotnik powinien otrzymywać polecenia tylko od
jednego urzędnika biura: kierownika produkcji.
Majstrowie w warsztacie powinni natomiast stać się
jego doradcami a nie surowymi zwierzchnikami.
10
wprowadził
akordowy
system
wynagrodzeń:
zamiast płacić tę samą płacę wszystkim
pracownikom, zaczął powiększać płacę tych,
którzy wykonali i przekroczyli docelowy poziom
produkcji wyznaczony dla ich stanowiska.
wprowadzając
przerwy
w
pracy
w
celu
zmniejszenia znużenia i akordowy system
wynagrodzeń uzyskał wyższą jakość i większą
ilość produkcji oraz poprawę morale pracowników.
zdobywając
te
doświadczenia,
sformułował
podstawowe idee, które złożyły się na to, co
nazwano później naukowym zarządzaniem.
11
Uwagę swą i zainteresowania badawcze Taylor
skoncentrował na pracy pojedynczego robotnika i
brygadzie roboczej w zakładzie produkcyjnym.
Zdaniem Taylora
„naukowe zarządzanie”
powinno być oparte na czterech podstawowych
zasadach:
a)
naukowego opracowania każdego elementu
pracy ludzkiej,
b)
naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i
doskonalenia robotników,
c)
współpracy kierownictwa i robotników,
d)
zasadzie prawie równego podziału pracy i
odpowiedzialności
między
kierowników
i
robotników,
12
FRANK I LILIAN
GILBRETH’OWIE
on inżynier
ona psycholog
małżeństwo to opracowało stosowane do dziś metody
badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych
oraz ich graficznej prezentacji.
Początkowo zastosowali tzw. cyklografię:
"Robotnikowi do przegubów dłoni i łokci
przytwierdzano żaróweczki połączone ze źródłem
prądu elektrycznego. Był on fotografowany podczas
pracy, a święcące żaróweczki wyznaczały tor ruchów
roboczych" . Opracowali pierwszą klasyfikację ruchów
elementarnych, obejmującą 17 mikroruchów, wśród
których znalazły się: chwytać, puścić, złączyć,
szukać, wybrać, trzymać, planować, kontrolować.
13
Jedno z najbardziej interesujących osiągnięć Franka Gilbretha
dotyczyło sztuki układania cegieł.
Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy opracował on kilka technik
pozwalających wykonywać tę pracę bardziej wydajnie. Na przykład
określił standardowe materiały i techniki, włącznie z pozycją ciała
murarza, cegłami i zaprawą na różnych poziomach. W wyniku
wprowadzonych zmian zdołał zmniejszyć liczbę odrębnych ruchów z
18 do 5 i zwiększyć produkcję o około 200%.
Również Lilian Gilbreth wniosła ważny wkład do kilku różnych
dziedzin pracy,
przyczyniła się do ukształtowania psychologii przemysłu,
wniosła również sporo do kierowania personelem.
Pracując zarówno wspólnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie
opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności.
Niektóre ze swych idei zastosowali również w życiu rodzinnym.
Ich doświadczenia w wychowaniu dwanaściorga dzieci zostały
udokumentowane w książce i filmie Cheaper by the Dozen
(Dwunastką taniej).
14
HENRY
GANTT
największy rozgłos zyskał dzięki opracowaniu wykresów
pozwalających porównywać faktyczny i planowany
przebieg prac, czyli wykresów zaawansowania robót
Harmonogramy te, czyli graficzne przedstawienie
rozkładu czynności (zadań) w czasie, do dziś określane
są jako wykresy Gantta.
H. Gantta opracował i wdrożył zadaniowo-premiowy
system płac, zwany również czasowo-premiowym lub
bonusowym systemem Gantta. (Bonus to premia, która
nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli
kierownika). W systemie tym przyznaje się bardzo duże
wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum
ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nie
osiągnięcia tego maksimum.
15
HARRINGTON EMERSON
Podstawowe
znaczenie
w
jego
koncepcji
ma
efektywność, którą definiuje jako "pojęcie ilościowe, a
mianowicie stosunek tego, co jest, do tego, co powinno
być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca
(standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego, czy dążymy
w kierunku powiększenia, czy też zmniejszenia ilości, z
którą mamy do czynienia".
Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności dla
oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w
dziedzinie organizacji i zarządzania produkcją.
Według niego dobry inżynier, specjalista w tym zakresie,
powinien przede wszystkim dążyć do wdrożenia w
przedsiębiorstwie dwunastu zasad efektywności
16
DWANAŚCIE ZASAD EMERSONA
1.
Wyraźnie określony cel.
2.
Zdrowy rozsądek.
3.
Rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo.
4.
Dyscyplina.
5.
Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie.
6.
Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała
sprawozdawczość.
7.
Naukowe planowanie
działań.
8.
Wzorce, normy i harmonogramy działania.
9.
Przystosowane warunki.
10.
Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja
metod i
operacji).
