Zarządzanie strategiczne- charakteryzuje się integracją różnorodnych podejść i teorii zarówno tych klasycznych jak i nowych rozwiązań, których rodowód związany jest z organizacja i zarządzaniem, informatyką, komunikacją społeczną

Myślenie strategiczne-warunkiem skutecznego zarządzania organizacją jest umiejętność myślenia strategicznego. Można przyjąć iż zarządzanie strategiczne nie jest możliwe bez zdolności strategicznego myślenia osób zajmujących się zarządzaniem organizacjami

Myślenie strategiczne oznacza:

1.dążyc do poznania nowych sytuacji badać szanse i zagrożenia w otoczeniu wybiegając myślą wiele lat naprzód

2.stosować metody analizy i planowania umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji opracowanie planu i jego realizację

3.nie przywiązywać się do już opracowanych planów i mieć wolę ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją tej firmy i jej otoczenia.

4.umiejętnie podejmować ryzyko i godzić się z niepewnością działania jednocześnie zgadzać się na odroczenie rezultatów wdrażania strategii.

Szkoły myślenia str wg. H. Minzberga

1.szkoła projektowa- budowa strategii jest postrzegana jako akt nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania polityki

2.planistyczna- budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na procedurach planowania

3.pozycyjna- budowa strategii jest skoncentrowana na wyborze własnej strategii

4.przedsiębiorczości- budowa strategii jest podporządkowana wizji przedsiębiorcy

5.poznawcza- bud. Str jest rozumiana jako proces dochodzenia do określonej koncepcji

6.uczenia się- bud. Konc. Jest kreatywnym procesem adaptacji i uczenia się

7.polityczna- bud. Str związana jest z władzą jest to gra sił

8.kulturowa- b s podporządkowana jest wspólnemu systemowi wartości

9,Środowiskowa bierny proces zgodny z ekologiczna wizją organizacji

10.konfigracyjna-b s jest zdeterminowana przez konfigurację archetypów lub form zachowań integracyjnych wiele różnych szkół myślenia strategicznego.

Modele procesu zarządzania strategicznego:

1.modele planistyczne- podkreślenie roli planów i planowania

2.interorganizacyjne- obejmują wszystkie obszary zarządzania rozpatrywane jednak w perspektywie strategicznej.

Grupy modeli:

1.grupa w których etapem początkowym procesu jest analiza zewnętrzna otoczenia i analiza wewnętrzna organizacji

2.istnieje grupa modeli których etapem inicjującym proces zarządzania strategicznego jest etap identyfikacji problemu strategicznego.

Etapy procesu zarządzania:

I. planowanie strategiczne-sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów przedsiębiorstw

Elementy procesu planowania strategicznego;

1.analiza strategiczna- jądro każdego strategicznego planowania

-analiza otoczenia zewnętrznego- jej zadaniem jest zbadanie otoczenia ze względu na występowanie objawów zagrożeń dla aktualnej działalności lub nowych możliwości i szans

-analiza przedsiębiorstwa- dotyczy sytuacji wewnętrznej. Bada się tu strategiczne pole manewru jakim dysponuje przedsiębiorstwo, a także jego zalety i wady w porównaniu z największymi konkurentami mogące być siłą lub słabością w walce konkurencyjnej.

2.opcje strategiczne- informacje wynikające z analizy strategicznej są systematyzowane w możliwe i sensowne strategie. Należy w tym etapie planowania strategicznego zakreślić i przemyśleć przestrzeń możliwych strategii

3.wybór strategiczny- jest z reguły jakościowym wyważeniem wszystkich ustalonych aspektów z uwzględnieniem ekonomicznych kryteriów celu.

4.strategiczne programy-element mający na celu planistyczne przygotowanie praktycznego wdrożenia analitycznie ustalonego kierunku działania

Zalety planowania strategicznego:

-zapewnienie konsekwentnego ukierunkowania działalności organizacji

-umożliwienie wyznaczania przez kierowników dla swych organizacji jasno określonych zadań i metod ich wykonywania

-ułatwienie kierownikom przewidywania problemów zanim powstana i rozwiązania ich zanim staną się zbyt trudne

-ułatwienie kierownikom dostrzeganie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi

-minimalizuje szanse popełnienia blędów i natknięcie się na niemiłe niespodzianki gdyz cele zadania i strategie są starannie rozwiązywane

Wady planowania strategicznego:

-niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów, która może utracić styczność z wyrobami i klientami firmy

-możliwość ograniczenia organizacji do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka, eliminując okazje atrakcyjne ale odznaczające się dużą niepewnością

II. implementacja strategii

Wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych i projektów użytkowych. Jej rolą jest wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji

III. kontrola strategiczna

Działania polegające na ciągłej weryfikacji aktualności planów strategicznych aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczność dokonania zmiany kursu strategicznego

Cechy kontroli strategicznej:

-spełnia funkcję sprawdzającą i nadzoru na poziomie korporacji i na poziomie funkcjonalnym

-jest ukierunkowana na badania diagnostyczne

-koncentruje się na globalnej działalności firmy i problemach węzłowych

-podstawowym zadaniem obok badań analitycznych i porównawczych jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej

-funkcjonuje w systemie wczesnego ostrzegania

-może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego

-jej podstawowym instrumentem badawczym sa metody analizy strategicznej sle również typowe metody analizy ekonomicznej organizacyjnej technicznej.

CEL:

-jakieś ustalenie, co ma być osiągnięte w przyszłości, wyraża sens istnienia człowieka, firmy, dowolnego systemu społecznego

-formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie wynikające z potrzeb własnych systemu oraz środowiska w którym on działa.

Cele mogą być formułowane w sposób:

1.przedmiotowy-

-osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno-technicznego przedsiębiorstwa

- osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu sprawności organizacyjnej i technicznej przedsiębiorstwa

2.czynnościowy

- prowadzenie działalności produkcyjnej w zakresie

-prowadzenie spraw gospodarczych, administracyjnych

Cele

-wyróżniają określone potrzeby a równoznacznie są ich konkretyzacją

-sa opisywane przez zespół własności technicznych ekonomiczno-produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi.

-powinny być skierowane na zaspokojenie oczekiwań klientów w danym przedziale czasu bądź na wyróżnionym obszarze

-można również definiować w ujęciu efektywnościowym

Strategia; wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa odpowiadające generalnym kierunkom działania a także przedstawia alokację zasobów jakie są niezbędne do realizowania przyjętych celów

Cechy strategii

-horyzont czasu- opis czynności związanych z odległym horyzontem czasowym zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności jak i do wystąpienia ich efektów

-efekty- wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt zbędzie znaczny

-skupienie wysiłków- koncentracja na wybranych działaniach niezbędna dla zapewnienia skuteczności strategii, ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności

-układ decyzji w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać tworząc konsekwentny układ

-wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań odprzydzielania zasobów do codziennych operacji

Cechy ważne	Jaka strategia?	Cechy najważniejsze
Poprawna metodologicznie		Nieszablonowa
Pragmatyczna		Wizjonerska
Rozwiązująca problemy własne		Rozwiązująca problemy otoczenia
Kompleksowa		Skoncentrowana na kluczowych czynnikach sukcesu
stabilna		Elastyczna

Elementy otoczenia:

