Plany i programy

Plany i programy

marketingowe

marketingowe

Dr Katarzyna Rupik

Dr Katarzyna Rupik

[e-mail]

[e-mail]

2

2

Cel wykładów

Cel wykładów



Przyswojenie przez studentów wiedzy z zakresu

Przyswojenie przez studentów wiedzy z zakresu

planowania marketingowego: podstawy

planowania marketingowego: podstawy

planowania marketingowego, podejście

planowania marketingowego, podejście

tradycyjne i alternatywne do planowania

tradycyjne i alternatywne do planowania

marketingowego.

marketingowego.



Zaznajomienie studenta ze strukturą planów i

Zaznajomienie studenta ze strukturą planów i

programów marketingowych.

programów marketingowych.



Przyswojenie przez studentów wiedzy na temat

Przyswojenie przez studentów wiedzy na temat

systemu informacji marketingowej oraz

systemu informacji marketingowej oraz

elementów tego systemu niezbędnych do

elementów tego systemu niezbędnych do

opracowania planów i programów

opracowania planów i programów

marketingowych.

marketingowych.

3

3

Literatura

Literatura



M.Burk Wood,

M.Burk Wood,

Plan marketingowy

Plan marketingowy

.

.

PWE, Warszawa, 2007

PWE, Warszawa, 2007



M.McDonald,

M.McDonald,

Skuteczne techniki planowania

Skuteczne techniki planowania

marketingowego

marketingowego

, Wydawnictwo One Press, Helion, Gliwice

, Wydawnictwo One Press, Helion, Gliwice

2006

2006



J.D.Lenskold,

J.D.Lenskold,

Pomiar rentowności inwestycji

Pomiar rentowności inwestycji

marketingowych

marketingowych

, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004



N.Piercy,

N.Piercy,

Marketing. Strategiczna reorientacja firmy

Marketing. Strategiczna reorientacja firmy

,

,

Wydawnictwio Felberg SJA, Warszawa 2003, Rozdział IV.

Wydawnictwio Felberg SJA, Warszawa 2003, Rozdział IV.

4

4

Treść przedmiotu

Treść przedmiotu

1.

1.

Proces planowania marketingowego

Proces planowania marketingowego

(ujęcie tradycyjne i alternatywne).

(ujęcie tradycyjne i alternatywne).

Struktura planu marketingowego.

Struktura planu marketingowego.

2.

2.

Plany i programy marketingowe w

Plany i programy marketingowe w

systemie planistycznym w

systemie planistycznym w

przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwie

3.

3.

Podstawy informacyjne i struktura

Podstawy informacyjne i struktura

planów oraz programów

planów oraz programów

marketingowych

marketingowych

5

5

WYKŁAD 1

WYKŁAD 1

Proces planowania

Proces planowania

marketingowego (ujęcie

marketingowego (ujęcie

tradycyjne i alternatywne).

tradycyjne i alternatywne).

Struktura planu marketingowego.

Struktura planu marketingowego.

Plany i programy marketingowe w

Plany i programy marketingowe w

systemie planistycznym w

systemie planistycznym w

przedsiębiorstwie.

przedsiębiorstwie.

6

6

I.

I.

Ujęcie tradycyjne planowania

Ujęcie tradycyjne planowania

marketingowego

marketingowego

7

7

Planowanie marketingowe

Planowanie marketingowe

sformalizowany proces obejmujący

sformalizowany proces obejmujący

badanie i analizę bieżącej sytuacji,

badanie i analizę bieżącej sytuacji,

w tym rynków i klientów,

w tym rynków i klientów,

opracowanie i dokumentację celów,

opracowanie i dokumentację celów,

strategii i planów marketingowych

strategii i planów marketingowych

oraz wdrażanie, ocenę i kontrolę

oraz wdrażanie, ocenę i kontrolę

działań zmierzających do

działań zmierzających do

osiągnięcia tych celów

osiągnięcia tych celów

8

8

Planowanie marketingowe

Planowanie marketingowe



Etapy planowania marketingowego:

Etapy planowania marketingowego:

1. Analiza bieżącej sytuacji

1. Analiza bieżącej sytuacji

2. Zdobywanie wiedzy o rynkach i klientach

2. Zdobywanie wiedzy o rynkach i klientach

3. Segmentacja, wybór rynku docelowego i

3. Segmentacja, wybór rynku docelowego i

pozycjonowanie

pozycjonowanie

4. Planowanie celów i działań marketingowych

4. Planowanie celów i działań marketingowych

5. Opracowanie strategii marketingowych

5. Opracowanie strategii marketingowych

6. Kontrola wdrażania planu marketingowego.

6. Kontrola wdrażania planu marketingowego.

9

9

Plan marketingowy

Plan marketingowy

Plan marketingowy jest

Plan marketingowy jest

dokumentem

dokumentem

, który:

, który:



jest wynikiem sformalizowanego procesu planowania

jest wynikiem sformalizowanego procesu planowania

marketingowego

marketingowego



obejmuje ustalony okres i stanowi podsumowanie

obejmuje ustalony okres i stanowi podsumowanie

tego, co przedsiębiorstwo wie o rynku, co zamierza

tego, co przedsiębiorstwo wie o rynku, co zamierza

osiągnąć za pomocą marketingu i w jaki sposób chce

osiągnąć za pomocą marketingu i w jaki sposób chce

to zrobić

to zrobić



wyjaśnia zamierzone strategie marketingowe

wyjaśnia zamierzone strategie marketingowe



przedstawia działania, jakie pracownicy będą

przedstawia działania, jakie pracownicy będą

podejmować, aby osiągnąć cele

podejmować, aby osiągnąć cele



ukazuje mechanizmy pomiaru postępów

ukazuje mechanizmy pomiaru postępów



umożliwia wprowadzanie korekt, jeżeli wyniki okażą

umożliwia wprowadzanie korekt, jeżeli wyniki okażą

się niezgodne z oczekiwaniami

się niezgodne z oczekiwaniami

10

10

Plan marketingowy – struktura

Plan marketingowy – struktura

dokumentu

dokumentu

Rozdział

Opis

Streszczeni

e

Krótki przegląd głównych punktów i celów planu

Analiza

bieżącej

sytuacji

Podsumowanie informacji o trendach środowiskowych:

- analiza sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej (produkty, rynki,

dotychczasowe wyniki, konkurencja, inne czynniki otoczenia)

- analiza SWOT (mocne i słabe strony wewnętrzne, szanse i

zagrożenia zewnętrzne)

Cele i

problemy

Przedstawienie konkretnych celów marketingu oraz wskazanie

problemów, które mogą na nie wpłynąć

Rynek

docelowy

Wyjaśnienie decyzji w sprawie segmentacji, wyboru rynku

docelowego i pozycjonowania oraz analiza rynku i segmentów

docelowych określonych w strategii marketingowej

Strategia

marketingo

wa

Przedstawienie strategii, która ma być zastosowana, aby osiągnąć

cele marketingowe

Programy

marketingo

we

Przedstawienie programów wspierających strategię marketingową,

w tym konkretnych działań i harmonogramów oraz zadań

związanych z: - produktem –ceną -miejscem (kanałem dystrybucji)

–promocją -obsługą klienta -marketingiem wewnętrznym

Plany

finansowe

Szczegółowe określenie spodziewanych przychodów, kosztów i

zysków dla zawartych w planie programów marketingowych

Kontrola

wdrażania

Wskazanie sposobów pomiaru postępów w osiąganiu celów oraz

wprowadzania korekt w przypadku odchyleń w realizacji

programów

11

11

Plan marketingowy

Plan marketingowy

Plan marketingowy jest jednym z kilku

Plan marketingowy jest jednym z kilku

opracowywanych w

opracowywanych w

przedsiębiorstwie dokumentów

przedsiębiorstwie dokumentów

planistycznych.

planistycznych.

Należą do nich także:

Należą do nich także:

•

biznes plan: zarysowujący ogólne finansowe i

biznes plan: zarysowujący ogólne finansowe i

operacyjne cele oraz strategie organizacji

operacyjne cele oraz strategie organizacji

•

plan strategiczny: dotyczy ogólnej

plan strategiczny: dotyczy ogólnej

długookresowej strategii działania organizacji

długookresowej strategii działania organizacji

12

12

Plan marketingowy

Plan marketingowy



Plan marketingowy jest narzędziem zarządzania

Plan marketingowy jest narzędziem zarządzania

strategicznego a także taktyczno-operacyjnego

strategicznego a także taktyczno-operacyjnego

przedsiębiorstwem, kluczowym składnikiem

przedsiębiorstwem, kluczowym składnikiem

planu strategicznego oraz planu działania (planu

planu strategicznego oraz planu działania (planu

biznesowego / biznes planu).

biznesowego / biznes planu).