11.
Pisemne regulaminy i instrukcje.
12.
Nagradzanie efektywności (wydajności).
17
ZARZĄDZANIE
ADMINISTRACYJNE
w
odróżnieniu od naukowego zarządzania,
zarządzanie administracyjne koncentruje się
na zarządzaniu całą organizacją.
bywa określane jako klasyczna szkoła
administracji, szkoła uniwersalistyczna lub
jako nurt uniwersalistyczny.
Głównymi twórcami kierunku
administracyjnego byli:
Henri Fayol (1841-1925),
Lyndall Urwick (1891-1983),
Max Weber (1864-1920),
Chester Barnard (1886-1961).
18
HENRI FAYOL
francuski inzynier, górnik,
autor pracy „Administracja przemysłowa i ogólna”
przetłumaczonej na angielski w 1930 roku,
jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze:
planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania,
był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść
procesu zarządzania.
próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by
dać wskazówki innym menedżerom.
jego pomysły znalazły wyraz w 14 zasadach sprawnego
zarządzania,
19
14 ZASAD SPRAWNEGO
ZARZĄDZANIA WEDŁUG H.
FAYOLA
Podział pracy
, który dzięki specjalizacji czynności i
rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i
lepszej produkcji.
Autorytet
, powiązany z poczuciem odpowiedzialności,
przy
czym:
autorytet
formalny,
czyli
zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania
decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem
kierownika) oraz "autorytet osobisty, płynący z
inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej,
umiejętności kierowania, położonych zasług itd."
Dyscyplina
, czyli "...posłuszeństwo, pilność, pracowitość,
odpowiedni sposób bycia i zewnętrzne oznaki
uszanowania, przestrzegane - zgodnie z warunkami
umowy - w stosunkach między przedsiębiorcą a jego
pracownikami".
20
Jedność rozkazodawstwa
, zgodnie z którą każdy
pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko
od jednego przełożonego.
Jednolitość kierownictwa
, postulująca, by w
każdym zespole był tylko jeden kierownik i
jeden plan realizowany przez wszystkich.
Podporządkowanie
interesu
osobistego
interesowi ogółu
, z zastrzeżeniem, że: "Trzeba
jednak szukać możliwości pogodzenia tych
dwóch interesów, które są wprawdzie różne,
jednak równie godne poszanowania" .
Wynagrodzenie
,
które
powinno
być
sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające dla
pracownika i pracodawcy.
21
Centralizacja
-
konieczna
i
ograniczona
zarazem.
Kwestia
centralizacji
lub
decentralizacji jest sprawą umiaru, sprawą
znalezienia
rozwiązania,
które
byłoby
najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa.
Hierarchia
, czyli takie uporządkowanie struktury
organizacyjnej,
które
ustala
stosunki
nadrzędności i podporządkowania;
Ład
, czyli zapewnienie właściwego - swojego -
miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w
organizacji.
22
Ludzkie
traktowanie
pracowników
,
podejście
życzliwe i sprawiedliwe.
Stabilizacja personelu
, dzięki której szeregowi
pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu
zadań,
a
kierownicy
zdobyć
niezbędne
doświadczenie, nabrać pewności siebie i pozyskać
zaufanie innych.
Inicjatywa,
czyli umiejętność wysuwania koncepcji i
ich realizowania.
Zgranie personelu (harmonia),
które powinno być
osiągnięte lub utrzymane dzięki kierownikom
pamiętającym na co dzień o haśle: "w jedności siła".
23
Henri Fayol
zauważył, że sprawne funkcjonowanie
firmy zależy także od realizowania, w sposób ciągły,
ściśle określonych czynności, które pogrupował w
tzw. funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:
a)
techniczne
(produkcja),
b)
handlowe
(kupno, sprzedaż, wymiana),
c)
finansowe
(poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),
d)
ubezpieczeniowe
(ochrona majątku i osób),
e)
rachunkowościowe
(inwentaryzacja, bilanse, koszty,
statystyka),
f)
administracyjne
.
Najwyraźniejszym strukturalnym odzwierciedleniem
tego typu funkcji są we współczesnych instytucjach
tzw. piony organizacyjne.
24
Najwięcej uwagi H. Fayol poświęcił czynnościom
administracyjnym, które pogrupował w następujące
funkcje:
a)
przewidywanie
, tj. badanie przyszłości i ustalanie
odpowiedniego do niej programu działania,
b)
organizowanie
, czyli tworzenie materialnego i
społecznego organizmu przedsiębiorstwa,
c)
rozkazywanie
, rozumiane szeroko jako oddziaływanie
na personel,
d)
koordynowanie
, czyli łączenie, jednoczenie i
harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków,
e)
kontrolowanie
, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko
odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami
(wzorcami) i wydanymi poleceniami .
Dziś funkcje te nazywane są najczęściej funkcjami
zarządzania lub funkcjami kierowniczymi.
