1. Przedstaw model zarządzania wiedzą według Bukowic - Williams

Włożyli oni ogromny wkład w rozwój koncepcji modelu procesowego Dokonali oni syntezy istniejących doświadczeń praktycznych.

Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą: A) Nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy) : Może się ono odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posiadanych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów informacyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. B) Dzielenie się wiedzą: Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Dzielenie się wiedzą wymaga wcześniejszej jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. C) Przekształcanie wiedzy w decyzje: Powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników. Do najważniejszych z nich należą: 1.formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces decyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi. 2.sprawnie działający i dostosowany do potrzeb decydentów system wywiadu gospodarczego. 3.systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania.

2. Przedstaw model kapitału intelektualnego opracowany przez Edwinsona

Na podstawie raportów Skandii, kapitał intelektualny można zdefiniować w następujący sposób: Kapitał Intelektualny = Kapitał Ludzki + Kapitał Strukturalny.

W modelu tym kapitał ludzki rozumiany jest jako kapitał w nierozłączny sposób zintegrowany z człowiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością i możliwościami działania w przedsiębiorstwie. Kapitał strukturalny jest efektem ukierunkowanych działań ludzi. Zaliczamy tu: bazy danych (w tym przede wszystkim bazy o klientach), posiadane koncesje, licencje, patenty, systemy przepływu informacji itp. Kapitał w postaci klientów to ogół powiązań i relacji z klientami, głównie tych opartych na lojalności, wrażliwość na ceny czy okres współpracy z danym klientem. Kapitał organizacyjny to głównie działania inwestycyjne o charakterze strategicznym w systemy i narzędzia przyspieszające przepływ wiedzy w obrębie przedsiębiorstwa i w jej otoczeniu. Podlega dalszemu podziałowi na kapitał innowacyjny i procesowy. Kapitał innowacyjny dotyczy zdolności przedsiębiorstwa do „odświeżania” poprzez innowacje w formie chronionych praw handlowych, własności intelektualnej i innych aktywów niematerialnych oraz talentów, zdolności, kompetencji. Kapitał procesowy obejmuje pewne techniki, procedury działania i programy związane z pracownikami, których zadaniem jest przyczynianie się do wzrostu wydajności wytwarzania.

3. Przedstaw nawigator Skandii

Nawigator Skandii wyodrębnia 5 obszarów, na których przedsiębiorstwo koncentruje swoją uwagę i z których wywodzi się wartość firmy. Obszary te to:

• Finanse

• Kliencie

• Procesy

• Pracownicy

• Odnowa i rozwój

Nawigator jest pierwszym w świecie wdrożonym systemem pomiaru wartości kapitału intelektualnego (IC) przedsiębiorstwa. Powstał w szwedzkiej firmie działającej w sektorze usług finansowych. Nawigator opiera się na nowym dotychczas nie używanym podziale kapitału. Schemat modelu przypomina dom i składa się z 5 obszarów koncentracji (każdy obszar dotyczy innego rodzaju kapitału) w skład których wchodzą wskaźniki (ich treść i ilość zależy od charakteru organizacji ), które mają na celu pomiar określonego kapitału. Możemy dzięki niemu bardziej realnie wycenić przedsiębiorstwo, kontrolować czy wdrażane inwestycje (np. nowe szkolenia) przynosząc oczekiwane efekty:

4. Przedstaw definicję organizacyjnego uczenia się

Organizacyjne uczenie się zachodzi wtedy, gdy członkowie organizacji zmieniają swoje poglądy w ten sposób, że gdy zaczynają działać zgodnie z nimi poprawia się efektywność organizacji

Organizacyjne uczenie się to połączenie trzech procesów: 1.Tradycyjnego uczenia się - procesu zwiększania kompetencji pracowników przez ich udział w kursach, seminariach, konferencjach itp. Realizowany jest przez samokształcenie i przekazywanie wiedzy między pracownikami. 2.Empirycznego uczenia się - procesu zwiększania kompetencji przez praktyczne działanie. Umożliwia wykorzystanie w praktyce wiedzy zdobytej w trakcie tradycyjnego uczenia się. Tutaj wiedza pochodzi z doświadczenia. 3.Cybernetycznego (systemowego) uczenia się - odkrywania nowych sposobów widzenia i rozumienia zasad funkcjonowania organizacji, ich kwestionowanie i zmiana. Jest to spojrzenie dwoiste: porównuje się sytuację z normami, a równocześnie kwestionuje się prawidłowość norm.

