Zarządzanie

projektami

Rodzaje działań w

przedsiębiorstwie

Działania w przedsiębiorstwie:
• rutynowe,
• improwizowane,
• funkcje oraz
• przedsięwzięcia (PROJEKTY)

Rodzaje działań w przedsiębiorstwie

Działania

improwizow

ane

Przedsięwzię

cia

(PROJEKTY)

Działania

rutynowe

Funkcje

Po

wta

rzal

no

ść

d

ział

ań

duża

/

śre

dnia

nie

wiel

ka

/

bardz

o du

ża

ża

dna

mała/ bardzo mała

średnia

duża/

bardzo duża

Złożoność działań

Przedsięwzięcia złożone występują:

1. W działalności operacyjnej:

• przedsięwzięcia badawczo rozwojowe,

• przedsięwzięcia produkcyjne związane

z wytwarzaniem złożonych obiektów,

• przedsięwzięcia organizacji sieci zbytu,

Przedsięwzięcia złożone występują:

2. W działalności kierowniczej:

• przedsięwzięcia restrukturyzacyjne,

• przedsięwzięcia inwestycyjne,

• przedsięwzięcia marketingowe,

• programy poprawy jakości itd..

3. W działalności pomocniczej

• przedsięwzięcia remontowe,

• programy racjonalizacji zużycia energii,

• programy ochrony środowiska itp.

Przedsięwzięcia złożone występują:

Porównanie zarządzani przedsiębiorstwem i

zarządzania projektami

Dziedzina
zarządzania

Kryteria

Zarządzanie
przedsiębiorst

wem

Zarządzanie
projektami

Zadania

Powtarzalne

Niepowtarzalne

Struktura
organizacyjna

Trwała

Nietrwała,
ograniczona w

czasie

Złożoność działań

Mała, średnia

Duża, bardzo duża

Czas realizacji

Krótki

Długi

Nakłady, koszty

Małe, średnie

Duże, bardzo duże

Ryzyko

Średnie

Wysokie

Kompetencje
fachowe

Średnie

Wysokie

Innowacyjność

Niewielka

Duża

Standaryzacja

Wysoka

Niska

Projekty

Co to jest projekt?
Wg Słownika Wyrazów Obcych PWN, projekt

to:

1. zamierzony plan działania, postępowania;

pomysł, zamiar;

2. plan, szkic czegoś, np. budowli,

konstrukcji, przedsięwzięcia, ustawy;

3. dokument zawierający obliczenia i dane

techniczne dotyczące wykonania jakiegoś
obiektu lub urządzenia;

Definicje projektu:

R. Hammer

„większe działania,

kompleksowe

,

wieloprzedmiotowe

, tzn. takie, w których

planowaniu, kierowaniu i realizacji bierze

najczęściej udział wiele działów danego

przedsiębiorstwa”

B. Grupp

„

jasno zdefiniowana

działalność"

R. Hammer

działania, „których początek i koniec są

ściśle

ustalone

"

Definicje projektu:

G.D. Oberlander

„działanie podejmowane dla

spowodowania

rezultatów

oczekiwanych przez stronę

zamawiającą”

Project Management Institute

„działanie podejmowane w celu stworzenia

niepowtarzalnego

wyrobu lub usługi”

Cechy projektów wynikające z definicji:

• cel
• niepowtarzalność
• złożoność
• określoność (np. projektu w czasie,

kosztową)

• wyższa niż w przypadku innych
działań
trudność realizacji

• wyższe ryzyko niepowodzenia
projektu

Projekt a program

Pojęcie programu jest niekiedy traktowane jako

nadrzędne w stosunku do projektów

.

Według tej interpretacji programy:
• są bardziej złożone, drogie i obarczone większym

ryzykiem niż projekty,

• wiążą się ze zmianami w działalności

przedsiębiorstwa, priorytetach i ideach,

• są trudne do zaplanowania i zdefiniowania,
• angażują większą liczbę zmieniającego się personelu,
• są bardziej uwarunkowane politycznie w swoim

charakterze,

• częściej kończą się niepowodzeniem, trudniej

opracować miary ich sukcesu,

• stwarzają większe problemy utrzymania motywacji,

zaangażowania i wiary kierownictwa.

Zależność między programami a

projektami

Podstawowe parametry

projektów

• spełnienie wymagań (performance),
• koszty realizacji (cost),
• czas realizacji (time).

