ZARZĄDZANIE

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Przegląd metod i narzędzi

zarządzania logistycznym

łańcuchem dostaw

(wykład 2.2)

©dr Ryszard MILER, WSB Gdańsk

2

Plan wykładu

• Determinanty zarządzania zintegrowanym

łańcuchem dostaw w procesach zaopatrzenia

• Determinanty zarządzania zintegrowanym

łańcuchem dostaw w procesach dystrybucji

• Logistyczne koncepcje zarządzania w

zintegrowanym łańcuchu dostaw: (

Total Quality

Management – TQM, Time Based Management – TBM, Quick
Response – QR , Efficient Customer Response – ECR , Just in
Time – JiT, Continuous Replenishment – CR)

• Narzędzia wspomagające zarządzanie

wykorzystywane w logistycznych łańcuchach
dostaw:

(Outsourcing, Benchmarking, Business Proces

Reengineering – BPR, Lean Management, Controlling )

3

Istota dyferencjacji strumieni

popytu/podaży w zarządzaniu ł.d.

4

Macierz obszarów

zarządzania łańcuchami

dostaw

5

Podstawowe różnice w definiowaniu

istoty zarządzania łańcuchami

dostaw

Cecha

Kontekst

logistyczny

integracyjny

synchronizacyjny

Cel

właściwe relacje

między jakością

obsługi dostaw

a kosztami

wzrost wartości

wzrost wartości

Zakres

podmiotowy

od miejsc

wydobycia

surowców do

miejsc

sprzedaży

detalicznej

od miejsc

wydobycia

surowców do

miejsc

sprzedaży

detalicznej

od miejsc

wydobycia

surowców do

konsumenta

Zakres

przedmiotow

y

przepływy

produktów i

informacji

przepływy

produktów,

informacji i

pieniędzy

przepływy

produktów,

informacji i

pieniędzy

Zakres

współpracy

lokalizacja,

transport,

magazynowani

e, zarządzanie

zapasami,

jakość obsługi

dostaw,

gospodarka

opakowaniami

od prognozowania

sprzedaży po

powstawanie

produktów do

realizacji

zamówienia

nieograniczony, od

rozpoznania

rynków i

klientów do

obsługi

posprzedażnej

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania

W ramach zarządzania operacyjnego w logistyce
można wyodrębnić dwie grupy metod:

1)

Stosowane do planowania wielkości zamówień,

magazynowania i obsługi zapasów, planowania
potrzeb materiałowych itp

.

2)

Łączące

funkcjonowanie

wszystkich

ogniw

łańcucha logistycznego, w celu podniesienia poziomu
obsługi klienta.

S
u

r

o

w

c

e

K

l
i

e

n

c

i

Dostawc

a

I rzędu

Dostawc

a

II rzędu

Hurtown

ik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsiębiorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u

dostawców
(kolejnych rzędów)

Zapasy materiałów

wyjściowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w

hurtowniach

Zapasy u

detalistów

Zapasy

konsumenta

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych

obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości

logistycznych - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do

ostatecznego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we

właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu i czasie, przy

uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii

informacyjnej.

Zarządzanie łańcuchem
logistycznym

Zespół działań niezbędnych do nabycia dóbr i usług zgodnych z
wymaganiami odbiorcy

PRZEDMIOT ZAOPATRZENIA -

surowce, materiały pomocnicze i

eksploatacyjne,

elementy z zakupu, towary nabywane w handlu

MIEJSCE DOSTAW - magazyn zaopatrzeniowy lub pierwszy etap
produkcji

ZAOPATRZENIE

Faza procesów logistycznych stanowiąca połączenie między logistyką
dystrybucji dostawców i logistyką produkcji przedsiębiorstwa
(odbiorcy)

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA



Ustalenie i segmentacja przedmiotów zakupu (kupować czy
produkować?)



Analiza i segmentacja rynku zaopatrzenia (gdzie kupować?)



Ocena i wybór dostawców (kto będzie nas zaopatrywać?)



Planowanie (harmonogramowanie) dostaw (co, ile i kiedy kupować)



Realizacja dostaw (zaspokajanie potrzeb)



Kontrola i ocena wykonania dostaw (czy zaspokoiliśmy nasze potrzeby?)

KLUCZOWE ETAPY PROCESÓW ZAOPATRZENIA

Logistyka i procesy zaopatrzenia

Wybór zasad i reguł postępowania kształtujących politykę w zakresie
zaopatrzenia,
zapewniającą najbardziej korzystną (skuteczną i efektywną) realizację
procesów zakupu

STRATEGIA ZAOPATRZENIA (ZAKUPÓW)

Przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa w zakresie zaopatrzenia
pozwalający na realizację zakupów z najbardziej korzystnych (jakościowo,
cenowo, terminowo) źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i
procesy zachodzące na ich rynkach

MARKETING ZAKUPÓW

MARKETING ZAOPATRZENIA

Analiza rynku (popyt na określony wyrób)

Marketing sprzedaży

Marketing zakupów

Analiza rynku (podaż określonego wyrobu)

Promocja

Zapytania ofertowe i przetargi

Znalezienie (zdobycie) nabywcy

Znalezienie najkorzystniejszego dostawcy

Proces negocjacji, zawarcie umowy -

sprzedaż

Proces negocjacji, zawarcie umowy - zakup

Najkorzystniej sprzedać (cel pośredni)

Najkorzystniej kupić (cel pośredni)

Maksymalizacja zysku (cel końcowy)

Maksymalizacja zysku (cel końcowy)

Logistyka zaopatrzenia

(

marketing zaopatrzenia)

Do pełnego określenia strategii zaopatrzeniowej, jak

zauważyli m.in.. Arnold i Essig

[1]

, należy dołączyć

ustalenia logistyczne dotyczące:



typu podmiotów uczestniczących,



liczby dostawców,



wskazań terytorialnych,



stopnia centralizacji,



charakteru związków,



zasad zaopatrywania.

[1]

Arnold U., Essig M., Sourcing-Konzepte als Grundelemente der Beschaffungsstrategie, in:

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 29. Jg., 2000

Logistyka zaopatrzenia

(

strategia zaopatrzenia)

Klasyczne zakupy dóbr

produkowanych poza

przedsiębiorstwem (odbiorcą)

Dostawy z zewnątrz (external

sourcing)

ODBIORCA

(ZAKRES KOOPERACJI)

DOSTAWCA (LOKALIZACJA)

Miejsce tworzenia wartości

dodanej

Strategia współczesna, realizująca

specyficzną formę outsourcingu.