Od strony formalnej są to dokumenty

Od strony formalnej są to dokumenty

sporządzone na piśmie, przez zespoły

sporządzone na piśmie, przez zespoły

profesjonalistów od planowania i marketingu, z

profesjonalistów od planowania i marketingu, z

udziałem naczelnego kierownictwa firmy oraz

udziałem naczelnego kierownictwa firmy oraz

specjalistów ds. finansów, produkcji, logistyki

specjalistów ds. finansów, produkcji, logistyki

itp.

itp.

13

13

Planowanie marketingowe

Planowanie marketingowe



Planowanie marketingowe to proces

Planowanie marketingowe to proces

elastyczny, bieżący

elastyczny, bieżący

a nie

a nie

sztywne, doroczne przedsięwzięcie

sztywne, doroczne przedsięwzięcie

gdyż każdy element otoczenia

gdyż każdy element otoczenia

marketingowego może ulec zmianie

marketingowego może ulec zmianie

w dowolnej chwili.

w dowolnej chwili.

14

14

Planowanie marketingowe

Planowanie marketingowe

Planowanie ciągłe:

Planowanie ciągłe:



metoda koordynacji planów na

metoda koordynacji planów na

różnych poziomach i o różnym

różnych poziomach i o różnym

horyzoncie czasowym

horyzoncie czasowym



punktem wyjścia jest plan

punktem wyjścia jest plan

strategiczny

strategiczny



polega na weryfikowaniu,

polega na weryfikowaniu,

uzupełnianiu i przedłużaniu planów

uzupełnianiu i przedłużaniu planów

w trakcie ich realizacji

w trakcie ich realizacji

15

15

Planowanie marketingowe

Planowanie marketingowe

Planowanie kroczące:

Planowanie kroczące:



szczególna forma planowania ciągłego

szczególna forma planowania ciągłego



stosowane w celu zapewnienia płynności

stosowane w celu zapewnienia płynności

procesów gospodarczych

procesów gospodarczych



polega na sporządzaniu planu nie tylko

polega na sporządzaniu planu nie tylko

na dany okres (np. rok), lecz również na

na dany okres (np. rok), lecz również na

formułowaniu podstawowych elementów

formułowaniu podstawowych elementów

planu na okres następny

planu na okres następny

16

16

II.

II.

Ujęcie alternatywne

Ujęcie alternatywne

planowania marketingowego

planowania marketingowego

17

17

Planowanie marketingowe –

Planowanie marketingowe –

model alternatywny

model alternatywny

I.

I.

Krytyka tradycyjnego modelu

Krytyka tradycyjnego modelu

planowania marketingowego

planowania marketingowego





identyfikacja ograniczeń /

identyfikacja ograniczeń /

barier tego modelu

barier tego modelu





II.

II.

próba likwidacji ograniczeń:

próba likwidacji ograniczeń:

Alternatywny model planowania

Alternatywny model planowania

marketingowego:

marketingowego:

II.1 wymiary

II.1 wymiary

II.2 etapy procesu

II.2 etapy procesu

18

18

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (1)

planowania marketingowego (1)



brak wiedzy dotyczącej szczegółowej organizacji

brak wiedzy dotyczącej szczegółowej organizacji

procesu planowania w przedsiębiorstwie

procesu planowania w przedsiębiorstwie



„

„

brak planu dla działalności planistycznej” („

brak planu dla działalności planistycznej” („

no

no

plan for the planning activity

plan for the planning activity

’)

’)

•

Wg M. McDonald’a stworzenie wydajnej organizacji

Wg M. McDonald’a stworzenie wydajnej organizacji

planowania marketingowego w przedsiębiorstwie

planowania marketingowego w przedsiębiorstwie

wymaga co najmniej trzech lat – dopiero wtedy wiele

wymaga co najmniej trzech lat – dopiero wtedy wiele

zadań proceduralnych staje się rutynowe i łatwiejsze

zadań proceduralnych staje się rutynowe i łatwiejsze

oraz wzrasta prawdopodobieństwo zaangażowania w

oraz wzrasta prawdopodobieństwo zaangażowania w

proces także innych niż planiści marketingowi

proces także innych niż planiści marketingowi

członków organizacji

członków organizacji

19

19

Główne czynniki utrudniających planowanie

Główne czynniki utrudniających planowanie

marketingowe w przedsiębiorstwach średnich i

marketingowe w przedsiębiorstwach średnich i

dużych:

dużych:

1.

1.