Celem realizacji projektu jest osiągnięcie

wszystkich określonych wyżej parametrów na

założonym poziomie (rys. następny slajd).

Sprowadza się to do prostej reguły:

• dobrze (spełnienie wymagań),
• tanio (koszty),
• szybko (czas).

Spełnienie wymagań, koszty i czas jako cel

realizacji projektu

Rodzaje projektów

1. Ze względu na pochodzenie zlecenia

na opracowanie projektu :

• zlecenia

zewnętrzne

(

projekty

obiektów
budowlanych, obiektów infrastruktury

)

lub

• wewnętrzne

(

projekty badawczo-

-rozwojowe, wprowadzanie nowych
produktów na rynek, rozwój sieci
dystrybucji

),

Rodzaje projektów

2. Ze względu na orientację:
• Projekty mogą być zorientowane

obiektowo

( mają na celu

stworzenie lub zmianę obiektów
materialnych),

• procesowo

celu stworzenie lub

zmianę procesów i systemów
działania.

Rodzaje projektów

3. Ze względu na stopień ich nowości i

oryginalności:

• projekty o wysokim stopniu nowości,
• projekty o niskim stopniu nowości.

Projektami o wysokim stopniu nowości (oryginalności)

są np. projekty badawczo-rozwojowe dotyczące

nowych, oryginalnych rozwiązań technicznych

(

samochodu z napędem elektrycznym, budowli

wznoszonej za pomocą nie stosowanych dotychczas

technologii

itp.), natomiast projektami o niskim

stopniu nowości (oryginalności) są przykładowo

projekty

modernizacji samochodów o tradycyjnym

napędzie benzynowym

, projekty wznoszenia

standardowych budowli (

hal przemysłowych

itp.).

Rodzaje projektów

4. Ze względu na rozmiar:
• Projekty małe (

budowa domu

jednorodzinnego),

• Średnie (

budowa hotelu),

• Wielkie (

budowa lotniska).

H.D. Litke klasyfikuje projekty wg ich

rozmiarów, opierając się na trzech kryteriach:

liczebności zespołu projektowego,

pracochłonności i koszcie projektu

Rodzaj

projektó

w

Liczebność

zespołu

projektow

ego

Pracochłonn

ość

projektu

(osobolata

)

Koszt

projektu

(mln

DEM)

Małe

projekty

<6

<0,4

<0,1

Średnie

projekty

6-50

0,4-50

0,1-10

Duże

projekty

>50

> 50

>50

Rodzaje projektów

Rodzaje

projektów

Wg pochodzenia

zlecenia

Projekty wewnętrzne

Wg orientacji

Wg stopnia

nowości

Wg rozmiaru

Projekty wielkie

Projekty duże

Projekty małe

Proj. o wysokim stopniu nowości

Proj. o niskim stopniu nowości

Proj. zorientowane obiektowo

Proj. zorientowane procesowo

Projekty zewnętrzne

Zarządzanie projektami

Realizacja projektów, podobnie jak

funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

obejmuje trzy rodzaje działań: działania

operacyjne (podstawowe), wspierające

(pomocnicze) i kierownicze (zarządcze).

Wielkość

wejściowa

Potrzeba

Oczekiwany

rezultat

Zaspokojeni

e potrzeb

Działania operacyjne

Działania kierownicze (zarządcze)

Działania wspierające (pomocnicze)

Działania operacyjne

(podstawowe)

polegają na transformacji wielkości wejściowych

projektu na oczekiwany jego rezultat.

• punkt wyjścia = konkretne potrzeby

• rezultat = zaspokojenie tych potrzeb

Wyróżnia się działania operacyjne:
• projektowe, polegające na sporządzeniu

opisu

przedmiotu projektu

(zazwyczaj w postaci

dokumentacji projektowej - projekt budowli),

• wykonawcze, polegające na

materialnej

realizacji przedmiotu projektu

(proces wznoszenia

budowli).

Działania

wspierające

(pomocnicze)

• polegają na

wspomaganiu działań

operacyjnych

oraz

kierowniczych

przez

stwarzanie warunków do ich sprawnej i
efektywnej realizacji.

• Zalicza się do nich obsługę prawną,

księgową, informatyczną,
administracyjno-biurową realizacji
projektów itp.

Działania kierownicze

(zarządcze)

• polegają na harmonizowaniu działań

operacyjnych i wspierających.
Obejmują one: wyznaczanie celów,
planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrolowanie i
koordynowanie.

