Zarządzanie strategiczne -„ proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości” (Krupski'98)
Analiza strategiczna - koniec lat 50. XX wieku - w sensie czynnościowym to zbiór działań sprawdzających organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację; w sensie narzędziowym to zestaw metod analizy, pozwalający na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia względem możliwości przetrwania i rozwoju. Celem analizy jest identyfikacja zmian otoczenia. Zakres: mikro i makro otoczenie.
Strategia - przez większość publicystów uważana jest za plan, zbiór celów/zadań, wyrażana jest w charakterze długookresowym. Ansoff uważa ja za model wyboru zachowania strategicznego, gdzie określone są wymiary tj. zachowanie budżetowe, strategiczna adaptacja i nieciągłość. Porter stanowił, iż jest to poszukiwanie korzystnej pozycji konkurencyjnej w branży.
Strategia to 5 P
1. Plan - świadome, zamierzone działanie dostosowane od sytuacji
2. Ploy/sterowanie - oddziaływanie na elementy organizacji i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel
3. Pattern/wzór - działanie sformalizowane i ustrukturalizowane, poparte doświadczeniem
4. Position/pozycja - dążenie do sprostania konkurencji
5. Perspective/perspektywa - postrzeganie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w przyszłości
Redundancja to nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne.
Redundancje zasobów w ZSt to trzymanie zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. (podstawowe narzędzie umożliwiające zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa)
Strategia elastycznego przedsiębiorstwa powinna być ogólna, tzn. wskazywać potencjalny obszar działania (domenę) albo tylko zasady działania (misję, zamiar strategiczny i dominującą logikę).
Strategia to nie stan docelowy lecz proces - ciąg decyzji
Teologiczne elementy strategii
-wizja, - misja, - cele strategiczne
Wizja- to przyszły pożądany obraz miejsca i roli organizacji w otaczającym ją świecie, wyrażenie intencji i aspiracji bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów.
Przykładowe obszary działania przedsiębiorstwa, które mogą być ujęte w wizji
-klienci, -dostawcy, -odbiorcy, -produkty
-rynki działania, -technologia, -kultura organizacyjna
-ochrona środowiska
Znaczenie wizji, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach
-jest bazą strategii, -sprzyja zmianom
-motywuje pracowników, -przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji
Wizja- cele
- jest ukierunkowana prognostycznie względem dowolnego obszaru rzeczywistości
_ może mieć charakter przewidywań
- to idea rozwoju przedsiębiorstwa, obraz jego potencjalnej przyszłości
- ukazuje przyszły stan przedsiębiorstwa
- ogólnie nakreśla cel i kierunek działania przedsiębiorstwa
Misja to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśniania ,dlaczego organizacja istnieje i co ją odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku.
Misja przedsiębiorstwa to
-publiczna część planu strategicznego
-przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz przedsiębiorstwa
-powód istnienia przedsiębiorstwa i cechy odróżniające je od innych przedsiębiorstw -sposób postrzegania, image przedsiębiorstwa w otoczeniu
-określenie kierunku działalności i alokacji zasobów
-czynnik odgrywający rolę motywacyjną dla pracowników i wzbudzający zainteresowanie otoczenia.
Składniki misji przedsiębiorstwa
- klienci, - produkty i usługi, - obszar działania,
- technologia, - sposób na przetrwanie, - stosunek do pracowników, - pozycja konkurencyjna
Misja - cele
- odznacza się wyjątkowością, prostotą i klarownością
- określa cel i sens istnienia przedsiębiorstwa
- tworzy image firmy
- kreuje istotę działania przedsiębiorstwa, odpowiada na pytania: po co ono istnieje? Do czego dąży? Co ma osiągnąć?
Cel to powzięte z góry, subiektywne wyobrażenie efektu pewnych działań, zamiar, intencja, przyczyna, powód, motyw ludzkiego postępowania.
Rodzaje celów przedsiębiorstwa
-cele strategiczne, - taktyczne, - cele operacyjne
Problemy, których mogą dotyczyć cele strategiczne
-wzrostu rentowności, -wzrostu kursu akcji
-wzrostu wielkości sprzedaży , -wzrostu udziału w rynku, -poprawy wizerunku firmy w otoczeniu
-poprawy warunków pracy, -poprawy jakości produktów i usług, -racjonalizacji produkcji i dystrybucji, -poprawy struktury asortymentu
-uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów.
