Ewolucja zarządzania zasobami
ludzkimi a kształtowanie roli
menedżera
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Ewolucja zarządzania zasobami
ludzkimi a kształtowanie roli
menedżera
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
I faza operacyjna – lata 1900 – 1945
Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział
personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję
personalną, oblicza wynagrodzenia.
II faza taktyczna – lata 1945 – 1980
Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych.
Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi
rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia,
analizy i statystykę.
III faza strategiczna – od początku lat 80 do
2000.
Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej
w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w
tworzeniu i realizacji strategii firmy.
IV faza zarządzania wiedzą lata 2005 do obecnie
Transformacja zarządzania zasobami ludzkimi – cele funkcji personalnej
Przyczyny rozwoju funkcji personalnej – faza
operacyjna
Powstanie dużych organizacji
Zatrudnianie pracowników w oparciu o
umowę o pracę
Koniec fazy operacyjnej spowodowany
Wielkim kryzysem światowym
II Wojną światowa
I faza operacyjna 1900-1945
Funkcja personalna pełni rolę
pomocniczą w organizacji.
Dział personalny sporządza umowy o
pracę,
Prowadzi ewidencję personalną,
Rejestruje zdarzenia personalne
(dyscyplina pracy, wydajność, czas
pracy)
Oblicza wynagrodzenia.
I faza operacyjna 1900-1945
podstawowe zadania
posłuszny wykonawca
wytrzymały, wydajny,
uważny,
podporządkowujący się,
kierujący się potrzebami ekonomicznymi
nastawiony na realizację celu z
zewnątrz
zdyscyplinowany
I faza operacyjna 1900-1945
Potencjał pracownika: wykonawcy – model pracownika „posłuszny wykonawca”
Specjalista od techniki i technologii produkcji
Zostaje kierownikiem najbardziej sprawny
wykonawca,
Dokonuje podziału pracy
Opracowuje instrukcję jej wykonania,
Koordynuje pracę i harmonizuje jej przebieg,
Ma jednostronne prawo wydawania poleceń,
Permanentnie kontroluje zgodność procesu
pracy ze standardem,
Pilnuje dyscypliny
Nagradza za wydajność
I faza operacyjna 1900-1945
–
oczekiwania wobec kierownika
Przyczyny:
Rozwój nauk społecznych (psychologia i
socjologia)
Rozwój nauk o zarządzaniu (teoria marketingu,
cykl życia produktu, organizacji) i nauk
towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów,
teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna)
Zmiana potencjału pracowników na wejściu do
organizacji: przygotowany do zawodu
Zmiana roli i zadań kierownika
II .Faza taktyczna.
Początek po II wojnie
Dział personalny pełni funkcję
doradczą dla kierowników liniowych.
Prowadzi analizę rynku pracy,
Administruje kadrami,
Prowadzi rekrutację, selekcję i
planowanie zatrudnienia (rozwija
techniki selekcji – testy
psychologiczne)
Organizuje procesy szkolenia
pracowników,
Opracowuje zestawienia, analizy i
statystykę z zakresu procesów
personalnych.
II Faza taktyczna podstawowe
zadania funkcji personalnej
Specjalista, przygotowany do pracy w
zawodzie
Przygotowany do samodzielnej pracy,
samodzielny,
Otwarty na ludzi, pracujący w zespole
Komunikujący się
II Faza taktyczna oczekiwania
wobec pracowników
Dobry organizator pracy,
Specjalista od zarządzania,
Zna problemy i procesy zarządzania
Wykorzystuje ekspertów,
Ma pozytywne nastawienie do ludzi, zna
potrzeby swoich pracowników,
Pozytywnie nastawiony do zmian,
Otwarty i dobrze tolerujący ryzyko
Komunikujący się
II Faza taktyczna
oczekiwania wobec kierownika
Rozwój
procesów globalizacji
Ułatwiony transfer kapitału i technologii
Zasoby ludzkie w organizacji stanowią
istotny klucz do realizacji strategii.
Kształtowanie ich ilościowych i
jakościowych walorów określa się mianem
strategii personalnej, przez którą
rozumie się „świadomy wybór
długookresowych celów i zasad
postępowania w sferze zarządzania
zasobami ludzkimi”
III Faza strategiczna
początek – proces globalizacji
Zyskuje priorytetową rangę.