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji

•

Częsty problem: nie tylko brak komunikacji, ale także

Częsty problem: nie tylko brak komunikacji, ale także

wrogość między poszczególnymi działami

wrogość między poszczególnymi działami

/ pionami

/ pionami

firmy, co nie sprzyja procesowi planowania

firmy, co nie sprzyja procesowi planowania

marketingowego, który opiera się na wiedzy relacyjnej,

marketingowego, który opiera się na wiedzy relacyjnej,

tworzonej dzięki lateralnemu myśleniu w przedsiębiorstwie.

tworzonej dzięki lateralnemu myśleniu w przedsiębiorstwie.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (2)

planowania marketingowego (2)

20

20

1.

1.

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji c.d.

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji c.d.

•

Komunikacja międzyfunkcjonalna umożliwia

Komunikacja międzyfunkcjonalna umożliwia

zrozumienie

zrozumienie

planu marketingowego

planu marketingowego

będącego efektem procesu

będącego efektem procesu

planowania, zrozumienie i akceptację kierunku rozwoju,

planowania, zrozumienie i akceptację kierunku rozwoju,

wskazywanego przez plan a także dostrzeżenie

wskazywanego przez plan a także dostrzeżenie

korzyści

korzyści

,

,

jaki przyniesie realizacja planu.

jaki przyniesie realizacja planu.

•

Bez tego zrozumienia i akceptacji plan marketingowy staje

Bez tego zrozumienia i akceptacji plan marketingowy staje

się planem planistów,

się planem planistów,

odizolowanych od reszty

odizolowanych od reszty

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

.

.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (3)

planowania marketingowego (3)

21

21

2.

2.

Delegowanie działalności planistycznej do

Delegowanie działalności planistycznej do

wydzielonego zespołu planistów marketingowych

wydzielonego zespołu planistów marketingowych

•

może to powodować

może to powodować

izolację planistów

izolację planistów

odpowiedzialnych za opracowanie planu

odpowiedzialnych za opracowanie planu

marketingowego i w efekcie tworzenie planów bez

marketingowego i w efekcie tworzenie planów bez

wystarczających podstaw informacyjnych oraz planów

wystarczających podstaw informacyjnych oraz planów

słabo lub wcale wdrażanych przez resztę organizacji.

słabo lub wcale wdrażanych przez resztę organizacji.

•

utrudnieniem pracy planistów jest często brak

utrudnieniem pracy planistów jest często brak

wsparcia ich działań przez kierownictwo firmy, co

wsparcia ich działań przez kierownictwo firmy, co

obniża poczucie bezpieczeństwa, pewności

obniża poczucie bezpieczeństwa, pewności

planistów do kierunku procesu planowania

planistów do kierunku procesu planowania

marketingowego.

marketingowego.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (4)

planowania marketingowego (4)

22

22

3.

3.

Brak spójności w procesie planowania w

Brak spójności w procesie planowania w

przedsiębiorstwie.

przedsiębiorstwie.

•

Plan marketingowy często powstaje w

Plan marketingowy często powstaje w

oderwaniu od planu całej

oderwaniu od planu całej

korporacji

korporacji

(od biznes planu przedsiębiorstwa), a przecież powinien

(od biznes planu przedsiębiorstwa), a przecież powinien

być spójny z wizją przedsiębiorstwa.

być spójny z wizją przedsiębiorstwa.

•

Występują braki spójności między marketingowym planem

Występują braki spójności między marketingowym planem

strategicznym a planem taktycznym i operacyjnym.

strategicznym a planem taktycznym i operacyjnym.

•

Zbyt duży nacisk kładzie się na szczegółowe planowanie

Zbyt duży nacisk kładzie się na szczegółowe planowanie

jednoroczne

jednoroczne

, w którym wykorzystuje się jedynie skrótowe dane

, w którym wykorzystuje się jedynie skrótowe dane

dotyczące udziału rynkowego i sprzedaży.

dotyczące udziału rynkowego i sprzedaży.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (5)

planowania marketingowego (5)

23

23

4.

4.

Styl zarządzania utrudniający efektywne

Styl zarządzania utrudniający efektywne

planowanie marketingowe

planowanie marketingowe

•

Podstawowym problemem jest arogancja

Podstawowym problemem jest arogancja

menadżerów, którzy odnieśli sukces, wobec nowych

menadżerów, którzy odnieśli sukces, wobec nowych

sygnałów rynkowych oraz nieumiejętność

sygnałów rynkowych oraz nieumiejętność

dostrzegania całości kontekstu funkcjonowania

dostrzegania całości kontekstu funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

przedsiębiorstwa.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (6)

planowania marketingowego (6)

24

24

5.