Podejście polegające na nadawaniu organizacji takiej struktury, ze funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim pracownikom permanentne zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się przekształcając dla sprostania zmieniającym się  wymaganiom i potrzebom.

uczenie się- organizacja, ludzie, wiedza, technologia

podsystem organizacja wizja struktura kultura strategia

podsystem zasoby ludzkie menadżerowie i liderzy pracownicy klienci biznesowi partnerzy oraz sojusznicy dostawcy i sprzedawcy społeczność

podsytem wiedzy nabywanie tworzenie archiwizowanie pozyskiwanie danych rozpowszechnianie zastosowywanie i potwierdz. Ocena w praktyce

podsystem technologii zarządzanie wiedzą poprawa uczenia się

podsystem uczenia się poziomy uczenia się - indywidualny, grupowy, organizacyjny, typy - uczenie się przez adaptację, udział, działania, umiejętności - systemowe myślenie, psychologiczne myślenie, osobiste mistrzostwo, self-directed learning, dialog

5. Wymień wymiary organizacyjnego uczenia się i opisz jeden wybrany

• Wymiar D1 - stabilność strategii - negatywnie wpływa na organizacyjne uczenie się. Jeśli firma nie nabywa wiedzy o jej otoczeniu 9konkurencji, preferencjach klientów, itp.) to nie zmienia swojej strategii na bardziej skuteczną. Jeśli firma pozyskuje informacje o otoczeniu (np. o panujących trendach), to może uaktualniać swoją strategię i w konsekwencji być firmą zyskującą przewagę konkurencyjną

• Wymiar D2 - podejście do ryzyka i eksperymentowania

• Wymiar D3 - stworzenie indywidualnych szans do uczenia się dla pracowników

• Wymiar D4 - dialog i upełnomocnienie pracowników

• Wymiar D5 - współpraca i grupowe uczenie się

• Wymiar D6 - postawy liderów

• Wymiar D7 - zależności pomiędzy organizacją i otoczeniem

• Wymiar D8 - nabywanie wiedzy

• Wymiar D9 - bazy danych

• Wymiar D10 - zatrudnienie i wynagradzanie

• Wymiar D11 - kluczowe rezultaty

6. Wymień pozytywne i negatywne czynniki wpływające na rozwój przedsiębiorstwa i zarządzanie wiedzą

Pozytywne -

• Menadżerowie i liderzy, którzy jako trenerzy usprawniają procesy uczenia się

• Menadżerowie i liderzy, którzy zachęcają do podejmowania ryzyka

• Menadżerowie i liderzy, którzy zapewniają przestrzeń do uczenia się

• Menadżerowie i liderzy, którzy rozumieją ze dzielenie się wiedzą i rozwój innych jest istotny

• Ludzie otwarcie na nowe sposoby myślenia

Negatywne -

• Menadżerowie i liderzy, którzy nie uczestniczą w procesie uczenia się

• Powolnie zmieniająca się kultura

• Brak czasu skutkujący nieustanną presją

7. Przedstaw rekomendacje dla kadry zarządzającej wynikające ze wzrostu skuteczności przedsiębiorstw poprzez zarządzanie wiedzą.

Istnieje kilka prostych sposobów, które nie wymagają wielkich nakładów finansowych, a mogą ułatwić przepływ wiedzy w przedsiębiorstwie. Dużym uznaniem cieszy się organizowanie codziennej pracy w tzw. Otwartych przestrzeniach, które sprzyjają pokonywaniu pewnych barier komunikacyjnych. Chodzi tu o takie zorganizowanie miejsc pracy, by pracownicy mieli ciągłą

fizyczną możliwość kontaktowania się ze sobą, zadawania pytań i poszukiwania odpowiedzi. Transferowi wiedzy sprzyjają również systematyczne spotkania pracowników, mające na celu wymianę spostrzeżeń i uwag na temat ogólnej

działalności firmy czy też konkretnego projektu. Swobodna wypowiedź i dyskusja w gronie współpracowników może okazać się niezastąpionym kanałem dystrybucji wiedzy, o ile nie trafi na barierę w postaci relacji przełożony -podwładny.