Zakupy dóbr produkowanych przez

dostawców użytkujących odpłatnie

nieruchomości odbiorcy

(factory within factory)

ZALETY
 większe bezpieczeństwo
zakupów
 możliwość zacieśniania
współpracy
między dostawcą i odbiorcą

Dostawy z wewnątrz (internal

sourcing)

Tradycyjna koncepcja

realizacji zakupów

na potrzeby własne

Zakupy samodzielne

(indywidualne)

FORMY REALIZACJI
 Konsorcja zakupowe

Struktury horyzontalne
tworzone
przez niezależnych odbiorców

 Podmioty niezależne pod

względem
prawnym i finansowym
Forma z powodzeniem
stosowana
w sferze zakupów
publicznych.
Relatywnie rzadko
wykorzystywana
w sektorze prywatnym

Zakupy wspólne (kooperacja)

Logistyka zaopatrzenia

(podmioty uczestniczące)

Szczególny przypadek posiadania jedynego dostawcy (monopol dostawcy)

Jedyny dostawca (sole sourcing)

Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy określonej pozycji zakupowej
ZALETY - ścisłe relacje między dostawcą i odbiorcą (możliwość współpracy na

zasadzie partnerstwa)
- pewność dotrzymania warunków dostawy, możliwość doskonalenia dostaw

WADA - ryzyko związane z posiadaniem jednego dostawcy (brak nacisku

konkurencji, utrata ciągłości dostaw przy zakłóceniach w produkcji u
dostawcy itp.)

Pojedynczy dostawca (single

sourcing)

Zaopatrywanie przedsiębiorstwa w określoną pozycję przez dwóch dostawców
Strategia pozwalająca łączyć zalety strategii single sourcing i multiple
sourcing

Podwójny dostawca (dual sourcing)

Zaopatrywanie w określoną pozycję przez wielu (więcej niż dwóch) dostawców
ZALETY - duże bezpieczeństwo zakupów (zapewnienie ciągłości i niezawodności

dostaw)
- małe uzależnienie od dostawców i wymuszanie konkurencji (podnoszenie
wymagań)

WADY - utrudniona i złożona obsługa logistyczna i administracyjna dostaw

- brak korzyści związanych z dużymi zakupami i problemy z utrzymaniem
poziomu jakości

Wielu dostawców (multiple sourcing)

Logistyka zaopatrzenia

(liczba dostawców)

Historycznie najwcześniejsza strategia zaopatrzenia. Często z różnych
powodów (kosztowych, administracyjnych, politycznych) jedyna możliwa do
wykorzystania

Zakupy lokalne (local sourcing)

W przypadku gospodarek autarkicznych (samowystarczalność gospodarcza) lub
obłożonych embargiem jedyna strategia zakupów możliwa do wykorzystania
INNE DETERMINANTY

- czynniki zewnętrzne (np. bariery celne, warunki

prawne)

- czynniki wewnętrzne (np. kwalifikacje pracowników,

czas dostaw)

Zakupy krajowe (domestic sourcing)

Wykorzystanie możliwości pozyskiwania dóbr bez względu na miejsce geograficzne
ZALECENIA

- stabilność popytu odbiorcy i faza dojrzałości

pozyskiwanych dóbr u

dostawcy
- relatywnie niewielkie ryzyko związane z zakupem
- relatywnie małe znaczenie szybkości i terminów dostaw
- duże wahania cen produktów stanowiących podstawowe

kryterium wyboru

ZALECENIE DLA DOSTAWCÓW - lokalizacja części działalności tworzącej
wartość dodaną
w pobliżu odbiorcy, zapewniająca dostawy zgodne z jego potrzebami i
wymaganiami

Zakupy globalne (global sourcing)

Logistyka zaopatrzenia

(

geograficzny obszar zakupów)

Logistyka zaopatrzenia

(stopień centralizacji)

Zakupy scentralizowane

ZALETY - silniejsza pozycja negocjacyjna (wielkość obrotów, większe partie

zakupów)
- mniejsze jednostkowe koszty obsługi zakupu i dostaw transportowych
(większe partie)
- zapewnienie jednakowego standardu kupowanych produktów dla wszystkich
jednostek

WADY - mankamenty komunikacyjne (nieefektywne wykorzystanie informacji o

potrzebach lokalnych, wydłużenie czasu przepływy informacji i obsługi
zamówienia)
- implikacje błędnych decyzji jednostki centralnej we wszystkich jednostkach
podległych

Zarządzanie zakupami skupione w jednostce

centralnej

(łączenie potrzeb podległych jednostek)

Zakupy zdecentralizowane

Zarządzanie zakupami rozproszone na jednostki

(wyodrębnione centra zysku - własne zaopatrzenie)

ZALETY - lepsze kontakty z dostawcami (elastyczniejsze reakcje przy zakupach na

własne potrzeby)
- łatwiejsze dostrzeganie i wykorzystanie lokalnych okazji korzystnych zakupów

WADY - brak korzyści wynikających z zakupu większych ilości

- kupowanie tych samych materiałów u różnych dostawców (różne parametry i
poziom jakości)

Forma mieszana

Forma konsolidacji zakupów złożona z elementów

scentralizowanych i zdecentralizowanych

Próba wykorzystania zalet zakupów scentralizowanych i zdecentralizowanych przy

uniknięciu

lub zminimalizowaniu ich niedogodności poprzez:
 wdrażanie procesowego zarządzania zakupami (zespoły realizujące zakupy

lokalne) z wyróżnieniem podprocesów nie podlegających decentralizacji (zakupy
tych samych grup materiałowych)

 obsługę rozbudowanych struktur organizacyjnych przez systemy informatyczne

zapewniające
efektywny przepływ informacji między zespołami realizującymi zakupy

Tradycyjna postawa konfrontacyjna

kreująca strategię dominacji

Adwersarze (konkurencja)

Współczesna postawa kooperacyjna

kreująca strategię współpracy

Partnerzy (współpraca)

CECHY
 krótkotrwałe budowanie przewagi

konkurencyjnej jednej ze stron

 chęć dyktowania warunków

i parametrów transakcji

CECHY
 wzmacnianie pozycji konkurencyjnej

obydwu stron w dłuższym okresie

 wspólne ustalanie warunków

i parametrów dostaw

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE DOMINACJI ODBIORCÓW
 realizacja dużych zakupów zgodnie z określonym harmonogramem
 zakupy produktów mało zróżnicowanych o określonych standardach
 dobre warunki płatności oferowane dostawcom

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE DOMINACJI DOSTAWCÓW
 dostawa poszukiwanych na rynku specyficznych produktów,

na które trudno znaleźć substytuty

 nieliczna zbiorowość dostawców obsługujących rozproszone rynki
 dobre zaplecze kapitałowe, ułatwiające przetrzymanie trudnych

okresów negocjacji dostaw

Logistyka zaopatrzenia

(charakter związków)

Logistyka zaopatrzenia

(zasady zaopatrywania)

Dostawy na magazyn (stock sourcing)

Dostawy zsynchronizowane (just in

time)

ZALETY - szybka dyspozycja materiałów po wystąpieniu zapotrzebowania

- duża „odporność” na wahania popytu lub opóźnienia dostaw
- korzyści wynikające z wielkości zamówień (ekonomiczne partie, rabaty cen)