BRANŻA - gałąź działalności gospodarczej. Kryterium podziału na branże stanowi przedmiot działalności poszczególnych jednostek gospodarczych.
BRANŻA W PRZEMYŚLE - obejmuje jednostki charakteryzujące się podobieństwem procesów produkcyjnych, które wytwarzają wyroby/świadczą usługi tego samego rodzaju lub o podobnym przeznaczeniu
BRANŻA W HANDLU - obejmuje jednostki charakteryzujące się podobieństwem asortymentu towarów będących przedmiotem obrotu
SEKTOR - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa, które wytwarzają wyroby/świadczą usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedają je na tym samym geograficznie rynku.
SEGMENT STRATEGICZNY - wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej
Kryteria segmentacji strategicznej to:
- branża
- obszar działania (odrębność geograficzna)
Inne kryteria segmentacji strategicznej stanowią: odrębność technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sieć dystrybucji lub odmienna struktura kosztów.
STRATEGIA PENETRACJI RYNKU- Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzedaży bez zmiany produktu na dotychczasowym rynku poprzez:
-poprawę jakości produktu
-lepszą obsługę
-obniżkę ceny
-intensyfikację działań marketingowych
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU Polega na dążeniu do wzrostu sprzedaży dotychczas wytwarzanego produktu przez wejście na nowe rynki, poprzez:
- ekspansję na nowy segment/segmenty rynku tego samego w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla dotąd wytwarzanego produktu)
- ekspansję na rynek nowy pod względem geograficznym (wymaga to znacznych nakładów na rozwinięcie sieci dystrybucji, wiąże się z ryzykiem, umożliwia duży wzrost firmy)
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU-Polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek; przy czym, nowy produkt oznacza zmodyfikowaną wersję wyrobu dotąd produkowanego; musi jednak zaspokajać tę samą potrzebę klienta. Strategię rozwoju produktu realizuje się poprzez:
-wprowadzenie postępu technicznego (uzyskanie lepszych parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)
-udoskonalenie organizacji i zarządzania w organizacji (częstsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów).
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów (odmiennych od dotychczasowych) i sprzedaży ich na nowych rynkach. Strategia dywersyfikacji powinna być stosowana, gdy wyczerpią się możliwości 3 poprzednich strategii. Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania
RODZAJE DYWERSYFIKACJI
1. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) powiązana (pokrewna, koncentryczna)
2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) niepowiązana (niepokrewna, konglomeratowa, równoległa)
3. Dywersyfikacja (integracja) pionowa wstecz
4. Dywersyfikacja (integracja) pionowa „w przód” dywersyfikacji
Dywersyfikacja pozioma powiązana Oznacza wejście w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym pod względem technicznym (te same lub zbliżone technologie) lub/i marketingowym (te same grupy odbiorców, podobne strategie marketingowe)
Dywersyfikacja pozioma niepowiązana Oznacza wejście w dziedziny niepokrewne dotychczasowym pod względem technicznym i marketingowym.
DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ Oznacza podjęcie poprzedzających faz procesowych w łańcuchu tworzenia wartości (zakupienie firmy dostawcy lub podjęcie jego funkcji)
DYWERSYFIKACJA PIONOWA „W PRZÓD” Oznacza podjęcie dalszych faz operacyjnych w procesie tworzenia wartości (zakupienie firmy odbiorcy lub podjęcie jego funkcji)
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny konkurentów; ma związek z tzw. efektem doświadczeń polegającym na spadku kosztu jednostkowego wyrobu przy każdym podwojeniu się produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:
-ekonomika skali
-efekt specjalizacji
-efekt innowacji
-substytucja kapitału i pracy
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO
Polega na oferowaniu klientowi atrakcyjnego wyrobu lub usługi, której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony i doceniony. Efekt wyróżnienia osiąga się przez: - obniżanie kosztów użytkowania wyrobu - podwyższanie wartości użytkowej wyrobu - kreowanie marki i wizerunku firmy
STRATEGIA KONCENTRACJI
Oznacza łączenie przewag kosztowych i jakościowych na wysokim poziomie. Jest to możliwe dzięki:
- zwiększaniu skali produkcji i sprzedaży na skutek globalizacji
- wykorzystaniu technologii informatycznych
- kalifornizacji(globalizacji) potrzeb nabywców
ZAKRES ANANLIZY STRATEGICZNEJ ->OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE (MAKROOTOCZENIE I OTOCZENIE
KONKURENCYJNE) - wszystko poza organizacją, co może na nią Oddziaływać. konkretne grupy lub organizacje, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo: dostawcy, odbiorcy, konkurenci, kooperanci, sojusznicy strategiczni, związki zawodowe, właściciele (np. akcjonariusze, udziałowcy), regulatorzy (np. Agencja Ochrony Środowiska)
MAKROOTOCZENIE (OTOCZENIE POŚREDNIE, DALSZE, OGÓLNE) - niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania
WYMIARY MAKROOTOCZENIA
Otoczenie ekonomiczne - ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo.
