Слайд 1

Pojęcie strategii

• pochodzi od greckiego strategos -

przywódca, wódz, kierownik, dowodzący
(od stratos - armia, i agein - przewodzić).
Przez pojęcie strategii rozumie się
dowodzenie armią, zręczne planowanie
bitwy i sztukę wojenną.

Strategie w przedsiębiorstwie pokazują, w

jaki sposób przedsiębiorstwo wykorzystuje
swój potencjał w walce konkurencyjnej i
jak realizuje założone cele.

Składniki procesu strategicznego

zarządzania:

• misja i główne cele

korporacji,

• analiza otoczenia,

szans, zagrożeń,

• mocne i słabe

strony,

• strategie branż

zgrupowanych w

firmie,

• strategie w skali

całej korporacji,

• zmiany portfela

inwestycyjnego

korporacji, strategie

przegrupowań

(nowych wejść i rezy

gnacji),

• korekty w strukturze

organizacyjnej,

• wybór form kontroli,
• wzajemne

dostosowanie

strategii, struktury i

kontroli.

M. Marchesnay opisując strategię

przedstawia szereg wątków

charakteryzujących postępowanie

strategiczne

• Cel - działania strategiczne opierają się na

formułowaniu celów długookresowych,

• Plan - działania te polegają także na

planowaniu alokacji zasobów w określonym

horyzoncie czasowym,

• Otoczenie - decyzje strategiczne mają na

celu podwyższenie konkurencyjności

przedsiębiorstwa w długim okresie, można

więc tutaj mówić o marketingu

strategicznym,

• Zmiany - strategiczne decyzje pociągają za

sobą istotne zmiany strukturalne firmy.

Zarządzanie strategiczne

• opiera się przede wszystkim na ekonomii,

teorii zarządzania i organizacji oraz
cybernetyce. Czerpie też z wielu innych
dziedzin, takich jak nauki społeczne czy
historia. Zarządzanie strategiczne
zapożyczyło od ww. dyscyplin bazę
teoretyczno - metodologiczną, co oznacza,
że posługuje się ich twierdzeniami,
pojęciami, teoriami i metodami.

Strategie rozwoju na

podstawie macierzy Ansoffa

• Rozwój rynku: należy ją rozpatrywać w dwóch

aspektach: ekspansji w sensie

geograficznym.

• Rozwój produktu: w ramach

dotychczasowego rynku firma przeprowadza

dywersyfikację produktową, czyli wzmaga

sprzedaż na rynku, na którym już istnieje,

poprzez wprowadzanie nowych produktów

zaspokajających inne potrzeby.

• Dywersyfikacja: jest to najbardziej

zaawansowana alternatywa rozwoju firmy.

Przeznaczona jest dla firm najlepszych, o

dużym potencjale inwestycyjnym, jako że

wymaga wchodzenia na nowe rynki z nowymi

produktami.

Andrews twierdzi, że podjęcie decyzji

strategicznej polega przede wszystkim

na:

• 1. sformułowaniu celów ogólnych,
• 2. zidentyfikowaniu głównych

problemów strategicznych,

• 3. znalezieniu i zastosowaniu

najlepszego ich rozwiązania.

Chandler:

• istnieje określony model rozwoju

przedsiębiorstwa. Polega on na

następstwie strategii wprowadzanych w

kolejnych etapach wraz z rozwojem firmy.

Proces ten przedstawia się następująco:

• 1. strategia ekspansji ilościowej
• 2. strategia ekspansji geograficznej

3. strategia integracji pionowej

• 4. dywersyfikacja.

Według Glińskiego, Kuca i

Szczepankowskiego strategie wzrostu mogą

polegać na :

• wzroście z zasobów

wewnętrznych,

• łączeniu

równorzędnych
firm,

• wykupywaniu

innych firm,

• strategicznych

sojuszach.

• Równolegle

wyróżniane są :

• strategia

stabilizacji,

• strategie obronne,
• kombinacja

powyższych
strategii.

„pięc sił” wpływających na

rozwój konkurencji w sektorze:

• rywalizacja między przedsiębiorstwami

wewnątrz branży,

• niebezpieczeństwo wejścia nowych firm,
• ryzyko pojawienia się substytutów,
• siła przetargowa nabywców,
• siła przetargowa odbiorców.
Wybrana przez daną firmę strategia

działania to efekt konfrontacji jej zasobów

z analizowanym otoczeniem.