WADA - większe zamrożenie kapitału i wyższe koszty magazynowania
STOSOWANIE

 produkty o relatywnie niskiej wartości i większej regularności

zużycia

Próba połączenia zalet dostaw na magazyn i na zamówienie oraz uniknięcia ich wad
ZALETY

- krótkie czasy przepływu materiałów (bezpośrednie zaopatrywanie miejsc

produkcji)
- małe zamrożenie kapitału i niskie koszty magazynowania (poziom zapasów
bezpieczeństwa)

WYMAGANIA

 niezawodni dostawcy

 ścisła współpraca między dostawcą i odbiorcą (zintensyfikowana

wymiana informacji)

 wspólny system planowania i sterowania dostawami (system dostaw na

wezwanie)

 zaawansowana integracja informatyczna (elektroniczna wymiana danych

- EDI)

Zaopatrzenie z utrzymywaniem

zapasów

we własnym przedsiębiorstwie

Dostawy na zamówienie (order

sourcing)

ZALETA - małe zamrożenie kapitału i niskie koszty magazynowania
WADA - wydłużenie czasu dostaw, możliwość opóźnień
STOSOWANIE

 produkty o dużej dostępności rynkowej i trudno przewidywalnym

zapotrzebowaniu

Indywidualne zaopatrzenie

po wystąpieniu zapotrzebowania

Synchronizacja dostaw z produkcją

lub zużyciem

Logistyka zaopatrzenia

(

strategiczna segmentacja dóbr)

Strategiczna analiza portfela
zakupów
KONCEPCJA MACIERZY
KRALJICA

[1]

Strategiczne

grupy zakupowe

PRZYKŁADY

MOŻLIWYCH STRATEGII ZAOPATRZENIA

Ryzyko zaopatrzeniowe

wysoki

e

niskie

Wpływ na wynik

przedsiębiorstwa

mały

duży

Dobra strategiczne

Współpraca

(partnerstwo)

Dobra kluczowe

„Wąskie gardła”

Dobra zwykłe

Pojedynczy

dostawca (single

sourcing)

Zakupy modułów

(modular sourcing)

Inne

Zakupy globalne

(global sourcing)

Wielu dostawców

(multiple sourcing)

Zakupy wspólne

(kooperacja)

Inne

Zakupy wspólne

(kooperacja)

Wielu dostawców

(multiple sourcing)

Inne

Inne

Podwójny dostawca,

(single sourcing)

Pojedynczy

dostawca (single

sourcing)

Outsourcing

[1]

Kraljic P. Purchasing must become supply management, Journal of Operations Management,

2004, 22(5)

Dobra kluczowe

Dobra

strategiczne

„Wąskie gardła”

Dobra
standardowe

- świadome zapasy

bezpieczeństwa

- racjonalne

procedury

zamawiania

- uzupełnianie

zgodne ze

zużyciem

-uzupełnianie

zgodne ze

zużyciem, niskie

poziomy zapasów

Zespół działań związanych z przemieszczaniem wyrobów i usług od
miejsc ich wytworzenia na rynek lub bezpośrednio do konsumenta
(użytkownika) celem zaoferowania danych produktów w miejscu i czasie
odpowiadającym potrzebom klientów
PRZEDMIOT DYSTRYBUCJI -
materiały, wyroby gotowe, części zamienne, usługi
ZAOPATRYWANIE KLIENTA -
bezpośrednio z produkcji, z magazynu zbytu lub innych
regionalnych magazynów wysyłkowych

DYSTRYBUCJA

(łac. distributio - rozdział, podział)

Faza procesów logistycznych stanowiąca połączenie między logistyką
produkcji przedsiębiorstwa i logistyką zaopatrzenia odbiorcy
przemysłowego lub klientem końcowym (konsumentem)

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

Wybór zasad i reguł postępowania kształtujących politykę w zakresie
kanałów dystrybucji, zapewniającą najbardziej korzystną (skuteczną i
efektywną) realizację procesów sprzedaży

STRATEGIA DYSTRYBUCJI (SPRZEDAŻY)

Logistyka dystrybucji

Funkcje dystrybucji realizowane
przez producenta
Bezpośrednia wymiana produktu i
płatności

Funkcje dystrybucji realizowane
przez pośredników
włączonych do systemu
dystrybucji

Jednostopniowe systemy dystrybucji

Produce
nt

Klienci

P

K2

K3

K1

K3

K2

K1

P

Pośredni
k

Produce
nt

Klienci

DYSTRYBUCJA BEZPOŚREDNIA

DYSTRYBUCJA POŚREDNIA

Wielostopniowe systemy dystrybucji

Realizacja dostaw przez dostawcę
za pośrednictwem własnego
systemu dystrybucji (sprzedaż
własna)

RODZAJE (ZASADY)
DOSTARCZANIA

Zaopatrywanie u dostawcy przez
klienta
za pośrednictwem własnego
systemu zaopatrzenia (odbiór
własny)

DOSTARCZANIE PRZEZ DOSTAWCĘ

SPROWADZANIE SAMODZIELNE

Logistyka dystrybucji – rodzaje
dystrybucji

LUKI MIĘDZY PRODUKCJĄ A KONSUMPCJĄ (obiektywne rozbieżności)

KONSUMENCI

PRODUCENCI

Wiele zróżnicowanych potrzeb

wymagających szerokiego

zróżnicowania oferowanych

produktów (wyrobów i usług)

ROZBIEŻNOŚĆ

LUKA

ASORTYMENTOWA

Ograniczony asortyment

wytwarzanych i oferowanych
produktów (wyrobów i usług)

LUKA ILOŚCIOWA

Niewielkie ilościowe potrzeby

w określonym czasie

Produkcja dużych ilości

w określonym czasie

LUKA

PRZESTRZENNA

Rozproszenie na rynku

Lokalizacja miejscowa

w pewnej odległości od klientów

LUKA CZASOWA

Zakupy określonych pozycji

w dyskretnych (nieciągłych)

odstępach czasu

Produkcja określonych pozycji

według zasady ciągłości

(ekonomia skali)

LUKA

INFORMACYJNA

Częsty brak wiedzy

o dostępności bądź źródle

potrzebnych produktów

Częsty brak wiedzy o tym,

kim są i gdzie się znajdują

potencjalni nabywcy produktów

ROLA POŚREDNIKA -

niwelowanie rozbieżności między ofertą

producentów,

a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez

nabywców

Logistyka dystrybucji

FUNKCJE ORGANIZACYJNE

FUNKCJE KOORDYNACYJNE

CEL
Koordynacja podaży i popytu na
produkt
EFEKT REALIZACJI
Decyzje o rodzaju i strukturze kanału
dystrybucji oraz charakterze powiązań
uczestników