Zarządzanie projektami

Wg Project Management Institute

• to dziedzina zarządzania zajmująca

się zastosowaniem dostępnej wiedzy,

umiejętności, narzędzi oraz technik w

celu spełnienia potrzeb i oczekiwań

zleceniodawców projektów.

Charakterystyka zarządzania

projektami

Cechy

charakterystyczne
projektów

Cechy

charakterystyczne
zarządzania

projektami

Symptomy

niewłaściwego
zarządzania

projektami

Wyjątkowość
Długotrwałość
Złożoność

Znaczny udział

wykonawców
zewnętrznych

Intensywne

współdziałanie

Wielostronne zależności
Wysokie ryzyko

Duże potencjalne

korzyści

Niepewność
Nieprzewidywalność
Trudności realizacyjne

Uzależnienie się od

partnerów
zewnętrznych

Trudności w zakresie

planowania

Konieczność

wizualizacji

Szczególna kontrola ze

strony nacz.
kierownictwa

Szczególne

zainteresowanie
naczelnego
kierownictwa

Przekroczenie kosztów
Odstępstwo od planu
Niespełnienie wymagań

technicznych

Problemy z egzekucją

umów

Zakłócenia

komunikacyjne

Trudności

koordynacyjne

Krytyka ze strony opinii

publicznej, niechęć
do odważnych
decyzji

Ataki ze strony

konkurentów

Krótka historia zarządzania projektami

• Pierwszym impulsem nowoczesnego

zarządzania projektami była realizacja

amerykańskiego projektu Manhattan

poświęconego budowie bomby atomowej,

rozpoczęta w 1941 r.

Przy okazji tego

projektu opracowano specjalne metody

planowania i kontroli realizacji.

• Zastosowano je ponownie i udoskonalono

przy okazji realizacji amerykańskich

programów wojskowych (np. projekt

Polaris) oraz projektów kosmicznych (np.

projekt Apollo).

Projekty, których realizacja

przyczyniła się do rozwoju

zarządzania projektami

• Pierwsze cywilne zastosowania

metod zarządzania projektami miały
miejsce pod koniec lat 40. w związku
z uruchomieniem amerykańskich
programów pomocowych dla Europy
(tzw. plan Marshalla).

Na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego

wieku zarządzanie projektami weszło

szeroko do zastosowań cywilnych.

W tym okresie opracowano i udoskonalono

podstawowe metody zarządzania projektami,

czyli metody sieciowe:

• CPM (Critical Path Method) w 1957 r.,
• PERT (Program Evaluation and Review

Technique) w 1958 r.,

• MPM (Metra Potential Method) w 1958 r.,
• GAN (Generalized Activity Network) w 1962 r.,
• PDM (Precedence Diagramming Method) w 1964

r.,

• GERT (Graphical Evaluation and Review

Technique) w 1966 r.

W latach 80. i 90. ubiegłego wieku

• opracowano najważniejsze programy

obliczeniowe z zakresu zarządzania
projektami.

• Pod koniec ubiegłego wieku

zarządzanie projektami wzbogacono
o personalne oraz kulturowe
problemy i ich rozwiązania.

zarządzanie projektami

- obecnie -

stanowi rozbudowaną i kompletną dziedzinę

zarządzania dysponującą sprawdzonymi

praktycznie metodami zarządzania,

rozbudowanym systemem kształcenia oraz

licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi i

propagującymi wiedzę z tego zakresu.

Potwierdzeniem odrębności zarządzania

projektami jako samodzielnej dziedziny
zarządzania jest pojawienie się nowej grupy
zawodowej — menedżerów (kierowników)
projektów.

Cykl życia projektów

tj. model realizacji projektu w czasie,

określający zróżnicowanie sytuacji
występujących w trakcie jego
realizacji. Sytuacje te nazwano
fazami cyklu życia projektu.

Ogólny schemat cyklu życia projektu

Wg. Project Management Institute

• Wielu specjalistów ds. zarządzania

projektami podjęło próbę konkretyzacji
tego modelu, dzieląc cykl życia
projektu na mniej lub więcej faz.

• Najczęściej spotykany jest cykl życia

projektu, który dzieli się na cztery
fazy.

Faza

definiowan

ia projektu

Faza

planowania i

organizowania

wykonawstwa

projektu

Faza

wykonawst

wa projektu

Faza

zakończenia

projektu

Dziękuję za uwagę