NAUKA O ORGANIZACJI

Sieciowa struktura

organizacyjna

Organizacja sieciowa (sieć

organizacyjna) to względnie

trwałe zgrupowanie

autonomicznych

wyspecjalizowanych jednostek

lub przedsiębiorstw,

uczestniczących w systemie

wzajemnych kooperacji według

zasad rynkowych

Parametry
struktury

Typowe dla struktury
hierarchicznej

Typowe dla sieci

Powołanie

przez organ założycielski

wolą członków

Cele

narzucone z zewnątrz

sformułowane na podstawie
analizy
potrzeb członków

Podział pracy

stabilny i ściśle określony
zmienny

wynikający z zainteresowań
członków lub rotacji zadań

Specyfika
obowiązków

szczegółowa

brak

Wzorce działania

silnie sformalizowane

brak

Komunikacja

sformalizowana głównie kanałami
pionowymi

luźna, kanałami poziomymi

Rozpiętość
kierowania

wąska

brak

Forma struktury

smukła (trójkąt)

idealnie płaska

Motywacja
działania

zewnętrzna

wewnętrzna

Lokalizacja władzy

na najwyższym szczeblu
kierowania

rotacyjne wykonywanie funkcji
kierowniczych

Autorytet

wynikający z pozycji
organizacyjnej
zajmowanego stanowiska

wynikający z wiedzy i
doświadczenia

Kontrola

Sformalizowana, wykonywana
przez
kierowników

kontrolę zastępuje samokontrola i
presja członków sieci

Zdolność do zmian

wysoce ograniczona

nieograniczona

Organizacje

sieciowe

tworzące

sieć

międzyorganizacyjną

Sieć międzyorganizacyjna - układ współdziałania
niezależnych

pod

względem

organizacyjno-

prawnym organizacji, powiązanych kapitałowo bądź
też  nie,  lecz  zawsze  oparty  na  potencjale
synergicznym  podmiotów  sieci  w  jednym  obszarze
funkcjonowania  bądź  ich  większej  liczbie  oraz  na
współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana.

tego

względu

dla

sieci

międzyorganizacyjnych  charakterystyczne  są
procesy  wzajemnej  koordynacji  działań.  Jeśli
między podmiotami sieci występują zależności
kapitałowe,  to  nie  służą  one  budowaniu
portfela

inwestycji,

lecz

zabezpieczeniu

efektywności współpracy.

Zalety

• Szybka rekonfiguracja uczestników organizacji sieciowej co

zapewnia wysoki poziom elastyczności decyzyjnej i
wykonawczej

• Zadania realizowane przez ogniwa najbardziej kompetentne

przy jednoczesnym zapewnieniu koordynacji

• Wzmocnienie

procesy

pozyskiwania,

przekazu

wykorzystywania wiedzy

• Zapewnienie łączności organizacji z otoczeniem

• Umożliwienie

samodzielnego

bezpośrednie

nawiązywania więzi społecznych opartych na zaufaniu.

Organizacja wirtualna

Czasowa sieć niezależnych kapitałowo przedsiębiorstw
(dostawców

odbiorców),

którzy

dzięki

technologii

informatycznej  połączyli  się  w  całość  wytwarzająca  określony
produkt.  Dzięki  utworzeniu  tej  więzi  potęgują  swoje
kompetencje  oraz  dzielą  się  kosztami  dostępu  do  tworzących
się rynków

Organizacja  tworzona  na  zasadzie  dobrowolności  przez
organizacje,  które  wchodzą  ze  sobą  w  różnego  typu  związki
dla  realizacji  celu,  który  ma  za  zadanie  przyniesienie  im
korzyści  większych  niż  wtedy  gdy  działają  w  sposób
tradycyjny.

Dla  wspólnego  działanie  nie  istnieje  konieczność  zawarcie
umów  cywilno-prawnych.  Czas  tego  związku  ustalany  jest
przez  organizację,  która  pierwsza  uzna,  że  istnienie  jest  dla
niej niekorzystne.