-organizacja, poziomy jej otoczenia i składniki tych poziomów

-źródła informacji analizy strategicznej

Makrootoczenie- ogólne czynniki i systemy oddziaływujące na pole działania przedsiębiorstw pośrednio:

-otoczenie makroekonomiczne- poziom bezrobocia, zmiany kursów walutowych, kształtowanie ceny ropy, poziom inflacji, zadłużenie

-otoczenie technologiczne- nowinki technologiczne

-otoczenie polityczno-prawne- unifikacja norm prawnych i standardów rynkowych

-społeczno-kulturowe- cechy demograficzne, odchodzenie od państwa opiekuńczego, ochrona środowiska

-uwarunkowania międzynarodowe- zbiór czynników zagranicznych działających w różnych sekwencjach

Elementy otoczenia ogólnego wpływające na przedsiębiorstwo bezpośrednio:

-dostawcy

-odbiorcy

-konkurencja

-substytuty

Otoczenie wewnętrzne-zasoby przedsiębiorstwa:

-organizacyjne- systemy informacyjne, struktura organizacyjna

-finansowe- przepływy gotówkowe, zdolność kredytowa

-personalne- fachowcy, personel kierowniczy

-technologiczne- standard jakości, marka

-materialne- budynki, urządzenia, stacje serwisowe

Źródła informacji o makrootoczeniu

-sejm, rzad i jego agendy

-gus

-instytucje międzynarodowe

-instytucje naukowe i biblioteki

Środki masowego przekazu

Źródła info o otoczeniu konkurencyjnym

-rząd i jego agendy

-GUS

-giełda i komisja papierów wartościowych

-polskie rejestry gospodarcze

-czasopisma, prasa codzienne, Internet

Źródła info o przedsiębiorstwie

-zarząd i jego komórki sztabowe

-komórki sprzedaży i marketingu

-służby księgowe i ekonomiczne

-komórki zaopatrzenia produkcyjne i zaplecze badawczo- rozwojowe.

Istota i zakres analizy strategicznej

Analiza strategiczna- postepowanie badawcze którego celem z jednej strony jest ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania a z drugiej zś wytyczne praktyczne możliwych kierunków dalszej działalności w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu.

Funkcje analizy strategicznej:

-diagnostyczna- ma wskazać jakie są uwarunkowania zewnętrzne-przyjazne czy wrogie nastepnie w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami jaka jest generalna ocena jej organizacji funkcjonowania

-projekcyjna- sprowadza się do przestawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań strategicznych

Obszary analizy strategicznej:

-makrootoczeni- otoczenia dalszego

-sektora- otoczenia bliższego, konkurencyjnego

-firmy- potęcjału strategicznego przedsiębiorstwa

Metody analizy makrootoczenia

-metody bezscenariuszowe- (koncepcje wielorakich możliwości)- techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, metoda delficka

-metoda scenariuszowa- uwzględnienie wariantowości

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego

-analiza sektorowej luki strategicznej

-analiza pięcioczynnikowa M Portera

-metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora

-mapa gryp strategicznych

Krzywa doświadczeń

Analizy otoczenia wewnętrznego:

-analiza kluczowych czynników sukcesu

-model łańcucha wartości

-model cyklu życia produktu i technologii

-metody portfelowe

Koncepcje bezscenariuszowe- oparte na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy podstopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia, oparcie procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywalne w przyszłości

Koncepcje scenariuszowe- przygotowanie wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowanie dla każdej wersji strategii działania

Przyczyny zwiększenia niepewności w otoczeniu:

- zakłucenia w światowej bazie energetycznej oraz surowcowej

-wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika funkcjonowania przedsiębiorstwa

-zwiększenie możliwości zastosowania komputerów wynikające z rozwoju generacji

-wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu

Metody bezscenariuszowe:

1.Prognozy- projekcje ekonomiczno-społeczne i demograficzne o kształtowaniu się zasobów mineralnych. prognozy rzutują przyszłość na podstawie zaobserwowanych trendów w przyszłości. Muszą być formułowane ostrożnie a także z zaznaczeniem jakie środki należy przedsięwziąć gdy prognozy są niepomyślne.

2.analiza luki strategicznej-

-ma charakter diagnostyczny i służy ocenie zdolności adaptacyjnej firmy względem trendów jakie wystepują w otoczeniu.

-wspomaga planowanie strategiczne w związku z poszukiwaniem optymalnej strategii eliminującej lub zmniejszającej różnice między trendami rynku i produktu.

Luka strategiczna- różnica między kształtowaniem się funkcji działalności operacyjnej firmy a charakterystyką zapotrzebowania jakie wystepuje w otoczeniu.

Rodzaje luki strategicznej;

1.pole niedoboru równoległego- różnica między tempem wzrostu rynku a tempem wzrostu produkcji jest stała

2.pole niedoboru zmiennego- dotyczy przypadku labilnej różnicy między wzrostem wolumenu sprzedaży danej firmy a wyższym od niego tempem wzrostu rynku, na którym firma ma działać

3.pole nadmiaru- różnica między wyższym wzrostem produkcji a niższym od niego tempem wzrostu rynku

Metoda Delficka;

Jej ideą jest formułowanie prognoz długoterminowych na podstawie opinii niezależnych ekspertów.

Cechy:

-badanie i analiza oparta na kompetentnych opiniach ekspertów z danej dziedziny

-reprezentatywność doboru ekspertów 50-100

-zbieranie opinii w formie pisemnej

-weryfikacja opinii przez wielokrotne powtarzanie badań

Metody scenariuszowe

Scenariusz- przedstawia zbiór obrazów dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości . Opis możliwych przyszłych kierunków rozwoju rzeczywistości

Scenariusz możliwych zdarzeń-tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla organizacji, wyprzedzając identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń możliwych konkurentów, ewolucji

Scenariusze symulacyjne-dokonywanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia

Scenariusz stanów otoczenia-ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację i szacowanie prawdopodobieństwa występienia procesów w określonej przyszłości

Scenariusze procesów w otoczeniu-koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizacje

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego:

Sektor-część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby o podobnym przeznaczeniu i sprzedająca je na tym samym geograficznie rynku

Analiza sektorowej luki strategicznej-znalezienie nowych strategii eliminujących lukę strategiczną - zbadanie struktury rynku którą tworzą:

-potencjalny rynek sektora (IPM)

-wielkość sprzedaży w sektorze (RIS)

-rzeczywisty udział w rynku (RMS)

Rodzaje luk:

-luka w linii produktu

-luka w dystrybucji

-luka w zbiorze funkcji użytkowych

-luka konkurencyjna

Analiza pięcioczynnikowa M Portera obejmuje czynniki

-rywalizacje między istniejącymi firmami

-siłę przetargową dostawców

-groźbę nowych wejść

-siłę przetargowa nabywców

-groźbę substytucyjnych wyrobów lub usług

Bariery wejścia

-ekonomika skali

-wysoki poziom technologiczny

-brak dostępu do kanału dystrybucji

-formalne bariery wejścia na rynek

-bariery celne

Bariery wyjścia

-koszty materialne

-koszty społeczne i emocjonalne

-koszty płynące z utraty dobrych stosunków z dostawcami, klientami

Parametry określające atrakcyjność sektora

-obecna wielkośc sektora określana rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku

-przyszła wielkośc sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach- określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej

-obecna i przewidywana rentowność sektora

Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są:

-analiza cyklu życia sektora

-liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów

-produkt nowy- odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmy, wyglądem

-substytut- produkt dostępny jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobna lub szersza rolę użytkowa i zaspokaja podobne potrzeby klientów

Analiza czynników poza sektorowych koncentruje się na problemie

-możliwości koncepcyjnych z dostawcami

-skuteczności strategii ewentualnych aliansów z firmami zaklasyfikowanymi do potencjalnych wchodzących lub substytutów

Metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora

Technika należąca do analizy preferencji stanowiska, uzupełnienie koncepcji pojęcia sił konkurencji M Portera

Atrakcyjność sektora-siła przyciągania danej dziedziny gospodarowania. Jest mierzona za pomocą różnych kryteriów oceny, zwykle rynkowych, finansowych i techniczno-organizacyjnych

Kryteria oceny atrakcyjności sektora;

-zyskowe- wielkośc zysku, operatywność konkurencji udział liderów w zysku i globalizacja

-finansowe- stopa rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji i stabilność cen, potrzeby kapitałowe

-technologiczno-organizacyjne- postęp technologiczny, poziom jakości wyrobów, nowoczesność konstrukcji, organizacja systemu dostaw, efektywność kooperacji gospodarczej

Grupa strategiczna- przedsiębiorstwo, które

-oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności

-używają podobnych kanałów dystrybucji

-w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo

-oferują porównywalne usługi serwis oraz pomoc techniczną

-są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów

-w podobny sposób prowadzą kampanię reklamową

`mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

Wysoka
Cena/jakość
niska	mała	duża

Zakres obsługiwanego rynku

Krzywa doświadczeń-jest wykresem który przedstawia siłe efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy, czynniki które wpływają na wielkośc tego efektu:

-wzrost skali produkcji- wpływa korzystnie na kształtowanie się kosztu jednostkowego którego wielkośc relatywnie spada w przeliczeniu na kolejną serie produkcyjną

-postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego- wpływają w zasadniczy sposób na obniżke kosztów

-jakośc wykonania-dotyczy zarówno czynnika ludzkiego jak i stanu parku maszynowego także jakości materiałów i surowców

Przydatnośc krzywej doświadczeń

-pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora

-informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora

-doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora są barierą do pokonania przez inwestorów.

Metody analizy otoczenia wewnętrznego

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa- syntetyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie je bezustannej ocenie i na tej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników sukcesu KCS- do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie

KCS:

-to zasoby umiejętności i zdolności które warunkują powodzenie firmy

-czynniki które w zasadniczym stopniu determinują zdolnośc konkurencyjną firmy

Czynniki sukcesu dla danego sektora

-pozycja na rynku mierzona udziałem% w rynku, jego dynamika kształtowanie się udziałów w stosunku do najbliższego konkurenta

-pozycja w dziedzinie kosztów- mierzona wielkośc kosztu jednostkowego relacja kosztów zmiennych i stałych. Struktura kosztów i dynamika poszczególnych grup kosztów

-image firmy i jej obecnośc na rynku- mierzy się znajomościa klientów i ich opinią na temat znaku firmowego, stanu firmy…

-umiejętności techniczne i poziom technologii

-rentownośc i potencjał finansowy

-poziom organizacji i zarządzania

KCS a fazy życia sektora

faza	narodziny	rozwój	dojrzałośc	Schyłek
KCS	technologia	Zakorzenienie na rynku	produktywność	koszty

Analiza profilu konkurencyjnego polega na porównywaniu mocnych i słabych stron danego przedsięb. Z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomoca graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przeds.

Technika uczenia się od najlepszych(benchmarking)ma na celu podjęcie trudu dogonienia najlepszych w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji Celem jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przeds a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć

Rodzaje benchmarkingu

-wewnętrzny

-zorientowany na konkurencję

-funkcjonalny

Model łańcucha wartości (M Porter)

Łańcuch wartości- ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych odniesionych do określonego sektora działalności firmy

Wartość-odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha wyraża bądź wynik końcowy np. zysk bądź efekty pośrednie ale również koszty jakie są generowane we wszystkich stadiach określonego procesu

Odmiany łańcucha wartośći

-zewnętrzny- układ kooperacyjny wiążący przeds z dostawcami dystrybutorami, nabywcami

-wewnętrzny- obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcję procesów podstawowych i obsługiwanych występujących w ramach organizacji firmy

Zewnętrzny łańcuch dostaw

Dostawcy przedsiębiorstwo nabywcy

Sposoby poprawy efektywności całego łańcucha wartości danego przeds

-optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przeds

-lepsza koordynacja między funkcjami zarówno podstawowymi jak i pomocniczymi

-poprawa koordynacji zewnętrznej czyli powiązanie z łańcuchem wartości swoich dostawców, nabywców,.

Model cyklu życia produktu i technologii

Cykl życia-czas, który upływa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu do momentu zakończenia jego rozwoju i funkcjonowania

Cykl życia produktu:

-faza początkowa- stadium projektowania i prób

-faza wprowadzenia wyrobu na rynek

-faza wzrostu sprzedaży produktu

-faza dojrzałości i nasycenia rynku

-faza schyłkowa- spadku sprzedaży produktu i schodzenia z rynku

Zastosowanie analizy cyklu życia produktu jest ukierunkowane na:

-ocenę rentowności oraz nowoczesności produktu we wszystkich fazach cyklu życia

-sterowanie produkcją

-kształtowanie polityki cenowej

-oszacowanie ryzyka operacyjnego

-programowanie zmian w poziomie jakości wyrobów i technologii produkcji, poprawianie strategii b+r

-programowanie inwestycji

-planowanie działalności operacyjnej

Metody portfelowe- prosta metoda agregatowej oceny różnych obszarów w ramach jednej firmy

Istota metod portfelowych 3etapy

-wybór wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca, archetypu potencjalnych strategi

-opis wg przyjętych kryteriów pozycji przeds

-porównanie aktualnej pozycji przeds ze wzorcem, czyli tabelę potencjalnych strategii

Macierz BCG

Czteropolowa tablica określana przez dwie zmienne

-relatywny udział w rynku

-stopa rentowności rynku (sprzedaży)

Wzrost rynku	Wysoki	Gwiazda -wysoka rentowność -duze potrzeby finansowe	Dylematy -słaba rentowność - duze potrzeby finansowe
		niski	Dojna Krowa -wysoka rentowność -małe potrzeby finansowe	Kula u nogi -słaba rentowność -male potrzebyfinansowe
				wysoki	Niski
		Względny udział w rynku

Relatywny udział w rynku

-stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do przychodów ze sprzedaży analogicznego produktu, jakie są uzyskane przez głównego konkurenta na danym rynku w przyjętym okresie czasu

-stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do przychodów jakie są uzyskiwane przez trzech głównych konkurentów

Stopa wzrostu rynku Tempo wzrostu sprzedaży dla którego można stosować2 praktyczne przedziały:

-jeden +20%*10%

-drugi +20%do 0%

Produkty macierzy BCG

-znaki zapytania- produkty wymagające znacznych środków inwestycyjnych

-gwiazdy- rodzaje działalności które cechują się wysokim tempem wzrostu oraz wysoką względną pozycją rynkową