5.

Słaba jakość analizy marketingowej oraz

Słaba jakość analizy marketingowej oraz

nieumiejętność wykorzystania wyników analizy w

nieumiejętność wykorzystania wyników analizy w

procesie planowania

procesie planowania

(

(

przykład SWOT

przykład SWOT

)

)

•

przedsiębiorstwa nie radzą sobie ze zdobywaniem

przedsiębiorstwa nie radzą sobie ze zdobywaniem

niezbędnych informacji o otoczeniu

niezbędnych informacji o otoczeniu

: częstym

: częstym

problemem w polskich przedsiębiorstwach jest analiza

problemem w polskich przedsiębiorstwach jest analiza

obsługiwanych klientów nie tylko pod względem ich

obsługiwanych klientów nie tylko pod względem ich

rentowności, ale nawet wg rodzaju nabywanych produktów /

rentowności, ale nawet wg rodzaju nabywanych produktów /

usług.

usług.

•

Występuje „

Występuje „

przeładowanie” informacjami

przeładowanie” informacjami

,

,

nieumiejętność wyselekcjonowania informacji rynkowych o

nieumiejętność wyselekcjonowania informacji rynkowych o

znaczeniu priorytetowym dla firmy i skupienie uwagi na

znaczeniu priorytetowym dla firmy i skupienie uwagi na

informacjach o niskim znaczeniu i pilności

informacjach o niskim znaczeniu i pilności

Ograniczenia tradycyjnego modelu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (7)

planowania marketingowego (7)

25

25

Model alternatywny – likwidacja

Model alternatywny – likwidacja

ograniczeń modelu tradycyjnego (1)

ograniczeń modelu tradycyjnego (1)

Proces planowania musi uzyskać:

Proces planowania musi uzyskać:



wewnętrzną spójność,

wewnętrzną spójność,



wsparcie ze strony koalicji

wsparcie ze strony koalicji

wewnętrznych,

wewnętrznych,



zasoby od kierownictwa

zasoby od kierownictwa



zaangażowanie na poziomie

zaangażowanie na poziomie

wdrożeniowym

wdrożeniowym

26

26

Badania wykazały, że tylko 20% przedsiębiorstw

Badania wykazały, że tylko 20% przedsiębiorstw

praktykuje planowanie marketingowe wg

praktykuje planowanie marketingowe wg

tradycyjnego modelu prezentowanego w literaturze

tradycyjnego modelu prezentowanego w literaturze

Wniosek: istnieje luka między tradycyjnym

Wniosek: istnieje luka między tradycyjnym

modelem procesu planowania

modelem procesu planowania

marketingowego prezentowanym w literaturze

marketingowego prezentowanym w literaturze

a potrzebami praktycznymi – główny problem

a potrzebami praktycznymi – główny problem

:

:

Problem zaangażowania ludzi –

Problem zaangażowania ludzi –

menadżerów - w proces planowania

menadżerów - w proces planowania

marketingowego

marketingowego

Model alternatywny – likwidacja

Model alternatywny – likwidacja

ograniczeń modelu tradycyjnego (2)

ograniczeń modelu tradycyjnego (2)

27

27

Wymiary PM w ujęciu

Wymiary PM w ujęciu

alternatywnym (1)

alternatywnym (1)

Proces planowania marketingowego

Proces planowania marketingowego

odbywa się w trzech wymiarach:

odbywa się w trzech wymiarach:

•

Behawioralnym,

Behawioralnym,

•

Organizacyjnym,

Organizacyjnym,

•

Analitycznym.

Analitycznym.

Należy zarządzać procesem we

Należy zarządzać procesem we

wszystkich trzech wymiarach

wszystkich trzech wymiarach

jednocześnie.

jednocześnie.

28

28

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (2)

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (2)

Wymiar behawioralny planowania

Wymiar behawioralny planowania

:

:

odnosi się do problemów, które ludzie

odnosi się do problemów, które ludzie

napotykają przy konstruowaniu i

napotykają przy konstruowaniu i

wykorzystywaniu planów

wykorzystywaniu planów

marketingowych:

marketingowych:

1.

1.

postrzeganie planowania przez menadżerów

postrzeganie planowania przez menadżerów

oraz niewiadome, jakie wiążą się z planowaniem

oraz niewiadome, jakie wiążą się z planowaniem

2.