Kluczowym stymulatorem rozwoju pracowników w kierunku świadomości wiedzy jest odpowiednia motywacja. Prawidłowo określone przez kierownictwo priorytety postępu zawodowego ułatwią pracownikom wybór ewentualnych dodatkowych kursów lub zainteresowań. Najważniejsze jednak jest to, aby nagradzać i awansować tych, którzy dzielą się wiedzą z innymi i podejmują kroki w celu jej tworzenia. Menedżerowie najwyższych szczebli powinni zadbać, aby system motywacyjny był odpowiedni nie tylko dla pracowników, którzy nie rozumieją kwestii kreacji wiedzy, ale także dla tych, którzy są aktywni i kreatywni tak, by dodatkowo pobudzić ich do jeszcze większego zaangażowania.

8. Wymień sprzeczności organizacyjnego uczenia się i opisz jeden wybrany

• Uczenie się przez innowację - działanie zgodnie z ustalonymi procedurami

Wprowadzenie innowacji zależne jest od tolerancji niepewności. Niska tolerancja niepewności wyraża się w formalizacji, specjalizacji i standaryzacji. Z kolei w firmach o wysokiej tolerancji niepewności występuje indywidualizacja i twórcze podejście do rozwiązywania problemów.

• Tworzenie nowych wzorców - czerpanie wzorców z przeszłości

Sprzeczności pomiędzy wykorzystywaniem poprzednich, historycznych rozwiązań, a rozwojem możliwości i doskonalenia. Metody działań, które sprawdziły się w przeszłości mogą nie być dobre do bieżącego otoczenia organizacji. Ponieważ realia nieustannie się zmieniają nowe wzorce narażone są na szybkie starzenie się. W procesie rozwoju firmy istotne jest archiwizowanie informacji, lecz również zapominanie starych nawyków.

• Upełnomocnienie pracowników - kontrola pracy

Pracownicy, gdy maja decydować o sposobie realizacji powierzonych im zadań, upełnomocnienie odczuwają jako satysfakcję z pracy, czują się doceniani i ważni. Mają też pozytywne odczucia odnośnie własnego rozwoju. Lecz z drugiej strony kontrola działań może również mieć pozytywne konsekwencje dając pracownikom informacje o dobrze zrealizowanych zadaniach. Czasem upełnomocnienie Mozę być odbierane jako przykra korzyść radzenia sobie z trudną sytuacją.

• Praca zespołowa - praca indywidualna

Istotna jest umiejętność współpracy z innymi i równocześnie zachowanie niezależności myślenia. Osobistym odpowiedzialnością za swoje działania sprzyjają ścieżki awansu i indywidualny system nagradzania

• Struktury samoorganizujące - struktury mechanistyczne

Struktury organizacyjne stosując pewne uproszczenie możemy podzielić na samoorganizujące się, elastyczne, organiczne, projektowe lub macierzowe, struktury mechanistyczne, scentralizowane, hierarchiczne.

Samoorganizująca się struktura niesie ze sobą niebezpieczeństwo, ze wszyscy uczestnicy organizacji chcą decydować o wszystkim i chcą uczestniczyć w decyzjach spraw wielkich, choć dalekich, a nie wykazują zainteresowania codzienną, bieżącą pracą.

W strukturach mechanistycznych można zbudować jasne kryteria oceny pracy. Z kolei odpowiedzialność wybiegająca ponad podziały funkcjonalne jest trudna do określenia, choć taki układ pracy bywa lepiej postrzegany przez klientów.

Stabilna struktura daje poczucie pewności, bezpieczeństwa i ładu, może jednak prowadzić do nadmiernej centralizacji.

• Wykorzystywanie pojawiających się szans - realizowanie zamierzonej strategii

Szybkie reagowanie na zmiany otoczenia czyni firmę konkurencyjną i pozwala na wyprzedzenie rywala. Jednak w przedsiębiorstwie musi też być miejsce i czas na opracowywanie głębszych analiz, oraz na szczegółowe opracowanie działań operacyjnych (np. opracowanie nowej technologii produkcji)

• Uczestnictwo partnerów zewnętrznych w rozwiązywaniu problemów - szukanie potencjału rozwoju wewnątrz organizacji

Uczestnictwo partnerów zewnętrznych (np. klientów) wnosi świeżość spojrzenia. Zewnętrzni doradcy wnoszą nowe kompetencje o ile znają cech branży i specyfikę przedsiębiorstwa. Jednak nadmierne wsłuchiwanie się w doradców zewnętrznych powoduje rozproszenie uwagi i koncentracji w firmie.