Porter sugeruje dwie

podstawowe strategie:

• Przywództwo kosztowe to minimalizowanie

kosztów w porównaniu do konkurentów

sektora, bez obniżania jakości wytwarzanych

produktów. Pozwala to na oferowanie usług

lub produktów po niższych cenach.

• Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w

stosunku do konkurentów z branży w

zakresie samego produktu, obsługi, usług

przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej

strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w

świetle o wiele bardziej pozytywnym niż

konkurencja.

Strategię można rozumieć jako proces

zarządzania złożony z trzech etapów

• Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza

przedsiębiorstwa, określenie obecnych i

przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i

słabych stron a także ocena pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa.

• Planowanie strategiczne - generowanie opcji

strategicznych, ocena tychże oraz wybór

wariantu strategii jako kompromisu między opcją

atrakcyjną a możliwą do realizacji.

• Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie

firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych

i operacyjnych mających na celu prawidłowe

zaplanowanie zasobów niezbędnych do

wdrożenia przyjętej strategii, określenie

koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz

wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.

Istnieją również trzy etapy określone

przez podstawowe pytania (M. Porter):

• Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

• To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia

firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda otoczenie konkurencyjne

i pozycja na rynku.

• 2. Co się dzieje w otoczeniu?

• analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych

czynników powodzenia konkurentów,

• analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i

potencjalnych konkurentów a także ich prawdopodobne strategie,

• analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników

politycznych i społecznych na rodzące się okazje i zagrożenia,

• silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych

konkurentów.

• 3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

• określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy

przeprowadzonej w punkcie 2,

• jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,

• podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada

sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa.

Koncepcję modelu procesu zarządzania

strategicznego (S. Certo i J. Peter)

• Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap

kontroli strategicznej, choć pozostałe kroki są

bardzo zbliżone do innych modeli:

• a) analiza strategiczna,
• b) określenie misji i celów,
• c) sformułowanie strategii,
• d) wdrożenie strategii,
• e) kontrola strategiczna, która polega na

sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdra

żana prawidłowo i daje podstawy do

dokonywanych na bieżąco zmian.

W każdym modeli następuje etap, w którym firma musi podjąć

decyzję o wyborze optymalnej strategii Amerykański teoretyk J. L.

Bower proponuje uwzględnienie następujących elementów przy

podejmowaniu tej decyzji:

• czy dany wariant

strategiczny wykorzystuje

w pełni krajowe i

międzynarodowe

możliwości firmy,

• w jakiej relacji pozostaje

dana strategia z zasobami

i umiejętnościami firmy,

• czy prawdopodobny

stopień ryzyka związanego

z danym wariantem

strategicznym mieści się

w granicach ryzyka

dopuszczalnego z punktu

widzenia realiów

ekonomicznych,

• czy dana strategia

odpowiada wartościom

i aspiracjom

kluczowych osobistości

firmy,

• czy odpowiada ona

pożądanemu

poziomowi świadczeń

na rzecz

społeczeństwa,

• czy będzie przyczyniała

się do powstawania

odpowiednich postaw i

działań wewnątrz firmy.

Analiza strategiczna stanowi

podstawę do sformułowania

strategii.

• Powinna się koncentrować na wykrywaniu

problemów i wykorzystaniu ich wzajemnego

oddziaływania w ramach systemu strategicznego.

Należy wyróżnić trzy grupy czynności związanych

z analizą strategiczną: badanie globalnego i

konkurencyjnego otoczenia firmy, analiza sytuacji

wewnętrznej przedsiębiorstwa, analiza słabych i

mocnych stron oraz ocena pozycji strategicznej.

W uproszczeniu można to sprowadzić do trzech

etapów:

• analiza makrootoczenia,

• analiza otoczenia konkurencyjnego,

• analiza przedsiębiorstwa.

Z celów analizy strategicznej wynika jej

zakres, który obejmuje ogromną grupę

czynników:

• cele i oczekiwania ludzi i grup

związanych z organizacją,

• zasoby organizacji,
• otoczenie zewnętrzne.

H. Kreikebaum ściśle rozróżnia pojęcia:

planować, planowanie i plan

• Planować dosłownie znaczy:

zaprojektować szkic, schemat. Z kolei

przez pojęcie planowania należy

rozumieć „ukierunkowaną na

przyszłość działalność różnych

planistów w organizacji”. Planowanie

to także określanie celów i sposobów

ich realizacji. Plan stanowi wynik

bądź też przedmiot samego

planowania.