2.

poziom i rodzaj uczestnictwa w grupach i

poziom i rodzaj uczestnictwa w grupach i

zespołach planistycznych oraz postawy

zespołach planistycznych oraz postawy

menadżerów wobec nich

menadżerów wobec nich

29

29

Wymiar behawioralny c.d.

Wymiar behawioralny c.d.

3.

3.

ukryte założenia strategiczne, które czynią

ukryte założenia strategiczne, które czynią

menadżerowie (i wierzą w nie), dotyczące tego,

menadżerowie (i wierzą w nie), dotyczące tego,

co firma może i powinna robić i co napędza rynek

co firma może i powinna robić i co napędza rynek

4.

4.

motywacja (lub jej brak), by uczynić planowanie

motywacja (lub jej brak), by uczynić planowanie

skutecznym

skutecznym

5.

5.

zaangażowanie w zmiany strategiczne lub

zaangażowanie w zmiany strategiczne lub

preferowanie status quo

preferowanie status quo

6.

6.

poczucie, że jest się autorem urzeczywistniania

poczucie, że jest się autorem urzeczywistniania

działań, bez czego mało prawdopodobne jest, że

działań, bez czego mało prawdopodobne jest, że

planowanie przyniesie jakiekolwiek konkretne

planowanie przyniesie jakiekolwiek konkretne

wyniki

wyniki

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (3)

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (3)

30

30

Wymiar analityczny planowania

Wymiar analityczny planowania

marketingowego obejmuje:

marketingowego obejmuje:



odpowiednie narzędzia – metody analizy problemów i szans

odpowiednie narzędzia – metody analizy problemów i szans

firmy, metody identyfikacji rozwiązań i strategii

firmy, metody identyfikacji rozwiązań i strategii



procedury i systemy organizujące planowanie, sprawiające,

procedury i systemy organizujące planowanie, sprawiające,

że jest ono częścią zarządzania firmą

że jest ono częścią zarządzania firmą



strukturę dla planowania, zapewniająca jego kompleksowość

strukturę dla planowania, zapewniająca jego kompleksowość

i możliwość zarządzania nim

i możliwość zarządzania nim



powtarzalność, by planowanie było dynamiczne i dokładne

powtarzalność, by planowanie było dynamiczne i dokładne



plan w formie pisemnej, będący produktem końcowym, który

plan w formie pisemnej, będący produktem końcowym, który

stanowi ujęcie pomysłów i strategii i jest podstawą ich

stanowi ujęcie pomysłów i strategii i jest podstawą ich

komunikowania.

komunikowania.

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (4)

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (4)

31

31

Wymiar organizacyjny

Wymiar organizacyjny

:

:



struktura organizacyjna, ze wszystkim, co się z nią wiąże z

struktura organizacyjna, ze wszystkim, co się z nią wiąże z

punktu widzenia oficjalnych obowiązków, własnych interesów i

punktu widzenia oficjalnych obowiązków, własnych interesów i

władzy pozwalającej na urzeczywistnienie lub po- wstrzymanie

władzy pozwalającej na urzeczywistnienie lub po- wstrzymanie

działań;

działań;



problem informacji - dostępu, kontroli, niedoskonałości, polityki;

problem informacji - dostępu, kontroli, niedoskonałości, polityki;



kultura organizacyjna - "nasze nawyki prowadzenia działalności"

kultura organizacyjna - "nasze nawyki prowadzenia działalności"

i wszystkie subkultury w różnych częściach organizacji;

i wszystkie subkultury w różnych częściach organizacji;



sygnały ze strony zarządu, które informują nas o jego

sygnały ze strony zarządu, które informują nas o jego

prawdziwych postawach i przekonaniach, a nie tylko o

prawdziwych postawach i przekonaniach, a nie tylko o

gołosłownych deklaracjach

gołosłownych deklaracjach



obecność i ukierunkowanie misji i wizji w sposobie zarządzania

obecność i ukierunkowanie misji i wizji w sposobie zarządzania

organizacją;

organizacją;



ukryte normy i wartości, które rzeczywiście określają to, co

ukryte normy i wartości, które rzeczywiście określają to, co

ludzie robią w organizacji.

ludzie robią w organizacji.

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (5)

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (5)

32

32

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (1)

alternatywny (1)

„

„

Prawdziwym problemem w procesie planowania

Prawdziwym problemem w procesie planowania

marketingowego nie są coraz bardziej złożone

marketingowego nie są coraz bardziej złożone

modele i metody planowania, nie jest nim też

modele i metody planowania, nie jest nim też

bardziej rygorystyczne „nadzorowanie”

bardziej rygorystyczne „nadzorowanie”

sformalizowanych systemów planowania.

sformalizowanych systemów planowania.