Wybrane elementy otoczenia ekonomicznego:
-stopa wzrostu gospodarczego
-stopa procentowa
-wahania kursów walut
-stopa inflacji
-stopa bezrobocia
-wysokość poziomu płac
-wysokość dochodu na obywatela
-sposoby funkcjonowania rynku
Otoczenie społeczne - potrzeby, zwyczaje, nawyki i wartości społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo i które kształtują w dużym stopniu modę i trendy.
Otoczenie demograficzne - cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (np. wiek, płeć, zasoby do pracy, poziom wykształcenia, gęstość zaludnienia, emigracja)
Otoczenie polityczne i prawne - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem. Współcześnie panuje trend deregulacji oznaczający znoszenie zakazów, barier prawnych, celnych itp.
Otoczenie technologiczne - metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty i usługi (wynalazki, informatyka, komunikacja, łączność). Rozwój tego otoczenia prowadzi do dezindustrializacji Otoczenie międzynarodowe - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem
Otoczenie naturalne - ogół warunków geologicznych, klimatycznych i przyrodniczych, które determinują rozwój przedsiębiorstw (np. złoża naturalne, zbiorniki wodne, rzeki, ukształtowanie i rzeźba terenu, gleba, flora, fauna, wiatry, temperatura, ciśnienie atmosferyczne, zanieczyszczenie powietrza itp.)
ANALIZA „5 SIŁ” PORTERA
metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana w 1980 roku przez Michaela E. Portera (profesora Harvard Business School), która służy do zbadania pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw i potencjalnych inwestorów.
Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora
- Siła przetargowa dostawców
- Siła przetargowa nabywców
- Groźba pojawienia się nowych producentów
- Groźba pojawienia się substytutów
Siła przetargowa dostawcy względem odbiorcy rośnie, gdy:
- duży jest stopień koncentracji (dominacji ocenianej na podstawie udziału w rynku) sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (największy jest gdy dostawca jest monopolistą, rośnie on też wtedy, gdy nabywcy są rozproszeni)
PRODUKT NOWY - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością i niekiedy wyglądem.
SUBSTYTUT - produkt zastępczy, który w sensie technologicznym jest zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zmniejsza się, gdy:
- niska jest atrakcyjność sektora (jego stopa wzrostu popytu oraz obecna i przewidywana rentowność)
- wysokie są bariery wejścia do sektora: wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, wysokie bariery celne i formalne - normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty lub atesty
Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy:
- duża jest liczba i siła konkurentów
- porównywalny jest potencjał strategiczny konkurentów (wielkość i stan zasobów)
- powolny jest wzrost branży (popytu na produkty firm branży) - rywalizacja skupia się wówczas na zwiększaniu udziału w rynku
Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy wysokie są bariery wyjścia z sektora, takie jak:
- koszty materialne i ekonomiczne - demontaż urządzeń trudność przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników
- koszty strategiczne - związane z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze
GRUPA STRATEGICZNA to grupa konkurujących ze sobą firm w ramach sektora, która jest odseparowana od innych firm przez bariery mobilności wewnątrzsektorowej
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana na początku lat siedemdziesiątych XX wieku przez M.S. Hunta i H.H. Newmana
GŁÓWNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:
1) określenie zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze
2) jasne określenie grup dominujących i marginalnych w sektorze
3) sprecyzowanie możliwości przesunięć w ramach sektora, barier wejścia do grupy strategicznej i wyjścia z niej
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH- METODYKA
-segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)
-identyfikacja mierzalnych i nie skorelowanych par kryteriów silnie różnicujących strategie przedsiębiorstw sektora, np.: cena produktu - sieć dystrybucji
jakość produktu - zakres obsługiwanego rynku
rodzaj klientów - specjalizacja asortymentowa
- sporządzenie różnych wariantów map w oparciu o wyróżnione pary kryteriów
- wyznaczenie miejsca każdego przedsiębiorstwa badanego sektora w układzie współrzędnych