Wirtualna  organizacja  polega  na  włączeniu
wszystkich  lub  tylko  niektórych  ludzi  z
różnych organizacji do wspólnej gry na rynku.
W  gruncie  rzeczy  stanowią  oni  pewną  całość
organizacyjną

–

nową

strukturę,

która

wyróżnia się następującymi cechami:

•skupia się na realizacji podstawowego celu
działalności gospodarczej,

•dzięki

strukturalnym

proceduralnym

uproszczeniom osiąga maksimum gospodarności,

•wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia
kosztów,

•rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub
specjalne usługi,

•zapewnia elastyczność,

•jest otwarta na wszelkie zmiany.

Zalety

• Większa elastyczność działania- szybkie reakcje

na zmiany na rynku (np. pojawienie się niszy
rynkowej), krótszy czas od powstanie pomysłu do
realizacji

• Szybkość realizacji transakcji i niższe koszty

(rozłożenie kosztów na wielu partnerów)

• Oferowanie nie tylko sprzedaży produktów lub

usług, ale całego kompleksowego rozwiązania dla
klientów

• Zbiór podstawowych kompetencji kooperantów –

możliwość skorzystania z tego, co każdy z
partnerów ma najlepszego, uzyskania przewagi
kompetencyjnej

• Zapewnienie łatwiejszego dostępu do informacji i

wiedzy oraz stworzenie sprzyjających warunków
do jej tworzenia, kodyfikacji i transferu

• Szansa dla MSP

OGRANICZENIA ZASTOSOWANIA

• stosowaniem nowoczesnych technologii informacyjnych i

środków komunikacji, a w tym zwłaszcza: globalnej sieci
komputerowej

• posiadanie środków finansowych na sfinansowanie rozwoju

IT i sieci łączności;

• niewydolność i zawodność urządzeń technicznych i

komunikacyjnych;

• konieczność budowy atmosfery zaufania, bez którego

współpraca na długą metę będzie niemożliwa;

• możliwość włączenia się do organizacji niekompetentnych i

niesprawdzonych;

• trudność z egzekwowaniem należności od sprawcy

nieudanej transakcji (i zasadności takiej egzekucji);

• problem nadzoru wynikający z braku formalnego

zwierzchnictwa;

• brak uregulowań prawnych określających odpowiedzialność

firm partnerskich względem siebie i klientów (co może być
też traktowane jako zaleta).

Organizacje fraktalne

Pojęcie fraktal wywodzi się od łacińskiego słowa
fractus co znaczy „podzielony”, „ułamkowy”.

Cały świat, jaki obserwujemy wokół nas nie składa
się z figur euklidesowych tzn. góry nie są stożkami,
a chmury okręgami, ale jak zauważył B.B.
Mandelbrot,

twórca

geometrii

fraktalnej,

przypominają

fraktale

–

czyli

obiekty

charakteryzujące

się

wysokim

stopniem

samopodobieństwa,

gdzie

każdy

fragment

przypomina całość

Na grunt organizacji i zarządzania
koncepcję organizacji fraktalnej
przeniósł H. J. Wernecke.

Zdefiniował

fraktal

jako:

„samodzielnie

działającą

jednostkę

przedsiębiorstwa,

której cele i wydajność mogą
być jednoznacznie opisane”.

• Organizacja

fraktalna

przedsiębiorstwo składa się z wielu
samodzielnie

działających

jednostek

organizacyjnych, potrafiących w sposób
dynamiczny,

oparty

wspólnych

zasadach

kryteriach

oceny

dostosowywać się do zmieniających się
warunków otoczenia

• Cechy organizacji fraktalnych:
samopodobieństwo,
samoorganizacja,
dynamika i witalność.

Geneza

• Na gruncie organizacji i zarządzania za

początek

koncepcji

zarządzania

wiedzą

przyjmuje

się

rok

1987.

Stanach

Zjednoczonych  odbyła  się  pierwsza  konferencja
poświęconej  tej  koncepcji  pt.  „Managing  the
Knowledge  Assets  into  21st  Century”.  W  tym
samym  czasie  w  Szwecji  zawiązała  się  tzw.
„Grupa  Konrada”,  która  zainicjowała  prace  nad
kapitałem

intelektualnym

kontynencie

europejskim,

dało

początek

koncepcji

zarządzania kapitałem intelektualnym.