Problemem jest radzenie sobie z

Problemem jest radzenie sobie z

rzeczywistym sposobem pracy

rzeczywistym sposobem pracy

menedżerów i z ich sposobem myślenia o

menedżerów i z ich sposobem myślenia o

własnej firmie, traktując to jako punkt

własnej firmie, traktując to jako punkt

wyjścia do planowania strategicznego

wyjścia do planowania strategicznego

”

”

33

33



Tradycyjna kolejność w planowaniu marketingowym

Tradycyjna kolejność w planowaniu marketingowym

(analiza, ustalanie celów, decyzje strategiczne,

(analiza, ustalanie celów, decyzje strategiczne,

taktyczne, operacyjne) to

taktyczne, operacyjne) to

model

model

planu

planu

marketingowego a nie procesu planowania

marketingowego a nie procesu planowania

marketingowego

marketingowego



N.Piercy proponuje alternatywny model

N.Piercy proponuje alternatywny model

procesu planowania marketingowego,

procesu planowania marketingowego,

który ma zwiększać szanse na

który ma zwiększać szanse na

zaangażowanie ludzi, poczucie

zaangażowanie ludzi, poczucie

autorstwa, uczestnictwo w procesie

autorstwa, uczestnictwo w procesie

planowania marketingowego

planowania marketingowego

(tzw. model

(tzw. model

nielogiczny)

nielogiczny)

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (2)

alternatywny (2)

34

34

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (3)

alternatywny (3)

35

35

Model opiera się na

Model opiera się na

metodzie Marlowa

metodzie Marlowa

, której

, której

istota polega na zwiększaniu partycypacji

istota polega na zwiększaniu partycypacji

członków organizacji w

członków organizacji w

procesie planowania i

procesie planowania i

implementacji strategii

implementacji strategii

:

:

•

Im większe zaangażowanie pracowników z różnych

Im większe zaangażowanie pracowników z różnych

poziomów organizacji w procesie ustalania celów

poziomów organizacji w procesie ustalania celów

strategicznych, tym większe prawdopodobieństwo

strategicznych, tym większe prawdopodobieństwo

pełniejszego zrozumienia istoty strategii.

pełniejszego zrozumienia istoty strategii.

•

Im wyższy poziom uczestnictwa przy tworzeniu strategii,

Im wyższy poziom uczestnictwa przy tworzeniu strategii,

tym pełniejsza świadomość warunków, jakie muszą

tym pełniejsza świadomość warunków, jakie muszą

zaistnieć, aby można było zrealizować zamierzenia

zaistnieć, aby można było zrealizować zamierzenia

strategiczne.

strategiczne.

•

(

(

Japońskie metody: środek – góra – dół)

Japońskie metody: środek – góra – dół)

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (4)

alternatywny (4)

36

36

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Bieżące rozumienie otoczenia przez

Bieżące rozumienie otoczenia przez

organizację

organizację

(podstawowa siła kształtująca

(podstawowa siła kształtująca

sposób postrzegania rynku przez menedżerów

sposób postrzegania rynku przez menedżerów

oraz możliwe skuteczne działania).

oraz możliwe skuteczne działania).

•

Informacje i wywiad z otoczenia rynkowego przechodzą

Informacje i wywiad z otoczenia rynkowego przechodzą

przez filtr złożony z dawnych doświadczeń, postaw i

przez filtr złożony z dawnych doświadczeń, postaw i

predyspozycji oraz kultury organizacyjnej, która mówi

predyspozycji oraz kultury organizacyjnej, która mówi

menedżerom, do czego przykładać znaczenie, a co

menedżerom, do czego przykładać znaczenie, a co

ignorować.

ignorować.

•

Postrzeganie świata jest w wysokim stopniu

Postrzeganie świata jest w wysokim stopniu

niedoskonałe, subiektywne i stronnicze, ale stanowi

niedoskonałe, subiektywne i stronnicze, ale stanowi

rzeczywistość dla zainteresowanych osób.

rzeczywistość dla zainteresowanych osób.

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (5)

alternatywny (5)

37

37

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Bieżące rozumienie otoczenia przez

Bieżące rozumienie otoczenia przez

organizację c.d.

organizację c.d.