- narysowanie koła wokół firm znajdujących się w swoim sąsiedztwie, w układzie współrzędnych (podobnych do siebie ze względu na daną parę kryteriów różnicujących ich strategie)
- wielkość koła jest proporcjonalna do sumy udziałów w sprzedaży sektora zakreślanych firm
- porównanie wszystkich map i wskazanie grup strategicznych w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsiębiorstw)
RODZAJE BARIER MOBILNOŚCI WEWNĄTRZSEKTOROWEJ:
-SYMETRYCZNE przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej) jest możliwe poprzez poniesienie większych nakładów (wzrost inwestycji)
- ASYMETRYCZNE przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej) nie jest możliwe wyłącznie poprzez poniesienie większych nakładów, lecz wymaga nabycia specyficznych umiejętności, nieosiągalnych dla dotychczasowej grupy strategicznej, np.: nowych zasobów i kwalifikacji (maszyn, urządzeń, technologii, know-how), specjalnych zezwoleń, kontaktów z dostawcami i innymi interesariuszami
CELE ANALIZY SEKTOROWEJ
- określenie stopnia atrakcyjności dotychczasowego sektora lub grupy strategicznej - szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa
- rozpoznanie nowych atrakcyjnych sektorów i grup strategicznych, w których przedsiębiorstwo mogłoby rozpocząć działalność oraz oszacowanie kosztów wejścia do nich
- rozróżnienie sektorów i grup strategicznych, które dają najlepsze możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Daje to podstawę do kształtowania przyszłego portfela działalności - wyboru tych sektorów, których łączenie umożliwi synergię
- analiza kompetencji niezbędnych do podjęcia walki konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej
- najwłaściwsza alokacja zasobów, wybór lokalizacji i podejmowanie innych kluczowych decyzji
Metody scenariuszowe to narzędzia zarządzania strategicznego służące do planowania strategicznego w warunkach dynamicznego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Ich celem nie jest zbudowanie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzenie menedżerów przedsiębiorstwa do przewidywania zmian w otoczeniu i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Posługiwanie się tymi metodami pozwala zmniejszyć niepewność podczas podejmowania decyzji strategicznych i zwiększyć elastyczność strategii.
Cechy metod scenariuszowych:
- pierwszy raz zastosowano je ok. 1970 r.
- umożliwiają badanie zmian ciągłych (trendów) lub nieciągłych
- są metodami prognozowania długookresowego - za optymalny horyzont czasu przyjmuje się 5 lat, jednak im bardziej zmienne jest otoczenie, tym krótszy powinien być okres planowania
SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA
to jedna z metod scenariuszowych, która ma charakter jakościowy i subiektywny, jest przeznaczona do badania zmian ciągłych (trendów) i polega na:
1. Wskazaniu zmian w otoczeniu, które mają istotne znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa
2. Ocenie potencjalnej siły wpływu każdej z wyodrębnionych zmian otoczenia (wzrostu, stabilizacji i regresu)
3. Oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zmian (wzrostu, stabilizacji i regresu)
4. Zbudowaniu czterech scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego
5. Wyciągnięciu wniosków, a więc dokonaniu oceny burzliwości sfer otoczenia i wpływu zmian otoczenia na możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa
ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA obejmuje badanie czynników i uwarunkowań wewnętrznych tego przedsiębiorstwa (zasobów, procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu
PRZYKŁADAMI METOD ANALIZY POTENCJAŁU
STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA SĄ:
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU - metoda służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności, na których należy budować jego przewagę konkurencyjną; opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20). Badając strukturę własności dóbr materialnych społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość, że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.
ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda służąca do badania zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców
METODYKA ANALIZY KCS:
1) segmentacja strategiczna
2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu kcs przedsiębiorstw, charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku, jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)
3) oszacowanie wagi poszczególnych kcs dla sektora (1-3 p.)