Przekształca się z komórki sztabowej w
liniową.
Opracowuje strategię personalną,
współuczestniczy w tworzeniu i
realizacji strategii firmy.
Obok zadań realizowanych w
poprzedniej fazie szczególną rolę
zyskuje rozwój pracowników –
planowanie karier, procesy
coachingowe
III Faza strategiczna – zadania
funkcji personalnej
Myślenie w kategoriach
długoterminowych
Duża samodzielność myślenia i
rozwiązywania problemów,
Umiejętność pracy w zespole,
Otwartość,
Kreatywność i nastawienie na rozwój
(spełnienie tych kryteriów jest
najsilniejszym motywatorem
Przyjmowanie odpowiedzialności za
realizowane zadania
Faza strategiczna model pracownika
– samodzielny
specjalista, kreatywny innowator
Podstawowe cechy skutecznego kierownika to:
Umiejętność myślenia globalnego,
Inspirowanie do wykorzystywania okazji
sprzyjających rozwojowi biznesu,
Nastawienie na rozwój własny i pracowników,
Rozwijanie i zwiększanie uprawnień
pracowników zgodnie z ich rozwojem,
Sprzyjanie zmianom,
Budowanie zespołów i partnerstwa,
Osobista siła i kompetencje,
Działanie zgodne z głoszonymi wartościami
Faza strategiczna model
kierownika wyróżniający się
inteligencją emocjonalną
Przyczyny zmian:
Zidentyfikowanie kapitału ludzkiego - rozwój
Zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych
pracowników
Zarządzanie wiedzą
Zarządzanie zaangażowaniem pracownika
Wirtualizacja funkcji personalnej
Outsourcing
Społeczna odpowiedzialność biznesu
Telepraca
Wykorzystanie technologii informatycznych
Internacjonalizacja ZZL
IV Faza rozwoju funkcji personalnej lata
2000/2005 do obecnie –
Faza kapitału ludzkiego
Identyfikowanie kapitału ludzkiego w
organizacji
Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia,
energii witalnej zawarty w społeczeństwie,
zdolny generować wartości;
Zasób ten jest dany przez genetyczne cechy
danej populacji raz na zawsze, ale można go
powiększać drogą inwestycji zwanych
inwestycjami w człowieka: w ludzi, w kapitał
ludzki, w ludzkie życie.
Faza kapitału ludzkiego –
zadania funkcji personalnej
Inwestycje w człowieka
Jest to ogół działań, które wpływają na
przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez
powiększanie zasobów w ludziach
Ludzie „rozwijają swoje umiejętności przez
inwestowanie w siebie […]. Nie wszystkie z
ekonomicznych zdolności ludzi są dane od
urodzenia, albo pojawiają się w wieku 14 lat,
gdy niektórzy pojawiają się w pracy, czy
później, gdy uzupełniają wykształcenie, ale
wiele z tych umiejętności jest rozwijana przez
działalność, która ma atrybuty
inwestowania.”
Inwestycje w człowieka
Szeroko rozumiane usługi i udogodnienia związane z
ochroną zdrowia i wpływające na długość życia,
witalność, siłę i wigor ludzi;
Szkolenie w czasie pracy;
Formalne kształcenie szkolne na wszystkich
szczeblach;
Programy studiów dla dorosłych;
Migracje ludności w cele znalezienia lepszej pracy
czy dostosowania do zmieniających warunków;
Poszukiwanie informacji o sytuacji ekonomicznej firm
i perspektywach zawodowych;
Badania naukowe.
Kształcenie jako
inwestycja
Kształcenie potraktowane jako inwestycja
po raz pierwszy przez J. R. Walsha;
Faktyczne umiejętności zawodowe
wymagają pewnych nakładów, ponoszonych
z myślą o ekonomicznych korzyściach;
Uzyskiwane przyszłe przychody zdają się
pokrywać wydatki z niezbędnym
marginesem zysku
Inwestowanie w ludzkie zdrowie
zdrowie może być traktowane jako trwały zasób
kapitałowy, który wytwarza pewien efekt –
„zdrowy czas”. Zasób ten podlega deprecjacji w
miarę upływu czasu i może być powiększany bądź
odnawiany przez odpowiednie nakłady.