-dojne krowy- rodzaje działalności które cechuje wysoka względna pozycja rynkowa i niskie tempo wzrostu branży, wymagają znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych w stosunku do tego co same wytwarzają

-kukle u nogi- (psy) niskie tempo wzrostu i niska względna pozycja rynkowa (dochody ze sprzedaży tych produktów są na poziomie bliskim 0 często nie pokrywają nawet poniesionych nakładów)

Zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG

-zużyj nadwyżkę gotówki zarobiona na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji znaków zapytania oraz doinwestowanie gwiazd celem długookresowym jest umocnienie pozycji gwiazd i wykreowanie z dylematów nowych gwiazd

-wyeliminuj znaki zapytania ze słabymi lub niepewnymi perspektywami aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego

-wycofaj z rynku psy a przynajmniej więcej nie inwestuj

-dbaj o dojne krowy staraj się zachować je jak najdłużej

Macierz GE Macierz Mc Kinseya macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku. Dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych

-atrakcyjności przemysłu mierzonej w długim okresie

-pozycji konkurencyjnej przeds która służy do pomiaru pomiaru firmy w danym przemyśle na podstawie listy KCS

Macierz Mc Kinseya-wytyczne dla strategii przeds

Atrakcyjność przemysłu	Wysoka	////////////////////////	//////////////////////////	?????????????????
		Przeciętna	////////////////////////////	????????????????	@@@@@@@@
		Niska	??????????????? mocna	@@@@@@@@ Przeciętna	@@@@@@@@ słaba

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

//////- strategia wzrostu

????-strategia podtrzymania

@@@-strategia schodzenia z rynku

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Metoda space- metoda analizy pozycji strategicznej i oceny działalności firmy. Polega na agregacji i bilansowaniu zewnętrznych i wewnętrznych wymiarów określających sytuację zewnętrzną i stan firmy. Założenie tych wymiarów pozwala na wyznaczenie punktu P który określa pozycje firmy, ta zaś stanowi podstawę poszukiwania adekwatnego do tej pozycji wariantu działania

Etapy postępowanie badawczego:

-określenia³ wymiarów przestrzeni dla sektora ( IS dla sektora, ES stabilność otoczenia, FS potencjał finansowy, CA przewaga konkurencyjna) w której ustala się pozycje firmy

-budowa układu współrzędnych SPACE

-kwalifikacja wymiarów i determinantów

-określenie pozycji strategicznej firmy CP

Współrzędne space:

-+x-IS siła sektora

- -x CA przewaga konkurencyjna

-+y FS potencjał finansowy

- -y ES stabilnośc otoczenia

Strategia konserwatywna	Strategia agresywna
Strategia defensywna	Strategia konkurencyjna

Poziomy strategii:

1,.strategie podstawowe- mają charakter ogólny i dotycza organizacji oraz funkcjonowania przeds jako całości

2.strategie konkurencji- strategie dziedzin gospodarowania- dotyczą jednego sekrota i są określone we wszystkich możliwych wymiarach przedsięwzięć rynkowych

Strategiczne jednostki gospodarcze- sa zakładami przeds wyspecjalizowanymi przedmiotowo działaja w sektorach i w określonym środowisku konkurencyjnym

3.strategie funkcjonalne- są programami dotyczącymi funkcji przeds które opracowuje się na poziomie działów korporacji i strategicznych jednostek organizacyjnych

Formułowanie strategii podstawowych:

1strategie stabilizacyjne- typowe dla firm dobrze prosperujących w branży średniej atrakcyjności .wyróżniamy

a)żadnych zmian- kontynuacja dotychczasowego kursu z uwzględnieniem jedynie np. inflacji

b)maksymalny zysk- ukierunkowana na zysk dąży do maksymalizacji w krótkim okresie

c)pauzowanie- zalecana dla firm które przeszły na okres szybkiego wzrostu np drogą zakupów nowych oddziałów

d)działania ostrożne- może wynikać z ważnych zmian zachodzących w otoczeniu (załamania się koniunktury)

2strategie wzrostu -przedsiębiorstwa działające w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu, musza się rozwijać aby przetrwać. Wyróżniamy:

a)koncentracja- koncentracja wszystkich lib prawie wszystkich zasobów w branży

-koncentracja pozioma- dla firm o pozycji konkurencyjnej ale działającej w atrakcyjnej branży

-koncentracja pionowa- tworzenie i rozwijanie nowych rodzajów działalności które dostarczą dóbr i usług koniecznych do produkcji bądź dystrybucji swoich własnych wyrobów, a które dotąd były zakupowane lub sprzedawane za pośrednictwem innych firm

b)dywersyfikacja- polega na różnicowaniu działalności firmy przez wzbogacenie asortymentu produkcji albo przyłączenie nowych oddziałów. Wyróżniamy:

a)dywersyfikacja koncentryczna- uruchomienie produkcji lub usług pokrewnych. Związki z dotychczasową działalnościa mogą dotyczyc podobieństw produktów, wspólnej technologii, potrzeb klientów

b)dywersyfikacja kongromeracyjna- polega na rozszerzaniu działalności firmy w branżach, które nie sa spokrewnione z dotychczasową produkcją lub świadczonymi usługami.

3strategie redukcji -niepopularne, ponieważ redukcja oznacza że z firmą dzieje się coś niedobrego, ze popełniliśmy bład w poprzedniej strategii. Wyróżniamy:

a)zwrot- kładzie nacisk na poprawe efektywności operacyjnej.

Strategia zwrotu składa się z 3faz:

-redukcji produkcji i kosztów operacyjnych

-konsolidacji- rozwój programu stabilizacji

-odbudowy- polega na rozszerzeniu swojej działalności

b)wyprzedaż- pozbawiamy się nieefektywnych linii produkcyjnych albo nawet całych oddziałów a szczególnie tych których działalności nie można zsynchronizować z resztą firmy

Podejścia do wyprzedaży:

-sprzedaż kozła ofiarnego

-sprzedaż najbardziej wartościowej części firmy

c)firma w niewoli- firma uzależnia się od firmy większej, staje się jej jeńcem

d)likwidacja- strategia ostatniej szansy- stosowana gdy zawiodły wszystkie strategie redukcji

4strategie rozwoju wewnętrznego i zewnętrznego

a)fuzje- występują między dwoma lub większą liczbą firm z ich połączenia powstaje jedna

b)wchłonięcie- zakup firmy która staje się częścią składową firmy dokonującej zakupu

odmiany wchłonięcia:

-przyjazne

-wrogie

c)Jont Venture- tworzenie tymczasowego związku partnerskiego w celu osiągnięcia efektu synergii

Koncepcje strategii konkurencji wg M Portera

		Przewaga strategiczna
Zakres działania		Unikalność postrzegana przez klienta	Pozycja niskiego kosztu
		Sektor	Różnicowanie	Przywództwo kosztowe
		Segment	koncentracja

1.strategia wiodącej pozycji kosztowej:

Dążenie do osiągnięcia jak najmniejszych kosztów bez obniżania jakości wyrobów. Pozwala skutecznie konkurować przez generowanie klientom wyrobów i usług po niższych cenach

2.strategia różnicowania(dywersyfikacji) odróżnienie się od konkurencji w tych cechach wyrobu, usługi które są ważne dla klientów