CEL
Realizacja transakcji kupna-sprzedaży

EFEKT REALIZACJI
Fizyczny przepływ produktów od
wytwórcy
do klientów oraz strumieni
towarzyszących (informacji i należności)



obsługa zamówień



transport



magazynowanie



utrzymanie zapasów



kompletowanie, pakowanie



rodzaj kanału



liczba kanałów



rodzaj uczestników



długość kanału



szerokość kanału

WYBÓR SPOSOBU SPRZEDAŻY

WYBÓR SPOSOBU
PRZEMIESZCZANIA

DYSTRYBUCJA FIZYCZNA

KANAŁY DYSTRYBUCJI

PROBLEMY DECYZYJNE DYSTRYBUCJI

Logistyka dystrybucji – funkcje
dystrybucji

Cecha

KONKURENCJA

WSPÓŁPRACA

Charakter związków

Przeciwnicy (nieufność)

Partnerzy (zaufanie)

Czas trwania związków

Różny

Kontrakty długookresowe

Sporadycznie

Okres ważności umowy

Krótki (realizacja transakcji)

Długi

Częstość komunikacji

Sposób komunikacji

Przekaz ustny lub

elektroniczny

Złożenie zamówienia

Ciągle

Liczba dostawców

Wielu (im więcej, tym lepiej)

Umiejscowienie dostawcy

Kilku lub jeden

W rozproszeniu

Możliwie najbliżej

Wielkość zamówienia

Małe

Duże

Strategia dostaw

(transportu)

Dostawa na czas

Pełny ładunek jednego

produktu

Wpływ na zapasy

Pasywa

Aktywa

Jakość

Brak kontroli jakości dostawy

Kontrola jakości dostawy

Logistyka dystrybucji

działania konwencjonalne i partnerskie

Dlaczego partnerstwo? - aspekty rynkowe

POGLĄDY TRADYCYJNE
Zbytnie uzależnienie się od jednego dostawcy jest niekorzystne dla firmy



brak konkurencji nie sprzyja uzyskiwaniu lepszych warunków negocjacji



związki z dostawcą stają się usztywnione, nie uwzględniające zmian z upływem czasu

PRZYCZYNY



PRESJA OUTSOURCINGU
Niewydolność systemów
tradycyjnych Zmniejszanie liczby
dostawców



PRESJA JAKOŚCI
Utrzymanie poziomu jakości dostaw
Wdrażanie programów TQM



PRESJA CZASU
Wdrażanie strategii produkcji JIT
Wdrażanie strategii dostaw JIT

DĄŻENIE DO „WSPÓŁPRODUKCJI”

POGLĄDY WSPÓŁCZESNE
Kluczowym czynnikiem strategicznej poprawy skuteczności i
efektywności procesów zaopatrzenia jest rozwój współpracy między
firmą a dostawcą,
w której dostawca powinien być traktowany jako „przedłużenie”
zakładu odbiorcy

KORZYŚCI



krótszy czas dostawy



większa niezawodność
dostawy



mniej zakłóceń w produkcji



mniej problemów z jakością



szybsze wprowadzanie zmian



niższy poziom zapasów



stabilne satysfakcjonujące
ceny



korzystny status zamówień
(zadania priorytetowe u
dostawcy)

Logistyka dystrybucji

FAZY KSZTAŁTOWANIA WPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ

P. Hines „Network Sourcing”

Faza

Brak

Charakter

Narzędzia

koordynujące

Narzędzia kreacji

I

II

III

IV

Ścisła

współpraca

Brak

Konkurencja

cenowa

Strategiczne

partnerstwo

Konkurencja

jakościowa

Indywidualne spotkania

Korespondencja

handlowa

Wspólne okresowe

spotkania

Indywidualne kontakty

Struktury sieciowe

Stowarzyszenia

Standardy jakościowe

Programy naprawcze

Indywidualne konsultacje

Wspólne rozwiązywanie

problemów poaudytowych

Indywidualne i grupowe

formy

rozwiązywanie problemów

Stan

Strategiczny

dostawca

Dopuszczony

dostawca

Preferowany

dostawca

Strategiczny

partner

PODSTAWA KSZTAŁTOWANIA WPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ



SZKOŁA ZAUFANIA - budowanie wzajemnych ścisłych relacji opartych na
kryteriach ekonomicznych, technicznych i społecznych



SZKOŁA PARTNERSTWA - oparcie relacji na budowaniu indywidualnych
stosunków
z dostawcami strategicznymi



SZKOŁA JAPOŃSKA - oparcie relacji na układzie różnorodnych powiązań
wszystkich dostawców z odbiorcą na różnych poziomach łańcucha dostaw

Logistyka dystrybucji

Budowanie relacji partnerskich

Wśród strategicznych działań w łańcuchu dostaw kilka odgrywa kluczową rolę:



kompresja czasu w procesach wewnątrz łańcucha dostaw

kompresja czasu w procesach wewnątrz łańcucha dostaw –szybkość reakcji w łańcuchu na składane
zamówienia, która sprzyja obniżaniu poziomu zapasów i kosztów jego funkcjonowania jako całości;



jakość w łańcuchu dostaw

jakość w łańcuchu dostaw – wprowadzanie do przedsiębiorstw systemów kompleksowego zarządzania
jakością;



podwyższanie produktywności aktywów

podwyższanie produktywności aktywów – polityka nakierowana z jednej strony na redukcję zapasów,
z drugiej na ekonomiczne uzasadnienie posiadania własnych składów i taborów;



potrzeby reinżynierii przedsiębiorstw

potrzeby reinżynierii przedsiębiorstw – ocena wewnętrznych procesów przedsiębiorstw w celu
koncentracji na czynnościach tworzących wartość dla klientów;



koncentracja na satysfakcjonowaniu klientów

koncentracja na satysfakcjonowaniu klientów – celem jest zdobywanie i utrzymywanie stałych
klientów.

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania

Jakość

Jakość

Zarządzan

Zarządzan

ie czasem

ie czasem

Zarządzan

Zarządzan

ie

ie

relacjami

relacjami

z

z

klientami

klientami

•Total Quality Management - TQM

•Time Based Management – TBM

•Quick Response – QR

•Efficient Customer Response – ECR

•Just in Time JiT

•Quick Response – QR

•Efficient Customer Response - ECR

•Customer Relationship Management –
CRM

•Continuous Replenishment - CR

Podstawowe logistyczne koncepcje zarządzania
wykorzystywane w łańcuchach dostaw:

Zarządzanie łańcuchem dostaw jest procesem

dynamicznym,

w

którym

wykorzystuje

się

narzędzia logistyczne takie jak:



Outsourcing



Benchmarking



Business Proces Reengineering – BPR



Lean Management



Controlling

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Jakość w logistyce

Jakość w logistyce – można zdefiniować jako

spełnienie oczekiwań i wymagań klienta dotyczących
takich elementów jak:



zgodność, kompletność oraz brak uszkodzeń
przesyłek i błędów w dokumentacji,



punktualność i szybki czas reakcji w ramach obsługi
posprzedażnej,



dokładność oraz terminowe generowanie i
przesyłanie informacji zarówno wewnątrz firmy, jak i
do podmiotów zewnętrznych w celu wspierania
zarządzania powyższymi czynnościami.