• Lata 90-te - zaczęto posługiwać się pojęciem

knowledge management na szerszą skalę, a
gwałtowny  rozwój  tej  koncepcji  był  głównie
zasługą  firm  konsultingowych  tj.:  McKinsey  &  Co,
Booz  Allen  &  Hamilton,  Arthur  Andersen,  Ernst  &
Young i KPMG.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ -

DEFINICJA

• Proces umożliwiający generowanie

bogactwa z wiedzy i kapitału
intelektualnego

• Proces identyfikacji, zdobywania i

wykorzystania wiedzy mający na celu
poprawę

konkurencyjności

organizacji

Rodzaje wiedzy

• „JAWNA” – sformalizowana i możliwa bez

większych  trudności  do  przekazywania  Wiedza
skodyfikowana  może  być  przesyłana  w
stosunkowo  prosty  sposób:  za  pomocą
Internetu, podręczników i regulaminów.

• „CICHA”

–

bardziej

zindywidualizowana,

intuicyjna, nabywana podczas długotrwałego,
osobistego doświadczania, nie ujęta jeszcze w
słowa

lub

obrazy

umożliwiające

jej

przekazywanie. Aby przekazać wiedzę ukrytą
należy wykorzystać społeczne formy komunikacji
spotkania osobiste pomiędzy pracownikami,
obserwację,

współuczestniczenie,

mentoring

Zasoby wiedzy w przedsiębiorstwie

obejmują:

• patenty, posiadane technologie,
• prowadzone prace badawcze i rozwojowe,
• informacje o ludziach zarówno wewnątrz jak i na

zewnątrz organizacji,

• rozpoznanie i analizę otoczenia i prognozy jego

dotyczące,

• sekrety handlowe,
• know-how, którym dysponują pracownicy firmy,

dostawcy, dystrybutorzy,

• kulturę przetwarzania informacji, reagowania na

nowości itp.

Etapy w formułowaniu

strategii

konkurencji opartej na wiedzy

(wg Granta)

• Identyfikacja,

inwentaryzacja

klasyfikacja

zasobów wiedzy, jaką firma dysponuje

• Zidentyfikowanie

szczególnych

zdolności

umiejętności przedsiębiorstwa

• Ocena zdolności do generowania innowacji i

wynikających z nich efektów ekonomicznych
przez mobilizację istniejących w przedsiębiorstwie
zasobów wiedzy

• Wybór kierunków i zasad postępowania
• Identyfikacja brakujących zasobów wiedzy

Bariery dla dzielenia się wiedzą

BARIERA

MOŻLIWE SPOSOBY POKONANIA

Brak zaufania

Budowa

zaufania

poprzez

spotkania,

poprawę
kultury organizacyjnej

Odmienne

kultury,

zasób

słownictwa,
systemy odniesienia

Stworzenie wspólnego szkolenia, dyskusje,
spotkania, rotacja stanowisk pracy

Brak

czasu

miejsc

spotkania,
wąsko

pojmowana

„produktywność
pracy”

Ustalenie terminów i miejsc spotkań dla
transferu
wiedzy:

targi

wiedzy,

talk

rooms,

konferencje

Status

nagrody

przysługujące
posiadaczom wiedzy

Ocena pracowników w oparciu o ich
skłonność do
dzielenia się wiedzą

Brak

zdolności

absorpcji

wiedzy

Szkolenie pracowników w zakresie ich
elastyczności,

zatrudnianie

otwartych

umysłów

Przekonanie, że wiedza jest
przypisana pewnym ośrodkom

Promowanie nie-hierarchicznego podejścia
do
wiedzy – jakość pomysłów ważniejsza niż ich
pochodzenie (autorstwo)

Brak tolerancji dla pomyłek

Akceptacja błędów, ochrona statusu i
reputacji
pracownika w przypadku popełnienia przez
niego
pomyłki lub wykrycia luk w jego wiedzy

Podstawowe zadania, które ma TI wspierające
zarządzanie wiedzą wiążą się z trzema następującymi
kompleksami działań:

•pozyskiwanie wiedzy z różnorodnych źródeł,

•kodyfikowanie i kreowanie wiedzy, która pozwala między
innymi na łączenie pomysłów z bardzo odmiennych źródeł tak,
że powstaje nowa wiedza,

•umożliwiające wspólną pracę i dzielenie się wiedzą z innymi.
Stosowane narzędzia informatycznych należą do dwóch
podstawowych typów systemów informatycznych:

•Systemy Informowania Kierownictwa – SIK

•Systemy Doradcze (Systemy Wspomagania Decyzji - SWD).
W zarządzaniu wiedzą stosowane są też podsystemy,
będące elementami zarówno SIK jak i SWD, tj.:

•systemy zarządzania dokumentami,

•systemy budowania map wiedzy, które stanowią próbę
budowy zunifikowanego modelu wiedzy w skali całej
organizacji,

•portale korporacyjne,

•profile eksperckie, narzędzia Workflow Management,

•narzędzia e-learning

Organizacja „ucząca się”

• Organizacja,

która

zbiera

ciągle

nowe

doświadczenia

reaguje

odpowiednimi

działaniami dostosowawczymi. Cechą takiej
organizacji jest elastyczna struktura, otwartość na
nowe koncepcje, inne punkty widzenia, szanse.

• Organizacja, która umożliwia uczenie się

wszystkich swoich członków oraz świadomie
przekształca zarówno siebie, jaki kontekst, w
którym istnieje.

• Organizacja, która ciągle rozszerza swoje

możliwości kreowania własnej przyszłości

Cechy organizacji „uczącej się”

• Zdolność do rozpoznawania sygnałów

płynących z otoczenia

• Zdolność do elastycznego reagowania
• Uczenie

się

przez

interakcje

otoczeniem

• Traktowanie

nauki

jako

procesu

ciągłego

• Stworzenie pracownikom warunków do

ciągłego zdobywania wiedzy

Kaizen

• Silnie zorientowana na japońską

kulturę pracy

• Jeszcze bardziej niż w TQM zwraca

uwagę

konieczność

zaangażowania pracowników i ciągłe
ulepszanie i sterowanie procesami

• Polega

ciągłym

wprowadzaniu

nieznacznych

ulepszeń

dokonywanych

przy

użyciu

istniejących narzędzi lub systemów
praz pracowników danych działów

TPM(Total

ProductiveMaintenance)-

Kompleksowe utrzymanie parku

maszynowego

• Koncentracja na doskonaleniu maszyn

urządzeń,

maksymalizacji

ich

wydajności

poprzez

stosowanie

działań zapobiegającym awariom w
całym okresie ich użytkowania

Just-in-Time

• Po raz pierwszy zastosowany w Toyota

Motor

• Dokładana ilość części potrzebnych w

procesie

produkcji

powinna

być

dostarczana dokładnie na czas

• Wykorzystanie koncepcji kanban

Kaizen a innowacje

Oczekiwany standard

Stan

rzeczyw

isty

Stan

rzeczyw

isty

Oczekiwany standard

CZAS

KAIZEN

INNOWACJA

KAIZEN

Nowy

standa

Nowy

standa

CZAS

Przyczyny powstawania marnotrawstwa

(MUDA)

• Działania nie dające wyników zgodnych z oczekiwaniami –

błędy

• Działania zbędne , w wyniku których wartość wyrobu/usługi

nie ulega zwiększeniu

• Nadprodukcja – wyprodukowanie więcej niż w danym

okresie jest potrzebne co tworzy nadwyżki stanów
magazynowych i ryzyko utraty wartości

• Niewłaściwe magazynowanie – długi czas wyszukiwania

potrzebnych materiałów i części, ryzyko utraty właściwości

• Uszkodzenie materiałów, części lub wyrobów w trakcie

transportu

• Długie oczekiwanie – czas ,w którym wartość wyrobu/usługi

nie zwiększa się

• Przemieszczenia produktu/usługi/danych/informacji/ludzi, w

wyniku którego wartość wyrobu/usługi lub wiedza o nim nie
ulegają zwiększeniu

• Niepotrzebne wydatki na dobra/usługi/podróże/informacje,

które nie przysparzają przedsiębiorstwu dodatkowej
wartości.

Postępowanie w metodzie 5S

Selekcj
a

Planowanie
wykonawcy

Wdrożenie i cykliczna
kontrola

Przygotowanie
kadry

Sprzątanie

Selekcja

Standaryzacja

Samodyscyplina

Utrzymanie ciągłości
działań

Wdrożenie metody
docelowej

Document Outline