3.strategie koncentracji: wybór określonego asortymentu wyrobów rynków geograficznych i grup nabywców. Przestrzenia działania jest nie cały sektor jak w poprzednich strategiach ale segment sektora

Koncepcja strategii konkurencji wg H I Ansoffa

		produkt
				Obecny	Nowy
	rynek	Obecny	Strategia penetracji rynku	Strategie rozwoju produktu
		Nowy	Strategie rozwoju rynku	Strategie dywersyfikacji

1.strategia penetracji rynku-skupienie się przeds na dotychczas oferowanym produkcie na dotychczas obsługiwanych rynkach . do najważniejszych działań zaliczamy

_bardziej intensywna dystrybucje

-agresywna promocję

-stosowanie konkurencyjnych cen

-zachęcenie obecnych klientów do zwiększenia zakupów

2.strategia rozwoju rynku ekspansywny wzrost polegający na wejściu z dotychczas produkowanymi wyrobami na nowe rynki- zarówno w sensie geograficznym jak i nowe segmenty

3.strategia rozwoju produktu- pozwala firmie na obsługiwanie dotychczasowego rynku zupełnie nowym produktem. Niekiedy firma oferuje stałym klientom znacznie zmodyfikowany produkt.

4.strategia dywersyfikacji różnicowania działalności, wchodzenie z nowym produktem na nowy rynek

Strategie funkcjonalne: są programami dotyczącymi funkcji przedsiębiorstwa które opracowuje się na poziomie działów korporacji i strategicznych jednostek gospodarczych

Kryterium klasyfikacji strategii funkcjonalnych:

-strategie marketingowe- powszechnie stosowane przez podmioty gospodarcze na rynkach o dużym natężeniu konkurencji,

-strategie produkcyjne- odnoszą się do tych elementów strategii marketingowej przeds które wpływają na działalność wytwórczą, zajmują się problemami jakości wydajności techniki

-strategie potencjału kadrowego- stanowią wzorzec w stałym strumieniu decyzji kadrowych , wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania kadrami w dużym horyzoncie czasu

-strategie finansowe- w procesie ich sporządzania należy przede wszystkim odp. na pytanie:

-w jaki sposób?, w jakim koszcie?, wg jakiej stopy wzrostu?

-strategie badawczo-rozwojowe- koncentrują się na sprawach rozwoju produktu licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji

Strategie marketingowe- wszelkie metody, działania zmierzające do zwiększenia sprzedaży towarów i usług które natrafiają na barierę popytu. -obejmują cały obszar związany z konkurowaniem między porzeds z dążeniem przez nie do osiągnięcia przewagi rynkowej

Strategie w układzie marketingu mix

-strategie produktu

-strategie dystrybucji

-strategie ceny

-strategie promocji

Strategie produktu i obszary problemowe związane z tworzeniem jej:

Istota produktu- (rdzeń) stanowi o jego podstawowym zastosowaniu (składają się na niego głowne walory techniczne, cechy funkcjonalne i fizyczne)

Oferowane korzyści dodatkowe wszystkie atrybuty produktów które wykraczaja poza pierwotne przeznaczenie

Asortyment- (produkt mix) składają się na niego wszystkie linie produktów odferowanych poprzez sprzedawce

Linia produktów- grupa artykułów ściśle ze sobą powiązanych, podobnych sposobem działania, przeznaczenia, sprzedażą, dla tych samych segmentów rynku , wystepowaniem cen w określonym przedziale.

Marka stanowi jeden z najważniejszych elementów wpływających na postrzeganie produktów firmy przez klientów.

Znak towarowy, Brand- nazwa termin zestawienie wszystkich tych elementów wykorzystanie w celu odróżnienia danego produktu od produktów konkurencyjnych

Zmienne opisujące produkt mix

-szerokośc asortymentu- różne linie produktów (np. winiary: majonez, zupy w proszku, przyprawy,kisiel, budyń)

-głębokość asortymentu- liczba wariantów produktów w danej linii (np. zupa grochowa, żurek, pomidorowa)

Strategie produkty mix:

-linia produktów wąska ale głęboka

Zalety; -wysoka lojalność klientów, -wysoki stopień specjalizacji, -dobry image, -niewielu niezadowolonych klientów

Wady: -ograniczona widocznośc na rynku, -minimalna rentownoć towarów, -niewielkie segmenty nabywców

-linia produktów wąska i płytka

Zalety: -minimalne koszty, -szybki obrót towarów, -szybka obsługa

Wady: -mała różnorodnośc towarów, -klienci często nie znajdują poszukiwanego towaru

-linia produktów szeroka i głęboka

Zalety: -wąska lojalność nabywców, -szybki obrót toarów, -duża widoczność towarów na rynku

Wady: -zamrożenie gotówki w zapasach, -niezbyt dobry wizernek

-linia produktów szeroka i płytka

Zalety:- bardzo duża widocznośc na rynku, -wygodne i szybkie zakupy

Wady:- ograniczona różnorodność, -słaby wizerunek, -klienci nie zawsze mogę kupić to co chcą.

Formy strategii związane z asortymentu

-działanie nowej linii produktów,

-wydłużanie i pogłębianie istniejących linii produktów

-zwiększenie lub zmniejszenie stopnia pokrewieństwa między liniami produktów

Strategie marki

Strategie marki indywidualnej- znakowanie przez firme każdego produktu z osobna inną marką (elmex, vizir)

Strategie marki rodzinnej- marka ogóona dla wszystkich produktów danej firmy (mercedes, loreal)

Strategie marek łączonych- polega na łączenie przez firme marek rodzinnych i indywidualnych np. Gilette firmowa nazwa marki na produktach do golenia natomiast na kosmetykach indywidualna nazwa marki

Strategia rozszerzania marki- może przybierać formy

-tworzenie marki rodzinnej z marka indywidualną

Oddawanie podobnych produktów do już istniejącej marki

-rozszerzanie indywidualnych albo rodzinnych marek o niespokrewnione produkty.

Strategie dotyczące podmiotu znakującego

-marka producenta

-marka pośrednika

Strategie dystrybucji

-strategia dystrybucji intensywnej- oferowanie produktów we wszystkich możliwych punktach sprzedaży na wszystkich szczeblach kanału dystrybucji. Strategia wymaga długich i szerokich kanałów gdyż odnosi się do dystrybucji produktów konsumpcyjnych codziennego użytku (chleb, prasa, papierosy)

-strategia dystrybucji selektywnej- rozprowadzanie produktów wybieralnych poprzez ograniczona liczbę punktów sprzedaży (radia, telewizory) odpowiadające jej kanały dystrybucji są węższe jeśli w przypadku strategii intensywnej

-strategia dystrybucji ekskluzywnej- wybór na danym obszarze jednego pośrednika który najlepiej zrealizuje założenia strategii dystrybucji, w realizacji tej strategii ważny jest rodzaj oferowanych produktów ( ekskluzywne samochody, fortepiany) bardzo dobra marka itp

Czynniki wpływające na kształtowanie się ceny:

-popyt,

-koszty

-liczba produktów konkurencyjnych

-faza życia wyrobu

-cena produktów substytucyjnych

-rodzaj dobra lub usługi ( powszechnego użytku lub luksusowe)

-zastosowany stopień technologii

-marża w kanałach dystrybucji

Strategie marketingowe typu jakośc /cena

Jakość		Cena
				Niska	Wysoka
		Niska	Strategia okazji rynkowej	Strategia uderz i znikaj
		Wysoka	Strategia penetracji rynku	Strategia luksusu rynkowego