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Total Quality (TQ)

Total Quality (TQ) – to nakierowany na ludzi system

zarządzania mający na celu ustawiczne zwiększanie
zadowolenia klientów po stale zmniejszających się
realnych kosztach.

Mówiąc o jakości w logistyce w powiązaniu z koncepcją

TQM należy także wyjaśnić w jaki sposób poniższe
zagadnienia znajdują odzwierciedlenie w działaniach
logistycznych:



tworzenie wartości dla klienta,



formalizacja procesów jakościowych,



proces budowania jakości w logistyce i jej
udoskonalania,



strategia wdrażania.

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Total Quality Management – TQM

W ramach tej koncepcji jakość jest

traktowana jako integralny element polityki
przedsiębiorstwa, a jej kształtowanie znajduje
się wśród zadań każdego pracownika.
Koncepcja TQM oprócz funkcji sterowania i
kontroli jakości uwzględnia także takie funkcje
zarządzania jak polityka przedsiębiorstwa,
planowanie,

organizacja,

kierowanie

personelem i tworzenie warunków dla rozwoju
zarządzania.

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Czynniki określające koncepcję kompleksowego

zarządzania jakością - TQM

- integracja wszystkich pracowników



każda czynność w przedsiębiorstwie wpływa na jakość

działania,



wszyscy współpracownicy są odpowiedzialni za jakość

produktu i usług,



każdy współpracownik włącza się aktywnie w

rozwiązywanie problemów związanych z jakością,



pełne wykorzystanie specyficznej wiedzy i

zaangażowanie współpracowników,



pracownicy znają wpływ swojej pracy na jakość

produktu końcowego i jakość świadczonej usługi.

T

T

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Czynniki określające koncepcję kompleksowego

zarządzania jakością - TQM

- orientacja jakościowa na klienta



klient i jego oczekiwania wobec produktu i działalności

usługowej znajdują się w centrum pojmowania i

kształtowania jakości,



oczekiwania klientów są zróżnicowane,



jakość obejmuje wszystkie rodzaje korzyści

prowadzące do zadowolenia lub do rozwiązania

problemu od strony klienta,



czynnikami determinującymi jakość są zarówno

procesy produkcji, jak i wszystkie procesy usługowe

związane z produktem,



funkcjonalne aspekty jakości oraz jej aspekty

technologiczne są określone przez odczucia klientów.

Q

Q

Zarządzanie łańcuchem

logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania –

jakość

Czynniki określające koncepcję kompleksowego

zarządzania jakością - TQM

- funkcje zarządzania w koncepcji TQM



polityka przedsiębiorstwa w dziedzinie jakości jako

funkcjonalny podsystem zarządzania (umiejscowienie
kryteriów i orientacji jakościowej w systemie wartości i
filozofii przedsiębiorstwa),



planowanie, organizacja, kontrola, kierowanie

personelem oraz rozwój zarządzania (rozwój kadr) jako
funkcjonalne podsystemy zarządzania.

M

M

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Konkurowanie zorientowane czasowo:

Postrzeganie czasu jako jednego z najistotniejszych
zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo.

Czas właściwie zagospodarowany może stać się
ekwiwalentem:

 pieniądza,

 produktywności,

 jakości,

 innowacji.

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Time Based Management – TBM
Koncepcja zarządzania u której podstaw leży
efektywne wykorzystanie czasu
przedsiębiorstwa.

Usprawnienie zarządzania czasem nie

Usprawnienie zarządzania czasem nie

oznacza przyspieszenia istniejących

oznacza przyspieszenia istniejących

procesów, lecz takie ich

procesów, lecz takie ich

przeprojektowanie, aby operacje nie

przeprojektowanie, aby operacje nie

dodające wartości ograniczyć do

dodające wartości ograniczyć do

minimum.

minimum.

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Wybór procesów przedsiębiorstwa wymagających

usprawnienia wymaga przeprowadzenia analizy z

punktu widzenia:



znaczenia dla klienta

znaczenia dla klienta – czy z punktu widzenia

klienta istotne jest skracanie cyklu realizacji

zamówienia?



działania konkurencji

działania konkurencji – czy z punktu widzenia

uzyskania przewagi konkurencyjnej korzystne jest

skracanie cyklu realizacji zamówienia?



rezultatu osiąganego dzięki przeprojektowaniu

rezultatu osiąganego dzięki przeprojektowaniu

procesu

procesu – czy określona działalność jest częścią

ścieżki krytycznej planu wytwarzania produktu lub

usługi?

Problem:

Problem:

Konieczność tworzenia map poszczególnych

Konieczność tworzenia map poszczególnych

procesów informujących ile czasu przypada na

procesów informujących ile czasu przypada na

poszczególne działania w firmie

poszczególne działania w firmie

Problem:

Problem:

Konieczność tworzenia map poszczególnych

Konieczność tworzenia map poszczególnych

procesów informujących ile czasu przypada na

procesów informujących ile czasu przypada na

poszczególne działania w firmie

poszczególne działania w firmie

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

koncentruje się na wzmocnieniu reagowania na

potrzeby klienta poprzez:



przyśpieszenie dostaw wynikające z użycia kodów
kreskowych i technologii skanowania,



systemów informatycznych zarządzania magazynem,



technologię komunikacji drogą radiową,



awizowanie dostaw i elektroniczną wymianę danych
(electronic data interchange - EDI).

Strategia Quick Response (Szybka Reakcja)

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Strategia skracania czasu cyklu (liczonego od

momentu

wyprodukowania

towaru

do

chwili

dostarczenia go do detalisty) przy jednoczesnej
redukcji zapasów w kanałach dystrybucji.

Koncentruje się na wzmocnieniu reagowania na

potrzeby klienta poprzez:



przyśpieszenie dostaw wynikające z użycia kodów
kreskowych i technologii skanowania,



systemów informatycznych zarządzania magazynem,



technologię komunikacji drogą radiową,



awizowanie dostaw i elektroniczną wymianę danych
(electronic data interchange - EDI).

Strategia Quick Response (Szybka Reakcja)

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Funkcjonowanie w systemie Quick Response stawia

duże wymagania producentom w zakresie ich
zdolności do podejmowania szybkich i elastycznych
działań.

Korzyści stosowania systemu QR obejmują:



ograniczenie poziomu zapasów,



możliwość szybkiej reakcji na oczekiwania klienta,



praktycznie wyeliminowanie sytuacji, w której towar
jest niedostępny dla chcącego go nabyć klienta,



lepsze wykorzystanie zasobów produkcyjnych i
logistycznych.