9. Omów rodzaje bunchmarking`u, wskaż wady i zalety.

1.Benchmarking wewnętrzny -jest to - szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie). Bada i ocenia procesy i metody stosowane w danym przedsiębiorstwie. Może być wstępnym etapem przygotowującym grunt pod wdrożenie innych metod benchmarkingu. Zalety: łatwy dostęp do informacji, dobre wyniki w dywersyfikowanych firmach. Wady: *zawężone pole badań* występowanie uprzedzeń w firmie. 2.Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) - technika, polegająca na porównaniu identycznych procesów w przedsiębiorstwach produkujących te same wyroby. Dostarcza informacji o działaniach konkurentów teraźniejszych jak i o przyszłych, określa mocne i słabe strony oraz możliwe reakcje na poszczególne zachowania. Zalety: * pozyskiwanie istotnych danych strategicznych* porównywalność procesów i wyrobów *dokładność odkreślenia pozycji na rynku *oddziaływanie na załogę. Wady: * trudny dostęp do informacji * zawężone pole badań do obszaru jednej branży.3.Benchmarking zewnętrzny (ogólny) Jest to jeden z najczęściej stosowanych rodzajów benchmarkingu. Ma miejsce, gdy jedna z firm „uczy się” od innej niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności. Celem tego rodzaju przedsięwzięcia jest znalezienie idealnego toku postępowania niezależnie od miejsca gdzie on powstaje.Wadą: tego rozwiązania jest duży nakład finansowy oraz czasu oraz trudność w odnalezieniu analogicznych procesów. Nie gwarantuje osiągnięcie sukcesu. 4.Benchmarking funkcjonalny oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić. Zalety: *duży potencjał rozwiązań innowacyjnych poszukiwanych w innych sektorach branżach* Stymulowanie pomysłowości wśród załogi Wady: duże trudności wdrożeniowe* czasochłonność analiz.

10. Wskaż zmiany zachodzące w organizacji pod wpływem reengineering`u.

1.tradycyjne komórki organizacyjne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces, 2. proste zadania są zastępowane przez pracę „wielowymiarową”. 3. stanowiska kontrolowane zastępowane są stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią. 4. kryteria wynagradzania odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności. 5. miejsce szkolenia zajmuje edukacja. 6. zmieniają się kryteria awansowania - decyduje przydatność a nie osiągane wyniki, 7. zmieniają się wartości.8. kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów, 9. kierownictwo najwyższego szczebla przekształca się z nadzorujących w animatorów. Ponad to udane zastosowanie ree. może pozwolić na: *skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70% *redukcja kosztów o minimum 40% *poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40% *podniesienie rentowności o minimum 40% *rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%

11. Opisz związek pomiędzy reeingineeringiem a nowoczesnymi technologiami.

Metoda reeingeeneringu w dużej mierze swoja skuteczność zawdzięcza wykorzystaniu nowoczesnych technologii. Dzięki technologii informatycznej (szczególnie system informatyczny z bazą danych) łączy zalety centralizacji i decentralizacji, zapewniając poszczególnym jednostkom autonomię. Nowoczesna technologia informatyczna stanowi integralna część każdego procesu reengineeringu i jest podstawowym czynnikiem zmian.

Reengineering wykorzystuje technologie w twórczy i innowacyjny sposób, korzystając z holistycznego podejścia do organizacji.

Niezależnie od licznych kontrowersji, jakie wzbudza reengineering, należy zauważyć, że metoda ta przyczyniła się do rozwoju podejścia procesowego w przedsiębiorstwie. Podsumowując reengineering uważany jest za filozofię, sztukę i naukę używania technologii informatycznych i technologii sterowania numerycznego, które mają umożliwić zintegrowanie procesów wielu firm, a także firm z ich klientami, aby osiągnąć radykalny wzrost produktywności i stworzyć nową wartość dla wszystkich zaangażowanych w te procesy.

12. Wskaż specyfikę zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami

Zarządzający małymi i średnimi przedsiębiorstwami powinni charakteryzować się akceptacją ryzyka i pozytywnym podejściem do eksperymentów, co oznacza zachęcanie ludzi do eksperymentowania z innowacyjnymi metodami pracy. Niechlubną konsekwencją tego jest konieczność pozostawienia przestrzeni na porażkę.

Msp to uproszczona struktura organizacyjna, koncentracja aktywów firmy w rękach najwyżej kilku wspólników, łatwiejsze zarządzanie, czy w końcu większa elastyczność i gotowość do wprowadzania innowacji.