Strategia okazji rynkowej- koncentruje się na produkcji wyrobów niskiej jakości i po niskich cenach (bazary lub tanie markety)

Strategia uderz i znikaj zastosowana przez firmy które nie stawiają przed sobą długo

horyzontalnych celów

Strategia penetracji rynku niska cena i wysoka jakośc szybko przyciąga klientów dzięki czemu firma szybko zwiększa swój udział w rynku , warunkiem stosowania tej strategii jest silna pozycja na rynku i znaczne zasoby

Strategia luksusu rynkowego strategia stosowana przez firmy specjalizujące się w produkcji wysokiej jakości produktów i oferujących je po wysokiej cenie

Warianty strategii ceny w zależności od kosztów promocji

cena		Koszty promocji
				Wysokie	Niskie
		Wysoka	Strategia szybkiego zbierania śmietanki	Strategia wolnego zbierania śmietanki
		Niska	Strategia szybkiej penetracji	Strategia wolnej penetracji

Strategia szybkiego zbierania śmietanki ustalanie przez firmę wysokiej ceny na produkt w momencie wprowadzenie na rynek, jednocześnie stosuje się intensywna reklamę

Strategia wolnego zbierania śmietanki ustalenie wysokiej ceny na produkt z ograniczeniem wydatków na promocję, redukcja kosztów promocyjnych może mieć swoje uzasadnienie w silnej pozycji firmy na rynku

Strategia szybkiej penetracji wprowadzenie nowego produktu przy dużych nakładach na promocję oraz przy jednoczesnym ustaleniu niskiej ceny, firma dązy w ten sposób do szybkiej penetracji rynku, zwiększania swego udziału

Strategia wolnej penetracji- stosowanie niskiej ceny nowego produktu oraz niskich wydatków na promocje, firma stosuje filozofię długoterminowego osiągnięcia zysku w miarę przenikania produktu.

Strategie promocji

Reklama- wszelka płatna forma nieosobowego przedstawiania i popierania towarów, usług lub sieci przez określonego nadawcę

Środki masowego przekazu upowszechniające reklamę:

-media transmisyjne

-media drukowane

-media bezpośrednie, poczta bezpośrednia i roznosiciele

-zewnętrzne billboardy city ligt, diapazony, sandwicze,

-internet , kino, inne

Zasady dobrej reklamy

-jest zorientowana na nabywcę

-koncentruje się na 1pomyśle sprzedażowym

-wykorzystuje 1wiodący apel

-prezentuje atrakcyjny na tle innych pomysł

-włącza w sposób szeroki odbiorcę

-jest wiarygodna i prawdziwa

-jest prosta jasna i zrozumiała

-jednocześnie łączy pomysł sprzedażowy z marką handlową

Sprzedaż osobista prezentowanie oferty firmy w toku bezpośredniej rozmowy, w celu doprowadzenie do zawarcia umowy

Sprzedaż osobista jest szczególnie istotna gdy:

-produkt jest bardzo złożony i wymaga demonstracji działania lub przeprowadzenia próby przez nabywcę

-produkt jest wykonany na specjalne zamówienie

-konieczne jest udzielenie fachowej porady

-nabywcami produktu jest nieliczna i bardzo rozproszona grupa osób lub instytucji

Promocja sprzedaży- zespół środków mających na celu podwyższenie atrakcyjności produktu przez dodanie do niego różnorodnych zachęt materialnych

Jest działaniem krótkookresowym , mającym na celu zwiększenie sprzedaży produktów poprzez dodanie czegoś wyjątkowego

Public relations- działania mające na celu utrzymanie jak najlepszych stosunków firmy z otoczeniem poprzez budowanie dobrego otoczenie

Związki przedsiębiorstwa z jego otoczeniem zadaniem jest tworzenie wizerunku firmy, nie jest forma bezpośrednio płatna

Środki public relations (wykorzystywane wobec odbiorców zewnętrznych)

-publisity- kontakty ze środkami masowego przekazu z postaci konferencji prasowych , wywiadów,

-spotkania i imprezy socjalne- sympozia seminaria Konferencje

-kontakty pocztowe- wysyłanie życzeń świątecznych

-udział w imprezach wystawienniczych- prezentujących dorobek firmy jej historię

-zwiedzanie firmy dni otwarte dla klientów

-lobbing- wywieranie wpływu na istniejące regulacje prawne poprzez uczestnictwo w życiu społecznym i gospodarczym

-wygląd firmy i jej otoczenia

Środki public relations (skierowane do odbiorców wewnętrznych i pracowników0

-przekazywanie informacji przy pomocy ogłoszeń, biuletynów, spotkań, radiowęzła

-organizowanie imprez okolicznościowych i integracyjnych

Sponsoring- finansowanie lub rzeczowe wspieranie różnych organizacji osób czy wydarzeń w zamian za eksponowanie znaku towarowego lub nazwy firmy. Istota sponsoringu są skojarzenia dzięki którym pozytywny obraz przenosi się na sponsora.

Obszary sponsoringu z punktu widzenia przedmiotu sponsorowania

-sport

-kultura sztuka

-ekologia

-strefa społeczna- wspieranie placówek, akcje charytatywne

-oświata

-nauka

Strategia push

Przeds wykorzystuje personel sprzedaz i polityke promocji do oddziaływania na szczególne ogniwa dystrybucji hurt i detal

Głównym zadaniem promocji jest pchanie produktu przez wybrany kanał dystrybucji , wykorzystuje ona do tego celu przede wszystkim taz dealer- promotion sprzedaz osobistą i akwizycję

Strategia pull

Zmierza do wytworzenia i ciągłego podtrzymywania dużego popytu finalnego poprzez adresowanie instrumentów promocji do nabywców finalnych

Strategia personalna

Strategia personalna- przez sam fakt że zajmuje się ludzmi jako podstawowym i wszechobecnym komponentem organizacji sprzyja integracji wszystkich obszarów i strategii funkcjonalnych przeds

Klasyfikacja strategii personalnej

-ofensywna- z rynku pracy rekrutowani są liczni kandydaci o odpowiednich klasyfikacjach aby zaspokoić potrzeby wzrostu dokonywana ocena oparta jest bardziej na wynikach niż na cechach osobowych

-defensywna-rekrutacja i selekcja dokonywane są spośród pracowników z wewnątrz organizacji , firma nastawiona jest na bierzące wymierne wynikii wg tego oceniani są pracownicy. Wyżej ceni się straz pracy lojalność niż wydajnośc pracy

-ilościowa- koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku, rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał

-jakościowa- przez oddziaływania motywacyjne zmierza do takiego uruchamiania zasobów ludzkich aby uzyskać optymalny wynik

-zorientowana na wejście- działania zmierzające do przyciągnięcia porządanej grupy pracowników o odpowiednich klasyfikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr.

-zorientowana na przejścia- zorientowana na rozwój i aktywizowanie przyjmuje postać wielu działań które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników, oraz podniesienie ich sprawności , ważnym i integralnym składnikiem jest wprowadzenie systemu motywacyjnego

-zorientowana na wyjście- dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy ograniczenia liczby oraz osób zatrudnionych .powinna być związana z oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe.