Strategia Quick Response (Szybka Reakcja)

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Zarządzanie zapasami w strategii JIT
(dokładnie na czas)

Zasada zaopatrywania (uzupełniania)  dostawy zsynchronizowane (just in time)
Uzupełnianie zapasów zmierzające do synchronizacji dostaw z produkcją lub
zużyciem

Zapasy w górnym biegu
strumienia materiałowego

Zapasy
w przedsiębiorstwie

Zapasy w dolnym biegu
strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u

dostawców
(kolejnych rzędów)

Zapasy materiałów

wyjściowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w

hurtowniach

Zapasy u

detalistów

Zapasy

konsumenta

S
u

r

o

w

c

e

K

l
i

e
n

c

i

Dostawc

a

I rzędu

Dostawc

a

II rzędu

Hurtown

ik

Detalista

Producent

OBSZAR ZASTOSOWAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW

Istota strategii JIT

Istota strategii JIT

UJĘCIE LOGISTYCZNE (Just in Time)
Koncepcja wytwarzania dążąca do produkcji i dostarczania
potrzebnych wyrobów, w potrzebnych ilościach, w potrzebnym
czasie, w pełnym łańcuchu logistycznym obejmującym dostawców,
przedsiębiorstwo i odbiorców.

„KAMIENIE WĘGIELNE” JIT
1. Produkuj to, co klient chce
2. Produkuj tyle, ile klient chce
3. Produkuj natychmiast
4. Produkuj z doskonałą jakością
5. Produkuj bez zbędnych strat
6. Produkuj metodami
pozwalającymi

ludziom rozwijać się

(Robert W. HALL „Zero Inventories”,

1983)

Punkt wyjścia dla koncepcji JIT:

zmiana wymagań konsumentów/użytkownik;

rosnąca konkurencja;

duże zróżnicowanie asortymentowe;

skracający się cykl życia wyrobów;

zmiana wymagań pośredników handlowych w stosunku do organizacji

zbytu,

zmiana wymagań co do jakości wyrobu.

Cel JIT:

minimum zapasów w

poszczególnych fazach produkcji,

maksimum efektów produkcyjnych

zapewnienie: optymalnej jakości,

poziomu

obsługi

klienta

oraz

wysokiej

jakości

produkcji

i

gotowych wyrobów.

Dąży

się

do

maksymalnego

obniżenia kosztów.

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Osiągnięcie ciągłości i elastyczności przepływu w całym
łańcuchu dostaw wymaga:

1.

małej liczby dostawców

(idealnie 1 dla realizacji

określonego procesu),

2.

eliminacji pośrednich punktów składowania

i realizacji

dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną,

3.

lokalizacji dostawców w pobliżu

zakładu produkującego

wyroby finalne,

4.

wysokiej częstotliwości dostaw

, która w przypadku

produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu

dostaw dziennie,

5.

stałego wysokiego poziomu jakości dostaw

- zero

defektów

(jakość wyrobów nie jest sprawdzana przez odbiorców)

6.

usprawnienia przepływu informacji

towarzyszących

przepływowi produktów dzięki zastosowaniu

elektronicznej wymiany danych między miejscami

wysyłki i odbioru

. [J. Witkowski]

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Należy pamiętać o tym, że system JIT możemy

Należy pamiętać o tym, że system JIT możemy

uznać

za

pewną

filozofię

zarządzania

uznać

za

pewną

filozofię

zarządzania

przedsiębiorstwem.

przedsiębiorstwem.

W Japonii w ramach JIT wyróżniamy:

W Japonii w ramach JIT wyróżniamy:

1.

KAIZEN

– zasada nieustannego usprawniania

przez wszystkich pracowników procesów
materialnych i informacyjnych – ciągłe dążenie
do doskonałości.

2.

KANBAN

– zasada zarządzania dostawami

wewnętrznymi z godnie z regułą ssania -„pull” .

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie

czasem

Mimo

wdrażania

nowoczesnych

systemów klasy JIT, dążenie do całkowitej
eliminacji zapasów rzeczowych nie wydaje
się możliwe.

Powód jest prosty: procesy gospodarcze

mają charakter losowy (stochastyczny)
przez to nigdy nie są one do końca
przewidywalne.

W najnowszych rozwiązaniach JIT,
dla zapewnienie ciągłości dostaw i
produkcji,

są

umieszczane

w

systemie logistycznym tzw. bufory –

zapasy bezpieczeństwa

.

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

Strategie, w ramach których skracaniu czasu

przepływu

produktów,

informacji

i

środków

finansowych towarzyszy orientacja na zaspokajanie
oczekiwań klientów.

Skupiają się na uzyskiwaniu długotrwałej przewagi

konkurencyjnej

poprzez

zapewnienie

wysokiego

poziomu obsługi pośrednich i końcowych ogniw
łańcucha dostaw.

Zamówienia Realizacja

Sprzedaż

Dostawca

Klient

Planowanie i zarządzanie łańcuchem logistycznym

Nowoczesna strategia zarządzania łańcuchem dostaw, według której
producenci, dystrybutorzy, handlowcy, detaliści i dostawcy usług
logistycznych współpracują ze sobą w celu lepszego, szybszego i
bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta.
Ich działania skupiają się na stosowaniu nowoczesnych metod
zarządzania i środków technicznych w celu skrócenia czasu
wędrówki produktu od linii produkcyjnej do półki sklepowej oraz
obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym. W wyniku tych
działań klient otrzymuje produkt po cenie, którą jest skłonny
zaakceptować i przy zadawalającym go poziomie obsługi.

Nowoczesna strategia zarządzania łańcuchem dostaw, według której
producenci, dystrybutorzy, handlowcy, detaliści i dostawcy usług
logistycznych współpracują ze sobą w celu lepszego, szybszego i
bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta.
Ich działania skupiają się na stosowaniu nowoczesnych metod
zarządzania i środków technicznych w celu skrócenia czasu
wędrówki produktu od linii produkcyjnej do półki sklepowej oraz
obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym. W wyniku tych
działań klient otrzymuje produkt po cenie, którą jest skłonny
zaakceptować i przy zadawalającym go poziomie obsługi.

Strategia efektywnej obsługi klienta Efficient Consumer
Response (ECR)

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

Strategia efektywnej obsługi klienta Efficient Consumer
Response (ECR)

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

Koncepcja ECR wspiera się na trzech filarach:

 zapewnieniu wymaganego poziomu obsługi,

 eliminacji kosztów, które nie dodają wartości,

 maksymalizacji efektów i eliminacji barier w całym łańcuchu

dostaw.

Koncepcja ECR wspiera się na trzech filarach:



zapewnieniu wymaganego poziomu obsługi,



eliminacji kosztów, które nie dodają wartości,



maksymalizacji efektów i eliminacji barier w całym łańcuchu
dostaw.