4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)
5) obliczenie wartości ważonej (iloczynu wagi i oceny) dla każdego kcs
6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy
7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich kcs - znając sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można skazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do lidera (lub idealnego profilu kcs) i zastosować benchmarking
RODZAJE BENCHMARKINGU:
- WEWNĘTRZNY porównywanie jednostek organizacyjnych, uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)
- KONKURENCYJNY porównywanie przedsiębiorstwa do lidera z tej samej branży
- FUNKCJONALNY porównywanie funkcji przedsiębiorstwa do tych samych funkcji bardziej doświadczonych przedsiębiorstw innych branż
- MARKETINGOWY systematyczne porównywanie jakości produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej
- STRATEGICZNY systematyczne porównywanie badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów
ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda opracowana przez firmę konsultingową McKinsey, a następnie spopularyzowana przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem) jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania wewnętrznego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa (jego funkcji podstawowych i pomocniczych)
ŁAŃCUCH WARTOŚCI to ciąg powiązanych działań tworzących wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane przez wiele podmiotów, np.:
producentów surowców
producenta półwyrobu
dystrybutora półwyrobów
producenta wyrobu finalnego
dystrybutorów wyrobu finalnego
W jakim celu podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości przemysłu powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha wartości?
- aby poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców, a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości własnej firmy i zbudować adaptacyjną strategię uwzględniającą potrzeby i możliwości partnerów biznesowych
- aby rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji i zmienić strukturę własnego biznesu poprzez np.: inwestycje, dezinwestycje, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, outsourcing, insourcing, benchmarking lub grona (klastry)
- aby zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję konkurencyjną własnego przedsiębiorstwa
ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE
1 KROK W ANALIZIE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI: identyfikacja funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie
FUNKCJE PODSTAWOWE - czynności związane z fizycznym przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji i sprzedaży
FUNKCJE POMOCNICZE - czynności związane z zarządzaniem, a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie strategii marketingowej, technologicznej i finansowej
ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - ZALETY METODY
1)umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie
2)pozwala wyeliminować marnotrawstwo zasobów (np. bezproduktywny czas; działania, których koszt przewyższa korzyści)
3) zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań wewnętrznych (zasobów, kompetencji i procesów) przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości dla finalnego nabywcy
ANALIZA SPACE to metoda służąca do badania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa Twórcami metody SPACE są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel [1982]
Analiza SPACE ma zastosowanie w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, jednak musi być poprzedzona SEGMENTACJĄ STRATEGICZNĄ
WADA ANALIZY SPACE:
arbitralny charakter zaleceń strategicznych
ZALETY ANALIZY SPACE:
uwzględnienie wielu zmiennych opisujących uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne badanego przedsiębiorstwa oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych służących do identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa lub grupy jego produktów
Strategię konkurencyjną przedsiębiorstwa w analizie SPACE określa się za pomocą następujących czterech zmiennych
- siły finansowej (czynnik wewnętrzny)
- przewagi konkurencyjnej (czynnik wewnętrzny)
- atrakcyjności branży (czynnik zewnętrzny)
- stabilności otoczenia (czynnik zewnętrzny)
Na półosiach poziomych:
Średnia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2
Średnia ocena atrakcyjności branży: 4
- 2 + 4 = 2
Na półosiach pionowych:
Średnia ocena siły finansowej: 5
Średnia ocena stabilności otoczenia: - 2
5 + (-2) = 3
Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrzędny (2, 3)
STRATEGIA AGRESYWNA
Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony przeważają nad słabymi stronami badanego przedsiębiorstwa (duża siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna) - sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansofa z macierzy produkt-rynek:
- penetracja rynku
- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie i produkty)
- rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)
- dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)
STRATEGIA KONKURENCYJNA
Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-maxi w analizie SWOT
Zalecane posunięcia strategiczne:
- penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)
- rozwój rynku
- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)
- dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”
- dążenie do pozyskania źródeł finansowania np. poprzez zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem strategicznym (z zachowaniem niezależności ekonomicznej, prawnej i administracyjnej partnerów strategicznych)
STRATEGIA DEFENSYWNA
Stosowana, gdy zagrożenia przeważają nad szansami (niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-mini w analizie SWOT
Zalecane posunięcia strategiczne:
- penetracja rynku
- eliminacja słabych stron (np. obniżanie kosztów)
- nic nie robić - możliwie długie utrzymanie się na rynku, żniwa
- ograniczanie działalności (np. redukcja asortymentu)
- wycofanie się z rynku
STRATEGIA ZACHOWAWCZA
Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (raczej duża siła finansowa i przewaga konkurencyjna) - sytuacja maxi-mini w analizie SWOT
Zalecane posunięcia strategiczne:
- penetracja rynku
- rozwój produktu
- rozwój rynku
- dywersyfikacja pozioma powiązana lub niepowiązana
Projektowanie(formułowanie strategii) - proces budowania strategii przedsiębiorstwa wymagający planowania strategicznego. Cechami takiego planowania są:
-odpowiada na pytania: kim sa i kim powinni być nasi klienci? Czym się zajmujemy i powinnismy się zajac?