1. trudności finansowe związane z zatrudnieniem specjalistów z zakresu zarządzania kadrami, zarządzania finansami, z zarządzaniem strategicznego. 2. skupienie w jednym ręku zarządzania i bycia właścicielem 3. nierozdzielenie funkcji menadżerskich i właścicielskich. 4. trudności z delegowaniem uprawnień w dół. 5. uzależnienie rozwoju firmy od właściciela 6. trudności z dziedziczeniem. 7.konflikt pomiędzy młodszym a starszym pokoleniem. 8. brak biznesplanów. 9. nieubieganie się o dotacje. 10 .nieposiadanie działów B+R

13. W oparciu o strategie błękitnego oceanu przedstaw kanwę strategii wybranej firmy:

Kanwa Strategii - narzędzie służące do prezentacji strategii błękitnego oceanu oraz do jej formułowania. Są to schematy diagnostyczne oraz schematy działań ,dążące do zbudowania silnej strategii błękitnego oceanu. Daje obraz aktualnej sytuacji w znanej przestrzeni rynkowej. Pozwala zrozumieć, w co obecnie inwestuje konkurencja , jakie są najważniejsze czynniki konkurencji w branży ze względu na produkty, usługi, dostawy itp. Krzywa wartości jest podstawowym składnikiem kanwy strategii. Jest to graficzne przedstawienie osiągnięć firmy pod względem każdego z czynników konkurencyjności w jej branży. Zawiera wiedzę strategiczną na temat obecnego i przyszłego stanu przedsiębiorstwa.

Przykład: Do tej pory wybór wśród różnorodnych win był tak szeroki, iż powodował zmęczenie, a nawet zniechęcenie klientów oraz pozbawiał ich pewności co do jego trafności. Zwykły, przeciętny klient czuł się przytłoczony i onieśmielony. Wygląd butelek był identyczny, etykiety były skomplikowane i zawierały enologiczną terminologie zrozumiałą jedynie dla koneserów lub hobbystów.

Yellow tail zmieniło to wszystko, dając łatwość wyboru. Znacznie zredukowano zakres oferty win, tworząc jedynie dwa: wino białe Chardonnay oraz wino czerwone Shiraz.

Usunięto z butelek niezrozumiałą enologiczną terminologię i w zamian stworzono przykuwającą uwagę, prostą i nietradycyjną etykietę z kangurem w jasnych, jaskrawych kolorach- pomarańczowym i żółtym na czarnym tle. Pudełka, mające taką samą kolorystykę oraz wydrukowana z obu stron pogrubiona czcionką nazwa, służyły do przyciągania wzroku i w niekrępujący sposób prezentowały wino.

Prostota oferty złożonej na początku jedynie z wina białego i czerwonego przyczyniła się do uproszczenia modelu biznesowego Casella Wines. Minimalizacja zapasów przełożyła się na maksymalizację obrotów i minimalizację inwestycji w składy hurtowe.

Dzięki temu wszystkiemu yellow tail przypadło do gustu szerokiej rzeszy konsumentów napojów alkoholowych. W ciągu zaledwie dwóch lat okazał się najszybciej rosnąca marką w historii zarówno australijskiego jak i amerykańskiego przemysłu winiarskiego.

14. Jakie rekomendujesz metody prognozowania finansowego dla firm w trakcie opracowania biznes planu.

Prognozy finansowe tworzą w większości przypadków bazę do przygotowania biznesplanu oraz wyrażają zamierzenia danej firmy ujęte w kategoriach finansowych .Dokonuje się jej za pomocą sprawozdań finansowych, które ukazują dane liczbowe dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Poprzez bazowanie na nich tworzy się prognozy oraz analizy finansowe związane z całym okresem realizacji przedsięwzięcia. Podstawowymi sprawozdaniami finansowymi są: 1. Rachunek zysków i strat- wariant „koszty stałe i zmienne”: w syntetyczny sposób przedstawia powstawanie wyniku finansowego danego przedsiębiorstwa, bowiem zawiera on wszystkie przychody (netto) oraz odpowiadające im koszty (ich poziom ulega zmianie wraz ze skalą produkcji) 2. Rachunek zysków i strat- wariant porównawczy i kalkulacyjny: W wariancie tym, zysk (strata) ze sprzedaży jest definiowany jako różnica między przychodami ze sprzedaży oraz zrównanymi z nimi a kosztami działalności operacyjnej( np. amortyzacja, zużycie materiałów i energii, usługi obce itp.)3. Bilans: Bilans stanowi jedno z podstawowych sprawozdań finansowych. Przedstawia on z jednej strony wszystkie składniki majątku przedsiębiorstwa, czyli aktywa, natomiast z drugiej- ukazuje źródła jego finansowania- zwane pasywami. 4. Rachunek przepływów pieniężnych: jest analitycznym rozwinięciem przedstawionych w bilansie informacji o zmianie stanu środków pieniężnych dokonywanej w okresie sprawozdawczym. Celem sporządzenia tego elementu sprawozdania finansowego jest uzyskanie podstawy oceny możliwości jednostki gospodarczej do generowania środków pieniężnych oraz potrzeb w zakresie ich wykorzystania.