Na podstawowe procesy
efektywnej obsługi klienta
składają się:



efektywne uzupełnianie

zapasów



efektywne zarządzanie

asortymentem

sklepowym



efektywna promocja



efektywne

wprowadzanie nowego

produktu

Korzyści z wdrożenie ECR

Dla konsumenta:

Dla konsumenta:



zwiększony wybór i komfort zakupów



ograniczanie sytuacji niedoborów towarów



świeższe i tańsze produkty

Dla pośrednika:

Dla pośrednika:



zwiększona lojalność konsumentów



lepsza orientacja rynkowa



poprawa stosunków handlowych z dostawcami

Dla dostawcy:

Dla dostawcy:



usprawnienie synchronizacji produkcji



ograniczenie braków w towarach



wzmocnienie pozycji marki



trwałe stosunki handlowe

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

CR – Continuous Replenishment

Przejście z systemu „push” do systemu „pull” poprzez reagowanie na rzeczywisty
popyt klientów

ZASTOSOWANIE:



Poziom podstawowy

 indywidualne w każdym ogniwie łańcucha

logistycznego



Poziom zaawansowany

 integracja procesu uzupełniania w całym

łańcuchu

Tradycyjny model uzupełniania zapasów oparty na zamówieniach
odbiorców

Zamówienie

Zamówienie

Zamówienie

Zamówienie

PRODUCENT

KLIENT

DYSTRYBUTO
R

DETALISTA

DOSTAWCA

Współczesny model uzupełniania zapasów oparty o aktualny lub
prognozowany popyt

Przepływ informacji o końcowym popycie

PRODUCENT

KLIENT

DYSTRYBUTO
R

DETALISTA

DOSTAWCA

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

Techniki ciągłego uzupełniania CR (instrumenty
zarządcze)

 Wspólne zarządzanie zapasami CMI

(Common Managed Inventory, Co-Managed Inventory)

 Zarządzanie zapasami przez dostawcę VMI

(Vendor Managed Inventory, Supplier Managed Inventory)

 Wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie

zapasów CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Wzrost zaangażowania i uprawnień dostawców

Wzrost współpracy i relacji partnerskich

CMI

CMI

VMI

VMI

CPFR

CPFR

Wzrost stopnia integracji informatycznej i wymiany informacji

Odpowiedzialność za operacyjne zarządzanie zapasami odbiorcy

ODBIORCA

DOSTAWCA

Zarządzanie łańcuchem logistycznym

Logistyczne koncepcje zarządzania – zarządzanie relacjami z

klientami

54

Proces VMI z opcją

consignment stock (składu

konsygnacyjnego)



dostawca otrzymuje prognozę, którą potwierdza w formie

delivery commitment (umowa dotycząca zobowiązania się

dostawcy do dostarczenia produktów na podstawie

prognozy i innych danych);



dostawca dostarcza towar na podstawie prognozy, aby

utrzymać uzgodniony poziom zapasów u producenta;



zapasy dostarczone przez dostawcę są składowane w

sposób fizyczny i logiczny, wyodrębniony;



dostawca dostaje raport opracowany na podstawie list

pobrań, zgodnych z bieżącym zużyciem;



audyt zapasów jest dokonywany na podstawie ustaleń;



naliczanie należności jest dokonywane automatycznie (self-

billing), płatności są przekazywane w normalnym cyklu.

OUT SOURCE USING - wykorzystanie zewnętrznych źródeł
OUTSIDE RESOURCES USING - wykorzystanie zewnętrznych zasobów
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji (obszarów, sfer
działalności) i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym

OUTSOURCING

IN SOURCE USING - wykorzystanie wewnętrznych źródeł
INSIDE RESOURCES USING - wykorzystanie wewnętrznych zasobów
Proces odwrotny do outsourcingu, polegający na włączaniu do struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego funkcji realizowanych
dotychczas przez inne podmioty

INSOURCING

INTERNAL SOURCING (dostawy z wewnątrz)
Specyficzna forma outsourcingu - proces polegający na realizacji rozmaitych
funkcji, uzyskiwany dzięki współpracy wydzielonych w ramach przedsiębiorstwa
macierzystego samodzielnych komórek organizacyjnych (dostawców dóbr lub
usług)

PARTNERING

Wydzielanie i kupowanie funkcji od innych

Włączanie do przedsiębiorstwa funkcji innych

Wydzielanie i kupowanie wewnętrzne (factory within

factory)

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Outsourcing

OUTSOUCING FUNKCJI PRODUKCYJNYCH
(OBSZAR DZIAŁALNOŚCI PODSTAWOWEJ)

FUNKCJE WYNIKAJĄCE Z CHARAKTERU
PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI
GOSPODARCZEJ
Rezygnacja z wytwarzania szerokiej
gamy części, podzespołów i zespołów
niezbędnych do realizacji
zasadniczych (kluczowych) obszarów
produkcji

ŁAŃCUCHY DOSTAW I SIECI
KOOPERANTÓW
(ROZBUDOWANE SYSTEMY LOGISTYCZNE)
Logistyka kontraktowa (contract
logistics)

FUNKCJE WSPIERAJĄCE REALIZOWANĄ
DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWĄ
Rezygnacja z wykonywania pewnych
usług
(transport, magazynowanie,
informacyjne, marketingowe,
finansowo-księgowe itp.)

OUTSOUCING FUNKCJI USŁUGOWYCH
(OBSZAR DZIAŁALNOŚCI POMOCNICZEJ)

RYNEK USŁUG (OPERATORÓW)
LOGISTYCZNYCH
(logistics service providers)
Logistyka realizowana przez trzecią
stronę (3PL - third-party logistics)

OBSZARY DZIAŁALNOŚCI NIE ZLECANE NA ZEWNĄTRZ



Kluczowe obszary działalności firmy (core business) bezpośrednio związane
z jej misją



Procesy o dużej częstotliwości bardzo silnie związane z podstawową
działalnością firmy



Procesy o dużej częstotliwości wykorzystujące specyficzne zasoby



Procesy o wyjątkowej rentowności



Procesy decydujące o przewadze konkurencyjnej firmy na rynku

„rzeczy, które można kupić mają niewielką wartość jako podstawa sukcesu na
konkurencyjnym rynku”

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Outsourcing

CEL - zwiększenie skuteczności i efektywności funkcjonowania łańcuchów

dostaw

poprzez powierzenie specjalistycznym firmom zewnętrznym obszarów

działalności,

które

mogą przez nich być zrealizowane lepiej i taniej

EFEKTY ORGANIZACYJNE



„Odchudzenie” i uproszczenie struktury organizacyjnej i procesu
produkcyjnego



Koncentracja na kluczowych (zasadniczych) obszarach działalności
przedsiębiorstwa

WZROST PRZYCHODÓW



Niższe koszty prac zleconych



Przenoszenie badań nad rozwojem
produktów na dostawców



Mniej braków (ograniczenie strat)



Koncentracja działalności - specjalizacja



Zwiększenie skali działalności



Wzrost produktywności dostawców



Wzrost produktywności przedsiębiorstwa



„Eksport” ryzyka i niepewności



Szybsze wdrożenia nowych produktów



Dostęp do know how dostawców



Lepsza jakość produktów



Większa dostępność
(dyspozycyjność i ciągłość dostaw)



Większa elastyczność i szybkość dostaw



Poprawa pozycji konkurencyjnej

PO STRONIE PODAŻY (przepływ produktów)

PO STRONIE POPYTU (przepływ informacji)

KORZYŚCI Z OUTSOURCINGU W DODAWANIU WARTOŚCI

OBNIŻKA KOSZTÓW

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Outsourcing

Benchmarking (BM) - (wzorcowanie) – proces

systematycznej oceny usług, produktów i zasad

postępowania firmy w porównaniu do norm

charakteryzujących liderów branży i najlepszych

konkurentów.