-obejmuje horyzont dłuższy niż inne plany
-wymaga aktywnej postawy menadżerów najwyższego szczebla
Podstawową funkcją planowania strat. jest umożliwienie rozwoju przedsiębiorstwa, a więc stymulowanie postępu organizacyjnego. Odbywa się to poprzez eliminowanie luk: jakościowej, technologicznej, informacyjnej i administracyjnej.
Struktura planu strat. korporacji:
-misja przedsieb, -cele działalnosci, -założenia planistyczne(szanse i zagrozenia), -mocne i słabe strony przedsięb., -analiza portfelowa, -ofensywna koncepcja planistyczna, -program i procedury wdrożeniowe, - efekty ekonomiczne proponowanych zmian
Modele formułowania strategii wg Pierścionka:
1)Model strategii zamierzonej - zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym polegającym na definiowaniu misji i celow przedsieb, analizie otoczenia i uwarnkowan wewn firmy i wyborze strategii. (trudny proces w praktyce)
2)Model strategii wyłaniającej się - zakłada, że strategia wyłania się na skutek realizacji bieżących działań przy niejasnych celach strat, które wyłaniają się na skutek intuicyjnych wyborów strategicznych (stosowany przez małe przedsięb i w sytuacji turbulentnego otoczenia)
Implementacja strategiczna - wdrożenie strategii - obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia, jego wdrożenie oraz kontrolę. Prace te wykonuje się zależnie od poziomu strategii: najszerszy zakres i największa wagę posiadają strategie ogólne(korporacyjne), węższy zakres i mniejsza wagę - strategie dziedzin gospodarowania, a najwęższy zakres i najmniejsza wagę - strategie funkcjonalne.
Kontrola strategiczna - proces sprzężony z planowaniem strategicznym, nakierowany na zasadność założonego celu, polegający na zweryfikowaniu prawidłowości formułowania strategii rozwoju organizacji oraz identyfikacji możliwych zagrożeń i szans.
Funkcje kontroli strategicznej:
1.Strategiczna kontrola założeń - ocena realności i aktualności strategii organizacji
2.Strategiczna kontrola realizacji - ocena zgodności działań i zasobów organizacji z przyjętą strategią
Controlling strategiczny zmierza do sprawnej realizacji procesów planowania i kontroli na poziomie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Stanowi funkcję kierowniczą menedżerów najwyższego szczebla.
Funkcje/zadania controllingu strat:
-sprzężenie procesu planowania i kontroli,
-budowanie strategicznego systemu sprawozdawczości i wspomagania decyzji strategicznych
-bieżąca identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
-wspieranie optymalnego rozwoju firmy
Narzędzia controllingu strategicznego:
1)system wczesnego ostrzegania - służy do monitorowania i oceny wpływu postrzeganych przez menadżerów szans i zagrożeń na rozwój przedsiębiorstwa. Oparty jest na obserwacji otoczenia przedsieb oraz wnętrza firmy, np. produkcji, produkcji
2)benchmarking - metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, które umożliwiają osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od liderów i wykorzystywanie ich doświadczeń
3)strategiczna/zrównoważona karta wyników - koncepcja monitorowania strategii, która wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu przedsiębiorstwa.
Turbulentne otoczenie to ogół zewnętrznych uwarunkowań podmiotu (np. decydenta, przedsiębiorstwa), które przyczyniają się do dynamicznego powstania licznych nowych, złożonych problemów decyzyjnych.