15. Przedstaw co rozumiesz pod pojęciem wartości rynkowej przedsiębiorstw.

Jest to najbardziej prawdopodobna cena, po której majątek zmieniłby właściciela przechodząc z rąk chętnego do sprzedaży sprzedawcy w ręce chętnego do zakupu nabywcy w sytuacji, gdy ten drugi nie jest zmuszony do kupna i obie strony zaznajomione są ze wszystkimi szczegółami transakcji. Zakłada się również, że zarówno potencjalny nabywca jak i potencjalny sprzedawca mogą i chcą zawrzeć transakcje kupna - sprzedaży, oraz że są poinformowani o stanie majątku i znają realia rynkowe.

Wartość rynkowa - odzwierciedla najbardziej prawdopodobną cenę, przy której można kupić lub sprzedać przedsiębiorstwo na konkurencyjnym i otwartym rynku. Wartość rynkowa zakłada warunki rynku idealnego (rzetelność transakcji, racjonalność obu stron transakcji, dysponowanie wystarczającym zasobem informacji przez obie strony), stąd dotyczy raczej ceny teoretycznej, długoterminowej. Odniesienie rzeczywistej wartości rynkowej do wartości rynkowej służy ocenie, czy bieżąca cena firmy jest niedoszacowana (warto kupić) czy przeszacowana (nie warto kupić). Rzeczywista wartość rynkowa - odzwierciedla cenę za jaką w danym momencie można nabyć firmę. Ten standard wiąże się z postrzeganiem wartości przez pryzmat bieżących warunków panujących na rynku takich jak inflacja (aktualna i oczekiwana), stopa wzrostu gospodarczego, poziom stóp procentowych itd. oraz koniunkturę i trendy rynku kapitałowego. Bliskim odzwierciedleniem tego standardu wartości firmy jest kurs giełdowy jej akcji. Na rzeczywistą wartość rynkową mają wpływ emocje kupujących i sprzedających.

16. Jakie można wymieni metody określania wartości przedsiębiorstwa?

• Podejście majątkowe

W podejściu majątkowym analizie poddawany jest majątek przedsiębiorstwa. W metodzie księgowej ocenia się minimalny stopień umorzenia i stawkę amortyzacji środków trwałych, zaś w metodzie odtworzeniowej stan techniczny i stopień zużycia. W metodzie księgowej wartość przedsiębiorstwa określana jest jako różnica pomiędzy wartością aktywów, a poziomem zadłużenia. Wśród metod majątkowych jest też metoda likwidacji, która określa wartość majątku firmy, która zakończyła swoją działalność.

• Podejście dochodowe

Wycenę podejściem dochodowym możemy ustalić w oparciu o następujące parametry:

• Wolna nadwyżka z przepływów pieniężnych - najbardziej prawidłowa metoda, ponieważ analizuje on wpływy i wydatki i określa faktyczną wartość gotówki.

• Zysk brutto

• Zysk netto

• Dywidenda wypłacona akcjonariuszom.

• Podejście mieszane

• Podejście MULTIPLIKACYJNE

• Pozostałe

17. Która metoda wyceny jest rekomendowana dla przedsiębiorstw zamierzających kontynuować prowadzoną działalność gospodarczą?

Najbardziej optymalna metodą w tym przypadku jest metoda dochodowa , przy wykorzystaniu wolnych przepływów gotówkowych (wpływy, wydatki, amortyzacja itp.). Wolne przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej można zdefiniować jako zysk operacyjny spółki po opodatkowaniu plus obciążenia (koszty) bezgotówkowe minus inwestycje w kapitał obrotowy oraz minus inwestycje w majątek trwały i inne aktywa. Nie uwzględnia się w tym miejscu przepływów związanych z finansowaniem, czyli odsetek od kredytów i obligacji oraz dywidend.

1

---