25
LYNDALL URWICK
Po zakończeniu kariery jako oficer armii brytyjskiej, stał się
uznanym teoretykiem i konsultantem zarządzania.
Połączył on naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola i
innych teoretyków kierunku administracyjnego.
Przyczynił się również do postępu nowoczesnego myślenia
na temat funkcji planowania, organizowania i
kontrolowania.
Podobnie jak Fayol opracował wykaz wskazówek w celu
poprawy sprawności zarządzania.
Jest ceniony nie tyle za własne oryginalne osiągnięcia, ile
za syntezę i interpretację prac innych.
26
MAX WEBER
niemiecki uczony, socjolog, ekonomista i
metodolog nauk społecznych,
żył i pracował w tym samym okresie co Fayol
i Taylor, ale jego wkład został dostrzeżony i
uznany dopiero po latach,
jego nazwisko kojarzy się z koncepcją
idealnego typu organizacji biurokratycznej,
określanej najczęściej mianem modelu
instytucji biurokratycznej M. Webera lub
krócej - weberowskim modelem biurokracji,
27
Biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji,
jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją
opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania
instytucji
"doskonale
racjonalnej",
opartej
na
racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i
wolnej od zakłóceń.
W ujęciu M. Webera biurokracja jest typem porządku
społecznego, instytucji zorganizowanej w "system
biura" i nastawionej na bezosobowość, efektywność
oraz pewność funkcjonowania.
Idealna
biurokracja
jest
przede
wszystkim
zorganizowanym,
hierarchicznym
systemem
stanowisk, a zajmujący je urzędnicy powinni tylko
ściśle podporządkowywać się przepisom i działającym
w granicach prawa zwierzchnikom, powinni dokładnie
odgrywać przepisane im role organizacyjne.
28
Biurokracja M. Webera jest także sposobem sprawowania
władzy organizacyjnej. Władzę zdefiniował, "jako
prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia,
pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej
grupie osób. Kryterium prawdziwego stosunku władzy jest
pewne minimum dobrowolnego podporządkowania.
M. Weber wyróżnił trzy idealne typy prawomocnej władzy
organizacyjnej.
a)
władzę charyzmatyczną
, opartą na przekonaniu
ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych
cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych
przez niego norm,
b)
władzę tradycyjną
(tradycjonalną), czyli taką, która opiera
się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i
jego prawomocność,
c)
władzę racjonalną
/legalną/, która pochodzi z
mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie
usankcjonowanych prawnie procedur.
29
CHESTER BARNARD
były prezes New Jersey Bell Telephone Co.
zaproponował on ważną teorię akceptacji
autorytetu.
Twierdził on, że podwładni oceniają zasadność
poleceń przełożonego i następnie decydują, czy je
zaakceptować. Polecenie zostaje zaakceptowane,
jeśli podwładny je rozumie, jest zdolny je wykonać
i uważa je za właściwe. Trafność spostrzeżeń
Barnarda wzmacnia jego doświadczenie w pracy
na najwyższych szczeblach kierowniczych
30
UOGÓLNIENIE SPOJRZENIA
KLASYCZNEGO
31
Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji
Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji
współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury,
współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury,
nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo, że niektórzy autorzy (np.. Lillian
nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo, że niektórzy autorzy (np.. Lillian
Gilberth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało
Gilberth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało
pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.
pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.
Ograniczenia
Ograniczenia
Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe
Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe
procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.
procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.
Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych
Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych
Osiągnięcia
Osiągnięcia
Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym
Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym
podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia
podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia
wydajności.
wydajności.
Okres największego
Okres największego
zainteresowania
zainteresowania
Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie
Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie
koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich
koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich
wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli: Frederic Taylor, Frank i
wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli: Frederic Taylor, Frank i
Lillian Gilbertowie, Henry Gantt i Harrington Emerson.
Lillian Gilbertowie, Henry Gantt i Harrington Emerson.
Kierunek administracyjny kierował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia
Kierunek administracyjny kierował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia
jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego
jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego
byli: Henri Fayol, Lyndall Urwich, Max Weber i Chester Barnard
byli: Henri Fayol, Lyndall Urwich, Max Weber i Chester Barnard
Ogólne
Ogólne
podsumowanie
podsumowanie
Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się
wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń tego ujęcia
zachowuje do dziś aktualność.
Jego twórcy pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako
znaczącym polu badań.
Kilka aspektów ujęcia klasycznego ma ważne znaczenie dla
omówienia takich funkcji kierowania, jak planowanie,
organizowanie i kontrolowanie.
Ma ona jednak i wiele ograniczeń: zajmowała się tylko
stabilnymi, prostymi organizacjami, a obecne organizacje są
często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom.
Zaproponowane przez nią uniwersalne wytyczne też nie pasują
do każdej organizacji.
Kolejne ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na
słabości roli jednostki w organizacjach.
32