Dodatkowe i lepsze wyżywienie razem z opieką
medyczną i innymi działaniami powiększającymi
kondycję fizyczną i psychiczną człowieka
stanowią te klasy inwestycji w kapitał ludzki,
które wpływają na wigor, energię, wytrzymałość i
długość życia ludzi, a w ten sposób na ich
zdolność do pracy;
Wewnętrzne warunki rozwoju
potencjału pracowników wiedzy
Organizacje, które chcą efektywnie funkcjonować
w gospodarce opartej na wiedzy, muszą być
konkurencyjne i przynosić zysk swoim
interesariuszom. Powinny zrewidować sposoby
swojego funkcjonowania pod kątem wyzwań
związanych z zarządzaniem wiedzą. Wydaje
się, iż do głównych wyzwań organizacji w XXI
można zaliczyć następujące:
adaptacja do nowych, stale zmieniających się
warunków otoczenia.
wiedza i jej wykorzystanie jako główny zasób
strategiczny,
przywództwo,
pracownik wiedzy jako źródło trwałej przewagi
konkurencyjnej
1. Adaptacja do nowych, stale
zmieniających się warunków otoczenia
Według P. Druckera, polityka systematycznego poszukiwania
szans w otoczeniu (windows of opportunity) wymaga
zrewidowania podejścia organizacji co sześć lub dwanaście
miesięcy, w następujących sytuacjach (Drucker 2007,
s.73):
nieoczekiwany sukces lub nieoczekiwana porażka
organizacji, jak również nieoczekiwany sukces lub porażka
konkurencji,
odstępstwa od normy, szczególnie niezgodności w
procesie, produkcji lub dystrybucji, lub w zachowaniach
klientów,
potrzeby procesu,
zmiany w strukturze branży lub rynku,
zmiany demograficzne,
zmiany rozumienia lub postrzegania,
nowa wiedza.
2. Wiedza i jej wykorzystanie
jako główny zasób strategiczny
Organizacje, których zasadniczym zasobem są zasoby
niematerialne oparte na wiedzy. Zasoby organizacji
wiedzy stanowią zatem specyficzną konfigurację
współcześnie wykorzystywanych zasobów
rzeczowych, finansowych, informacyjnych, ludzkich
kompetencji i relacji. W nich wiedza staje się jednym
z podstawowych obiektów zarządzania, a proces
zarządzania tym zasobem, integrujący działanie
całej organizacji, ma doprowadzić do powstania
wiedzy wyróżniającej (wyjątkowej i pod względem
poziomu innowacyjności nie spotykanej nigdzie w
otoczeniu), której wykorzystanie wzbogaci
organizację o konkurencyjność wobec innych w
otoczeniu
3. Przywództwo
Koncentrujemy się na tym, jak lider działa w oparciu
o posiadaną wiedzę, umiejętności i wartości, oraz
na jego rozwoju umiejętności zarządzania.
Koncentracja na przywództwie oznacza
podkreślenie jakości liderów w całej organizacji, a
nie tylko wybranych osób, a także systemów i
procesów, które pomagają tych liderów wykreować.
Wspaniali liderzy przychodzą i odchodzą, lecz dobry
system przywództwa pozostaje. To, że ktoś jest
efektywny, nie musi oznaczać, że będzie bardzo
dobry w budowaniu systemu przywództwa, czyli
tworzeniu procesów pomagających rozwijać się
innym liderom. To styl przywództwa decyduje o
sukcesie zarządzania pracownikami wiedzy, których
jednym z potencjałów jest potencjał motywacyjny,
wpływający na to jaki pożytek dostanie organizacja
z posiadanej przez pracownika wiedzy.
Cechą pracownika wiedzy są umiejętności twórcze.
Precyzując cechy pracownika wiedzy podkreśla się przede
wszystkim fakt, że jest to
fachowiec kreujący kapitał
intelektualny, że potrafi tworzyć nową wiedzę,
będącą podstawą generowania innowacji
. Wprowadza
się też nowy czynnik twierdząc, że pracownicy wiedzy są
wynagradzani za myślenie (Morawski, 2009 s. 40). Dalej
podobnie jak T. H. Davenport uważa się, że pracownik
wiedzy reprezentuje
wysoki poziom wiedzy
specjalistycznej lub duże doświadczenie, łączy
kompetencje merytoryczne z intelektualnymi, bierze
ciągły udział w procesie doskonalenia tych
kompetencji, jest kreatywny, zdolny do tworzenia.