Tendencje występujące w turbulentnym otoczeniu:
1)wzrost nowości zmian - istotne wydarzenia nie są zbieżne z dotychczasowymi doświadczeniami
2)wzrost intensywności otoczenia - konieczność zwiększania nakładu pracy podmiotu w procesie budowania relacji z interesariuszami
3)wzrost szybkości zmian - rezultat wzrostu innowacyjności przedsiębiorstw i skracania przez nie cyklów życia produktów
4)rosnąca złożoność otoczenia - wzrost liczby i zróżnicowania elementów otoczenia, które powinien uwzględnić podmiot działania
Problem decyzyjny - zdarzenie lub proces, w stosunku do którego należy podjąć decyzję
Strategiczne niespodzianki - problem pojawia się niespodziewanie i wskutek tego kolejne, menadzer ni ema doswiadczenia w ich rozwiazywaniu. Oznacza to utrate szans na rozwoj lub srodkow pienieznych. Reakcje na problem powinna być pilna, jednak nie niezwłoczna, gdyż nie może być rozpatrywany wg dotychczasowych procedur i systemów.
Luka decyzyjna - częściowa lub całkowita niezdolność do sterowania procesami. Powodują je strategiczne niespodzianki, a pogłebia wzrost turbulencji otoczenia.
Przewaga konkurencyjna to atuty przedsiębiorstwa (widoczne, trwałe, trudne do skopiowania), mające wartość rynkową, dzięki którym przedsiębiorstwo może działać i się rozwijać.
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa - wynik konkurowania określony jako funkcja siły, energii i kompetencji jego dostawców, odbiorców i potencjalnych konkurentów.
Kooperacja - forma synergii wskazująca na zalety wspólnego działania, wyrażone w zwiększonych efektach, a także dające możliwość zmniejszenia kosztów działalności. Typologia: -dominacja kooperacji, -równa współpraca, -dominacja konkurencji.
Koopetycja - współzależność przedsiębiorstw; równoczesn konkurencja i kooperacja konkurentów.
Alians strategiczny - długoterminowa umowa miedzy konkurentami zawarta na zasadzie partnerstwa i adekwatności czerpanych korzyści, przy zachowanej odrębności stron. Rodzaje aliansów strategicznych:
1)alians konkurencyjny - partnerzy o podobnym profilu kompetencji i podobnych łańcuchach wartości zawiązują alians w celu wykorzystania efektu skali
2)alians transakcyjny(komplementarny) - partnerzy o różnych profilach -//- w celu osiągnięcia efektu synergii
3)alians symetryczny - pozycja partnerów jest równorzędna
4)alians asymetryczny - jeden partner dominuje nad pozostałymi
Fuzja - połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw w jeden, nowy podmiot, w celu m.in. wspólnego interesu, połączenia kapitałów, kompetencji i umiejętności.
Przejęcie - jedna spółka przejmuje drugą, z tym, że tylko przejmująca zachowuje osobowość prawną. Rodzaje przejęć: wrogie, przyjazne.
Klaster - grupa przedsiębiorstw skupionych wokół branży mającej wiodące znaczenie na danym terenie.
Insourcing -(zasoby wewn) sposób zarządzania polegający na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą przedsiębiorstwa do jego struktury. Dotyczy zazwyczaj funkcji, które w wyniku rozwoju działalności przedsiębiorstwa nabrały dla niego kluczowego znaczenia i wymagają poddania ich szczególnej kontroli.
Outsourcing - (zasoby zewn) oznacza, że przedsiębiorstwo rezygnuje z części wykonywanych dotąd przez siebie działan na rzecz oferentów zewn. Wyróżniamy outsourcing kontraktowy i kapitałowy.
Offshoring - przeniesienie wydzielonych wcześniej funkcji firmy do innych firm, znajdujących się w krajach charakteryzujących się przede wszystkim niskimi kosztami pracy. Stosuje się go z powodu obniżenia kosztów pracy, redukcji innych kosztów, poprawy jakosci uslug.
Dywestycja - dezinwestycja - pozbywanie się przez przedsiębiorstwo niepotrzebnych zasobów poprzez sprzedaż lub likwidację. Główne przyczyny: restrukturyzacja, konieczność uzyskania środków na spłatę zadłużenia.
Ekstensywny rozwój gospodarczy -zwiększanie efektów gospodarowania poprzez zaangażowanie dodatkowych czynników produkcji przy stałym poziomie wydajności pracy
Intensywny rozwój gospodarczy - uzyskiwanie wzrostu efektów gospodarowania poprzez zwiększanie wydajności pracy przy stałym zaangażowaniu czynników produkcji.