Formy bezkonfliktowych decyzji kadrowych.

-autplacement- zwolnienie pracowników którym towarzyszą podejmowane przez organizacje działania służace pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowania, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.)

-downsizing- ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowanie firmy np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej

-leasing pracowniczy- czasowe przeważnie do 6miesięcy wypożyczenie innej organizacji pracowników firmy przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawca

-lay off workers- czasowe zwolnienie pracowników z pracy tj do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia.

Strategie połączeń firm oraz aliansów

Fuzja- operacja łaczenia dwóch lub więcej przedsiębiorstw, bądź przejęcie jednych przeds przez inne w wyniku którego powstaje nowy podmiot.

Alianse strategiczne-porozumienie i sojusze różnych podmiotów działających na rynku, które maja doprowadzic do osiągnięcia korzystnych dla wszystkich stron układu celów gospodarczych

Sojusze strategiczne

`-droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej akceptowana przez rynek globalny

-wiążą firmy w skomplikowaną sięć o międzynarodowym a często globalnym zasięgu

Przyczyny zawierania aliansów strategicznych

-mniej przeds którm zasoby pozwalają dokonywać fuzji oraz przejęć w celu dalszego wzrostu aniżeli miało to miejsce w okresie prsopelity lat 60 i początki 70

-fuzje i przejęcia w wielu przypadkach okazały się bardzzo kosztownymi niepowodzeniami i nie spełniły pokładanych w nie nadziei na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przeds

-gwałtowna globalizacja światowej gospodarki

-postęp naukowy i technologiczny

-prawo i polityka

Warunki sukcesu w aliansach strategicznych

- wspólnicy powinni wnieśc do aliansów komplementarne umiejętności, potencjał i pozycje rynkową

-pokrywanie się rynków na których działają wspólnicy powinno być minimalne aby uniknąć konfliktów interesów

-spólka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów własnościowych między wspólnikami

-alians powinien mieć pewna autonomię z silnym przywództwem oraz słabym zaangażowaniem

-alians musi być zbudowany na zaufaniu

Formy sojuszy strategicznych

-outsourcing- relacja dostawca -odbiorca

-grupy kapitaowe- najwyższa, najsilniejsza forma międzynarodowej współpracy zapewniająca strategiczną zwartość i jedność oraz możności mobilizacji olbrzymich zasobów, cecha charakterystyczna- wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez inne

-umowy licencyjne- przewidujące oplaty udostępnianie firmie w innym kraju technologii know- how Mark znaku firmowego

-konsorcia- porozumienie o ograniczonym czasie trwania nawiązane w celu wspólnej realizacji jakiegoś przedsięwzięcia np. budowa lotniska, autostrady. Uczestniczy tutaj kilka przedsiębiorstw wykonujących określone części zadania lub dostarczające określonego typu zasobów oraz jeden lub kilka banków zapewniających finansowanie przedsięwzięcia

-porozumienie o wspólnym marketingu na określonych rynkach- mogą dotyczyć wspólnej reklamy lub wspólnego użytkowania sieci dystrybucji i serwisu albo teżpozycjonowania produktów na róznych rynkach

-porozumienie o wspólnym opracowaniu wyrobu- stosowane w odniesieniu do produktów o wyższym stopniu skomplikowania takich jak samochody lub silniki lotnicze

-porozumienie o umowie technologii na udziały- w wyniku których dostawca technologii otrzymuje udziały odbiorcy. Jest to zwykle wstęp do całkowitego przejęcia firmy technologicznie słabszej lecz posiadającej jakiś atut np. w postaci sieci dystrybucji

-porozumienie o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia- w wyniku którego powstaje nowa firma będąca wspólną własnością dwóch lub więcej współpracujących partnerów.

Strategia błękitnego oceanu

Błękitny ocean- niewykorzystana przestrzeń rynkowa kreowania popytu i szansa na zyskowny wzrost. Branże dziś nie istniejące- nieznana przestrzeń rynkowa. Kreowanie poza istniejącymi granicami branż lub tworzenie z części czerwonych oceanów poprzez rozszerzanie granic istniejących branż

Posunięcia strategiczne-

-zbiór działań menadżerskich i decyzji związanych z wystąpieniem z poważną ofertą biznesową kreującą rynek

-posunięcia owocujące z produktami i usługami które otworzyły i zajęły nową przestrzeń rynkową i cechowały się znaczącym skokiem popytu

-ford i jego mocel T:CNN z wiadomościami w czasie rzeczywistym 24godziny na dobe7dni w tygodniu

Innowacja wartości-stawia na koncentracje na tym by konkurencja przestała być istotna co jest możliwe przez stworzenie nowej wartości dla nabywców i własnej firmy a tym samym otwarcie nowej wolnej przestrzeni rynkowej

Kamień węgielny strategii błękitnego oceanu

koszty, innowacja wartości, wartość dla nabywcy

Strategia czerwonego oceanu	Strategia błękitnego oceanu
Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej	Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej
Zwalczanie konkurencji	Konkurencja przestaje być istotna
Wykorzystanie istniejącego popytu	Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu
Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem	Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem
Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami	Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów

Narzędzia i schematy analityczne

-kanwa strategii

-schemat diagnostyczny

-schemat działań zmierzających do zbudowania silnej strategii błękitnego oceanu

a) krzywa wartości

-podstawowy składnik kanwy strategii

-graficznie przedstawienie relatywnych osiągnięc firmy pod względem każdego z czynników konkurencyjności jej branży

-schemat czterech działań- stworzony w celu rekonstrukcji elementów wartości dla nabywców i stworzenia nowej krzywej wartości

-który z czynników uważany w branży za pewniaka można wyeliminować?

-które z czynników mozna zredukować znacznie poniżej standardów branży?

-które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów brażny?
-jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branże należy stworzyć?

	Zredukuj
wyeliminuj	Nowa krzywa wartości	Wzmocnij
	stwórz

-diagram- eliminuj-redukuj-wzmocnij-stwórz- -

-zmusza firmy do równoczesnego zabiegania o zróżnicowanie i o niskie koszty w celu przełamania rywalizacji wartości i kosztów

-pozwala natychmiast] zidentyfikować firmy skoncentrowane wyłącznie na wzmocnieniu i tworzeniu a więc windujące swoją strukturę kosztów i często oferujące przesadnie wyrafinowane produkty i usługi

-menadżerom wszystkich szczebli łatwo jest zrozumieć i mocno zaangażować się w jego zastosowanie.