Można wyróżnić kilka podstawowych

etapów każdego planowania:

• precyzowanie celów,

• określanie obecnej

sytuacji,

• określenie odchylenia

stanu rzeczywistego

od oczekiwanego,

• zbadanie warunków

realizacji celu:

technicznych,

organizacyjnych,

społecznych,

prawnych,

finansowych,

• zbudowanie planu -

opracowanie

dokumentu z

uwzględnieniem

celu końcowego,

celów cząstkowych,

terminów realizacji

celu końcowego i

pośrednich,

zapotrzebowanie na

środki i ludzi,

• harmonogram

realizacji osiągania

celu.

Wyróżnia się wiele rodzajów planów ze względu na szereg

kryteriów. Biorąc pod uwagę kryterium miejsca planu w

zarządzaniu przedsiębiorstwem możemy mówić o:

• planie operacyjnym obejmującym jakiś wycinek

działania firmy, mającym charakter

krótkoterminowy;

• planie taktycznym tworzonym na średnim

szczeblu zarządzania, w średnim horyzoncie

czasu;

• planie strategicznym na najwyższym szczeblu

zarządzania, długi horyzont czasu.

Precyzując

pojęcie elementu czasu należy stwierdzić, że plan

krótkoterminowy obejmuje okres do 1 roku,

średnioterminowy 3 do 5 lat, perspektywiczny, w

tym strategiczny, powyżej 5 lat.

Planowanie w przedsiębiorstwie to sztuka

szczególnie trudna ze względu na czynniki takie jak:

• generalna niepewność co do przyszłego

rozwoju,

• niezwykła złożoność problemów zarządzania,

które podlegają procesowi planowania,

• częsty brak dokładnych danych ilościowych

umożliwiających opracowanie planu,

• wpływ różnych zainteresowanych, choć nie

zawsze w pełni kompetentnych podmiotów na

formułowanie planu,

• trudności w bieżącym dostosowywaniu planu do

zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Planowanie strategiczne jest procesem

prowadzącym do sformułowania zamiarów, celów,

strategii oraz środków koniecznych do ich realizacji:

• plan obrotu i

rynku,

• plan produkcji i

usług,

• plan inwestycji,

• plan badawczo -

rozwojowy,

• plan

zatrudnienia,

• plan finansowy

W planie strategicznym

• określone muszą być cele działania oraz

zagrożenia strategiczne. Plan taki
powinien być trzystopniowy: plan
długookresowy (ponad 5 lat), w którym
określa się główne cele strategiczne oraz
sposoby ich osiągania, plan
średniookresowy (do 5 lat), który
konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz
metody i środki realizacji i wreszcie plan
krótkookresowy - operatywny plan roczny.

Koncepcja i historia rozwoju strategicznego

zarządzania ma kilka podstawowych różnic

dzielących je od planowania strategicznego:

• zależności w parze „produkt - rynek”

powinny być uzupełnione przez relacje sys
temu i otoczenia,

• zewnętrzne ukierunkowanie na otoczenie

powinno być traktowane na równi z we
wnętrzną kompetencją przedsiębiorstwa,

• istnieje konieczność odpowiedniego

zarządzania procesami wewnętrznych
zmian.

Istnieją trzy grupy kryteriów, według

których można podzielić planistów:

• hierarchia wewnątrz struktury

przedsiębiorstwa - w ramach kierownictwa

przedsię biorstwa wyróżniamy kierowników

obszarów działalności gospodarczej (SBU)

oraz obszarów funkcyjnych,

• częstość powierzania zadań

planistycznych - stale, np. dział

planowania, lub okazjo nalnie - komisje

planowania, konferencje planistyczne,

grupy projektowe,

• liczba uczestników - osoby pojedyncze lub

zespoły.

Zarządzanie strategiczne

• to sztuka niewątpliwie trudna ze względu

na coraz większą liczbę problemów
związanych z dokładnym prognozowaniem
przyszłości. Liczba zmiennych branych pod
uwagę w analizie stale rośnie, nawet
najlepsze plany szybko się dezaktualizują.
Mimo to omówione koncepcje będą się
nadal rozwijały stając się dominującą
technologią zarządzania.

Document Outline