•

Nie można zignorować ani uniknąć tego wpływu na

Nie można zignorować ani uniknąć tego wpływu na

sposób postrzegania rzeczywistości przez menedżerów

sposób postrzegania rzeczywistości przez menedżerów

i jest to punkt wyjścia w planowaniu. Wszelkie próby

i jest to punkt wyjścia w planowaniu. Wszelkie próby

ignorowania tego faktu (na przykład narzucanie

ignorowania tego faktu (na przykład narzucanie

menadżerom planów opracowanych przez

menadżerom planów opracowanych przez

zewnętrznych doradców)

zewnętrznych doradców)

skutkują syndromem

skutkują syndromem

PODT (Planów Odłożonych do Teczki)

PODT (Planów Odłożonych do Teczki)

– takie plany

– takie plany

rzadko są wdrażane, bo menadżerowie nie czują się

rzadko są wdrażane, bo menadżerowie nie czują się

autorami owych planów i nie wykazują zaangażowania

autorami owych planów i nie wykazują zaangażowania

w ich realizacji.

w ich realizacji.

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (6)

alternatywny (6)

38

38

Bieżące rozumienie otoczenia przez organizację

Bieżące rozumienie otoczenia przez organizację

– etapy procesu planowania:

– etapy procesu planowania:

•

menedżerowie kojarzą „rozumiane otoczenie” prawie

menedżerowie kojarzą „rozumiane otoczenie” prawie

zawsze ze zbiorem propozycji

zawsze ze zbiorem propozycji

taktycznych

taktycznych

, wynikających

, wynikających

zarówno z bieżącej polityki firmy, jak i znanych

zarówno z bieżącej polityki firmy, jak i znanych

niedociągnięć w bieżącym wdrażaniu strategii

niedociągnięć w bieżącym wdrażaniu strategii

marketingowych i organizacyjnych.

marketingowych i organizacyjnych.

•

ten zestaw praktycznych pomysłów dotyczących tego, jakie

ten zestaw praktycznych pomysłów dotyczących tego, jakie

działania należy podjąć na rynku, zostaje w wyniku procesu

działania należy podjąć na rynku, zostaje w wyniku procesu

racjonalizacji, ujęty w postaci

racjonalizacji, ujęty w postaci

zbioru strategii

zbioru strategii

.

.

•

strategie ukształtowane przez działania taktyczne można

strategie ukształtowane przez działania taktyczne można

następnie

następnie

skonfrontować z tradycyjną analizą SWOT

skonfrontować z tradycyjną analizą SWOT

i

i

przypisać im pewną koncepcję

przypisać im pewną koncepcję

misji rynkowej

misji rynkowej

, którą z

, którą z

kolei można skonfrontować z dążeniami menedżerów

kolei można skonfrontować z dążeniami menedżerów

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (7)

alternatywny (7)

39

39

Podsumowanie:

Podsumowanie:

Zaczynając od „znanego otoczenia” i spraw związanych z

Zaczynając od „znanego otoczenia” i spraw związanych z

taktyką i wdrażaniem, które są znane i istotne dla

taktyką i wdrażaniem, które są znane i istotne dla

menedżerów, możliwe jest zdobycie ich zaangażowania w

menedżerów, możliwe jest zdobycie ich zaangażowania w

całym procesie planowania, co z kolei pozwala na

całym procesie planowania, co z kolei pozwala na

opracowanie strategicznych kierunków działania.

opracowanie strategicznych kierunków działania.

Możliwe staje się zarządzanie procesem

Możliwe staje się zarządzanie procesem

stopniowego

stopniowego

dokonywania nowych spostrzeżeń i uzyskiwania nowego

dokonywania nowych spostrzeżeń i uzyskiwania nowego

oglądu świata

oglądu świata

.

.

Jest to skuteczniejsza droga do stopniowej zmiany

Jest to skuteczniejsza droga do stopniowej zmiany

„dominującej rzeczywistości”, czy też „schematu

„dominującej rzeczywistości”, czy też „schematu

myślenia” w organizacji, niż zasypanie dyrektorów

myślenia” w organizacji, niż zasypanie dyrektorów

nowymi informacjami, których nie są w stanie

nowymi informacjami, których nie są w stanie

przetworzyć i których będą unikać, (ponieważ akceptacja

przetworzyć i których będą unikać, (ponieważ akceptacja

zbyt mocno podważałaby osobiste rozumienie, sposobu

zbyt mocno podważałaby osobiste rozumienie, sposobu

działania organizacji)

działania organizacji)

.

.

Etapy procesu planowania - model

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (8)

alternatywny (8)