Benchmarking rozpoczyna się od analizy

porównawczej z konkurencją. O ile sama analiza

skupia się na porównaniu produktów czy usług, o

tyle benchmarking skupia się nie na samym

produkcie czy usłudze, ale podejmuje analizę

porównawczą procesów, zasad i umiejętności.

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Benchmarking

Proces Benchmarking’u składa się z następujących etapów:



identyfikacja badanych zmiennych (wybór zagadnień do
porównania),



pracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych



dobór firm wzorcowych,



zebranie danych,



porównanie danych, analiza,



opracowanie planu wprowadzenia zmian,



wprowadzenie zmian,



budowa planów działania i pomiar efektu,



powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Benchmarking

Benchmarking (BM)

Benchmarking (BM)

Szczególne zastosowanie banchmarking’u można

zaobserwować na rynku usług logistycznych. Działania

logistyczne polegające na planowaniu, realizacji i

kontroli przemieszczania, wymagają prowadzenia

stałych prac związanych z oceną realizacji tych

procesów, jak porównywanie ich z procesami liderów

logistycznych na rynku. Porównywanie dotyczy takich

cech charakterystycznych usług logistycznych jak:



jakość organizowanych procesów logistycznych,



czas dostawy,



szybkość przekazywanych informacji,



zadowolenie klienta.

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Benchmarking

Business Proces Reengineering – BPR
(reorganizacja procesów działania; techniczna

reorganizacja procesów działania)

fundamentalne

przemyślenie

od

nowa

i

radykalne przeprojektowanie procesów prowadzące

do poprawy osiąganych wyników, tj. poprawy

serwisu, szybkości działania czy osiągnięcia

znaczących efektów kosztowych, jakościowych i

czasowych.

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – BPR

Business Proces Reengineering – BPR

Narzędzia wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – BPR

Opiera się na 4 etapach powstawania:



wybór i zrozumienie procesu do rekonstrukcji,



wyznaczenie „gospodarza” procesu i utworzenie

zespołu roboczego,



rekonstrukcja procesu,



wprowadzenie rekonstrukcji do praktyki.

Wg

krytycznych

współczesnych

miar

i

osiąganych

wyników

reengineering

to

rewolucyjna poprawa, która zakłada gwałtowną,

skokową zmianę.

Lean Management – LM, („Zarządzanie Szczupłe”)

Zintegrowana, całościowa orientacja, która rozciąga się

na cały łańcuch tworzenia wartości, włączając w to
zewnętrzne powiązania z dostawcami i klientami.

Istotnym elementem koncepcji Lean Menagement jest

redukcja kompleksowości, tzn. uproszczenie wszystkich
procesów i przepływów, w celu uniknięcia błędów i
marnotrawstwa lub sytuacji nie wykorzystanych możliwości.

Narzędzia/koncepcje wspomagające

zarządzanie łańcuchem dostaw – Lean

Management

Lean Management – LM, („Zarządzanie Szczupłe”)

Podstawowe narzędzie LM:



VSM - Value Stream Mapping - Mapowanie Strumienia Wartości;

celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu
elementów fizycznych i informacji.

Narzędziami wspierającymi koncepcję LM są:



5S - metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny,

standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5
kroków:

Selekcji,

Systematyki,

Sprzątania,

Standaryzacji

i

Samodyscypliny.

Narzędzia/koncepcje wspomagające

zarządzanie łańcuchem dostaw – Lean

Management

Lean Management – LM, („Zarządzanie Szczupłe”)

Narzędziami wspierającymi koncepcję LM są:



TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie

Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych
urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz
poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników.

Metodologa opracowana przez JIPM i w najnowszej 3 generacji

rozszerzona na funkcjonowanie pozostałych aspektów przedsiębiorstw
produkcyjnych. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive
Manufacturing (jest metodologią konkurencyjną do LM)

Narzędzia/koncepcje wspomagające

zarządzanie łańcuchem dostaw – Lean

Management

Controlling – proces planowania, koordynowania i kontroli

przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na

drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Controlling to podstawowa technika nowoczesnego zarządzania

w przedsiębiorstwie, polegająca na koordynowaniu procesów

planowania, decyzji oraz na zasilaniu tych procesów w informacje.

Controlling ma w swojej istocie przekrojową i koordynacyjną

funkcję wspierania kierownictwa. Jego celem jest zapewnienie

efektywności we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa.

Jest systemem ewidencji księgowej z rozbudowanymi funkcjami

wyników przedsiębiorstwa.

Narzędzia

wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Controlling

Controlling

Cykl zarządzania opartego na zasadach controllingu:



wyznaczenie okresu planistycznego

okresy planistyczne powinny być ustalane z uwzględnieniem cyklu

księgowania, tak, aby informacja zwrotna docierała do decydentów

w czasie umożliwiającym reakcję



wyznaczenie celu dla tego okresu

cele, ze względu na uniwersalność miernika, wyznacza się w

wymiarze finansowym; rozpisanie wszystkich czynników jest

budżetem przedsiębiorstwa



opracowanie planu strategicznego

Narzędzia

wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Controlling

Controlling

Cykl zarządzania opartego na zasadach controllingu:



opracowanie planu operatywnego

plany powinny zawierać zadania cząstkowe dla wszystkich komórek

organizacyjnych przedsiębiorstwa związane z wyznaczonym celem



kontrola realizacji planu

w miarę możliwości analiza powinna ujawniać niekorzystne tendencje,

aby zapobiegać powstawaniu odchyleń



działania zapobiegające i korygujące



osiągnięcie celu

Narzędzia

wspomagające zarządzanie

łańcuchem dostaw – Controlling

69

69

Pytania

1. Wskaż istotne elementy składowe procesu

zarządzania zaopatrzeniem.

2. Wskaż istotne elementy składowe procesu

zarządzania dystrybucją.

3. Wymień i krótko scharakteryzuj podstawowe

koncepcje logistyczne w zarządzaniu ł.d.

4. Podaj istotne różnice pomiędzy ECR a CRM.

5. Wymień i krótko scharakteryzuj narzędzia

wspomagające zarządzanie wykorzystywane w

zarządzaniu ł.d.

70

70

Literatura

• Materiały internetowe dr inż. Sylwia Werbińska,

Politechnika Wrocławska,

www.logistyka.pwr.wroc.pl

• Abt S., Zarządzanie logistyczne w

przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998

• Ficoń K., Procesy logistyczne w

przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting,

Gdańsk 2001

• J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw.

Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, W-

wa 2003

• http:// republika.pl/rmiler