4. Pracownik wiedzy – Faza IV
kapitał intelektualny
???
Może wyróżnikiem roli menedżera/lidera będą w mniejszym
stopniu kompetencje rozumiane jako wiedza, doświadczenie,
cechy osobowe, a bardziej obszar działania. W takim układzie
menadżer działa na poziomie strategii i otoczenia organizacji,
a pracownicy realizują zadania strategiczne i twórczo
zagospodarowują dostrzegane szanse.
Faza IV, faza kapitału
intelektualnego – model menedżera
Chociaż studiuje dzisiaj dwa miliony studentów, to bardzo
wielu studiuje nie to co trzeba. Więcej niż połowa kształci
się na nauczycieli, ekonomistów, menedżerów, politologów,
badaczy przestrzeni europejskiej, stosunków
międzynarodowych. 6 proc. – na lekarzy, 3% - na
prawników. A najbardziej potrzeba informatyków,
specjalistów od nowoczesnych technologii, inżynierów.
Polska ma najwięcej uczelni w Europie (131 publicznych i
326 niepublicznych), ale ogromna liczba, zwłaszcza
niepublicznych, nie prowadzi badań naukowych i kształci
byle jak. Gdy w USA człowiek z dyplomem zarabia o 77
proc. więcej niż kolega bez dyplomu, we Francji o 65 proc.,
w Polsce ta premia to zaledwie 28 proc.
Paradoksy, będące barierami w
praktyce polskich organizacji
◦
Bezpłatne studia są dostępne tylko dla 40 proc.
studiujących. Najpewniejszą gwarancją dostania
się na nie jest dobra szkoła i uzyskiwanie dobrych
wyników w nauce
◦
Budżet nie skąpi na szkolnictwo wyższe;
przeznacza się na nie w Polsce – tak jak w
Niemczech i Japonii - 1,6 proc. PKB. Ale – w
pieniądzach – na jednego studenta wychodzi trzy,
cztery razy mniej niż tam.
◦
Istnieje w Polsce tradycja akademickiej autonomii,
przywiązania do wolności w sensie obywatelskim i
do wolności badań naukowych. Ale ceną tego jest
izolacja od rynku głodnego odpowiednio
wykształconych ludzi.
◦
Polskie uczelnie finansowo funkcjonują doskonale,
lecz rządzi tam oryginalna ekonomia: jest popyt na
kierunek, to się go otwiera. A popyt narodził się w
czasach przedkryzysowych, gdy wydawało się, że
eldorado jest w sektorze mediów, reklamy, PR, HR.
◦
14 tys. profesorów obdarzonych jest niezwykłym
kredytem – zajmują niezmiennie pierwsze miejsca
na liście prestiżu zawodów. Ale jest ktoś, kto mówi o
nich źle. Są to sami profesorowie. Chętnie snują
anegdoty o tych, którzy marnie kontaktują się ze
światem współczesnej nauki, choćby dlatego, że
marnie kontaktują się z nowymi narzędziami
komunikacji. Tu nawet nie chodzi o wiek […], ale o
to, że przez 15 lat liczba studentów wzrosła
czterokrotnie, a liczba profesorów tylko dwukrotnie.
To demobilizuje.
◦
Młodzież doktoryzuje się potęgę (30 tys. słuchaczy
studiów doktoranckich), ale habilitują się potem
nieliczni (tylko 13,5 tys. doktorów habilitowanych).
◦
Studenci ruszyli po naukę w świat, lecz trzy czwarte
więcej Polaków studiuje za granicą niż obcokrajowców
w Polsce. Z odsetkiem 0,5 proc. cudzoziemców
jesteśmy na ostatnim miejscu w Europie. Tu nie chodzi
o dumę, tylko interes – biznes edukacyjny dynamicznie
się rozwija w świecie. Jednak trzeba mieć co oferować
aby w tym biznesie uczestniczyć.
◦
Polska podpisała się pod Deklaracją Bolońską w sprawie
Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego. Według
Strategii Lizbońskiej mamy całą Europą ścigać się
technologicznie z USA. Ale to są konkretne
zobowiązania do kompatybilnego z europejskim
szkolnictwa – a nie wiecznej prowizorki i pomysłów
kolejnych ministrów.