-wypełnienie diagramu jest wyzwaniem dlatego zmusza on firmy do energicznego zajęcia się analizą każdego z czynników konkurencyjności branży i odkrywaniem całej gamy założeń które nieświadomie przyjmuje podejmując konkurencje

-cechy dobrej strategii

-punkt koncentracji-

-inwestowanie w wybrane czynniki

-nie rozpraszanie się na wszystkich kluczowych czynnikach konkurencji

-rozbieżność- krzywa wartości odbiega od krzywej innych graczy co wynika z tego ze nie stara się porównywać z konkurentami lecz raczej przygląda się alternatywom

-przykuwająca uwagę puenta- dobra strategia na jasno wypowiedziana i przykuwającą uwagę puentę. Dobra puenta musi nie tylko nieść w sobie jasne przesłanie ale również rzetelnie reklamować oferte

Rekonstrukcja granic rynku pierwsza reguła strategii błękitnego oceanu pozwalająca oderwać się od konkurencji i stworzyc błękitny ocean

Schematy działań firmy z czerwonych oceanów

-definiowanie swojej branży podobnie jak inni i koncentrowanie się na tym co ma byuć w niej najlepsze

-patrzenie na branżę przez pryzmat ogólnie akceptowalnych grup strategicznych (np. samochody luksusowe, ekonomiczne czy rodzinne)

-koncentrowanie się na tej samej grupie nabywców

-określenie gamy produktów i usług oferowanych przez branżę

-zaakceptowanie funkcjonalnej bądź emocjonalnej orientacji branży

Schemat sześciu dróg;

1.przyglądanie się alternatywnym branżom- alternatywy obejmują produkty lub usługi różne pod względem funkcjonalności i formy ale oferowane w tym samym celu np. restauracja i kino (jakie są branże alternatywne dla naszej branży?)

2.przyglądanie się grupom strategicznym w branżach-

3.przyglądanie się łańcuchom nabywców- nabywcy płacący za produkt lub usługę nie muszą być tymi samymi osobami co faktycznie użytkownicy w niektórych przypadkach mamy również do czynienia z grupami wpływu. Rzucając wyzwanie konwencjonalnej mądrości branżowej odnosząc się do docelowych grup nabywców można odkryć drogę do błękitnego oceanu

4.przyglądaanie się ofertom komplementacji produktów lub usług- niewykorzystana wartośc bywa ukryta w produktach i usługach komplementarnych kluczem jest znalezienie kompleksowego rozwiązania jakiego poszukują nabywcy wybierając produkt lub usługę

5.przyglądanie się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców- charakter racjonalny działań konkurowanie głównie w obszarze cen, charakter emocjonalny działań konkurowanie poprzez odwoływanie się do uczuć

6.zobaczenie perspektywy czasowej- przyjmując odpowiednią perspektywe czasową patrząc w przyzłośc porównując wartość jaka niesie za sobą dzisiejsza oferta rynkowa z wartościa jaka może nieśc w przyszłości menadżerowie mogą aktywnie kształtować przyszłość i oczekiwać że odkryja błękitny ocean. Zauważenie pewnych zjawisk w trendach które są widoczne już teraz (CNN)

Procesy internacjonalizacji i globalizacji

Globalizacja- traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów i usług w skali światowej

Globalizacja działalności gospodarczej- dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicę dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności

Przemysły globalne- takie w których pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju jest w poważnej mierze uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej na rynku wielu innych krajów

Wymiary internacjonalizacji i globalizacji

-wymiar obiektywny- wyrażający się w obserwowalnych i mierzalnych procesach przepływu dóbr i usług technologoi kapitałki ludzi w skali międzynarodowej i globalnej

-wymiar subiektywny postrzeganie procesów ekonomicznych przez ich czołowych aktorów, inwestorów menadżerów i pracowników konsumentów rządy

Podstawowe uwarunkowania internacjonalizacji i globalizacji procesów gospodarowania i zarzadzania;

-rozwój liberalizacji handlu międzynarodowego- coraz szersze uczestnictwo najbardziej wydajnych światowych producentów w rynkach lokalnych

-rozpowszechnianie się wzorców gospodarki rynkowej pewne wspólne podstawy instytucjonalne i założenia polityki ekonomicznej gospodarek większości krajów świata

-zagraniczne inwestycje bezpośrednie i portfelowe - ujednolicenie i liberalizacja rynków kapitałowych zakup zagranicznych aktywów w celu uzyskania nad nimi kontroli i możliwości zarządzania nimi

-wpływ organizacji międzynarodowych międzynarodowy fundusz walutowy światowa organizacja handlu ONZ

-ujednolicenie wzorców konsumpcji i technologii coraz większe rzesze ludzi realizuja coraz bardziej zbliżony styl życia podobnie się odżywiają itp.

Zarządzanie międzynarodowe- jego uwarunkowania procesy instrumenty wykraczaja poza granice jednego kraju

Konkurencja w skali światowej- umiędzynarodowienie i globalizacja bezwzględnie zmuszaja przeds do poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej zapewniających sukces w zglobalizowanym przemyśle

Najważniejsze formy przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym:

-globalna konfiguracja- lokowanie poszczególnych rodzajów działalnośc firm w tych miejscach kuli ziemskiej gdzie mogą być realizowane najbardziej efektywnie

-globalna koordynacja precyzyjne uzgodnienie i harmonizacja działań realizowanych w różnych krajach w różnych przemysłach w różnych segmentach rynku. Wymaga to wypracowania stałej aktualizacji globalnej strategii oraz globalnego systemu informacyjnego opartego na najnowszych rozwiązaniach w sferze technologii i informatyki

-korzyści skali- wynikaja z wielkości produkcji i długości serii przeznaczonych na globalne rynki. Pozwalają one nie tylko obniżąć jednostkowe koszty produkcji do poziomu nieosiągalnego dla małych lokalnych producentów ale także finansować olbrzymie nakłady na badania i rozwój marketingu i reklamę

-korzyści zasięgu - wynikają z branżowego zróżnicowania większości najważniejszych firm globalnych które z reguły działają w kilku lub nawet kilkunastu przemysłach nie zawsze ze soba powiązanych

-korzyści doświadczenia- wiążą się ze zdolnością uczenia się firmy korzystając z doświadczeń wyniesionych z tzw rynków wiodących (największych najbardziej wymagających i o najwyższym stopniu konkurencji)

-uprzywilejowany dostęp do rynków pieniężnych i kapitałowych ważna forma przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym wiąże się on z coraz częstszym i silniejszym zaangażowaniem firm międzynarodowych w przemyśle usług finansowych

Sektor globalny- taki w którym strategiczna sytuacja konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w znacznym stopniu od ich sytuacji w skali światowej

Podstawowe możliwości strategiczne e sektorze globalnym

1.szerokoasortymentowa konkurencja globalna zmusza do konkurowania na całym świecie w pełnym asortymencie wyrobów danego sektora przy wykorzystaniu globalnej przewagi konkurencyjnej do uzyskania zróżnicowania lub pozycji niższego kosztu całkowitego stosowanie tej strategii wymaga znacznych zasobów i długiego czasu

2.koncpcja globalna- skupia się na określonym segmencie sektora w którym firma konkuruje w skali światowej wybiera sie segment w którym przeszkody na drodze do konkurencji globalnej sa niewielkie a pozycje firmy można obronic przed konkurentami globalnymi dysponującymi szerokim asortymentem

3.koncentracja w skali jednego kraju wykorzystuje różnice między rynkami w poszczególnych krajach aby skoncentrowac się na rynku któregos z nich co umożliwia firmie wygranie konkurencji z firmami globalnymi. Ta odmiana strategii konkurencyjnej zmierza do zróżnicowania albo do niskich kosztów przy zaspokajaniu określonych potrzeb rynku danego kraju

4.nisza chroniona- wyszukiwanie krajów w których ograniczenia rządowe np. wysokie cła wykluczają globalnych konkurentów. Firma tworzy strategie tak aby skuteczniej działać na rynkach krajów stosujących takie restrykcje i zwraca szczególną uwage na rzad kraju- gospodarza który może zapewnic ochronę jej interesów

6

c

d

B

grupaA

---