Piotr Walentynowicz
dr, Katedra OiZ, WSAiB w Gdyni
Endogenne czynniki strategicznego sukcesu i porażki
 analiza wybranych case studies
Wprowadzenie
Jednym z istotnych problemów, jakimi zajmują się nauka o zarządzaniu i
nauka o przedsiębiorstwie, jest poszukiwanie uniwersalnych paradygmatów
rozwoju lub czynników sukcesu współczesnych przedsiębiorstw. Analizując
szczegółowo to zjawisko, w pierwszej kolejności należy zastanowić się nad
tym, co to jest rozwój i co oznacza pojęcie sukcesu przedsiębiorstwa.
Encyklopedia Powszechna PWN definiuje rozwój jako  wszelki, długotrwały
proces kierunkowych zmian, w którym można wyróżnić prawidłowo po sobie
następujące etapy przemian danego obiektu, wykazujące stwierdzalne
zróżnicowanie się tego obiektu pod określonym względem; proces
kierunkowych przemian, w którego toku obiekty przechodzą od form lub
stanów prostszych, mniej doskonałych, do form lub stanów bardziej złożonych,
doskonalszych pod określonym względem [Nowa Encyklopedia Powszechna
PWN, 1996, t. 5 s. 616]. Na marginesie należy dodać, że rozwój może być
rozumiany ilościowo i jakościowo, a jak akcentuje Z. Pierścionek jakościowy
rozwój organizacji nie może się odbywać bez jej ilościowego wzrostu.
Przynajmniej w pierwszych fazach cyklu życia organizacji lub na wzrastającym
rynku [por. Z. Pierścionek, 1997 s. 12-13 ]. Natomiast pojęcie  sukces należy
rozumieć jako udanie się czegoś, pomyślny wynik przedsięwzięcia, osiągnięcie
założonych celów, powodzenie itp. Biorąc pod uwagę taką interpretację, w
organizacjach można wyróżnić 2 podstawowe rodzaje sukcesu, a mianowicie:
sukces operacyjny i sukces strategiczny [por. I. Rutkowski, 1998, s. 2-3].
Zakończenie powodzeniem działania, osiągnięcie zakładanych wyników w
krótkim okresie rozumiane będzie jako sukces operacyjny (i tu w realizacji
różnego rodzaju przedsięwzięć również przydają się założenia, wytyczne i
modele nauki o zarządzaniu). W niniejszym artykule rozważane będą czynniki
sukcesów i porażek strategicznych. W związku z powyższym, jak należy
rozumieć strategiczny sukces, jakimi miarami, kryteriami można go opisać?.
Szeroko pojmowany strategiczny sukces organizacji można rozumieć
jako osiągnięcie uznanej pozycji przedsiębiorstwa na rynku (nie musi to być
pozycja lidera) i utrzymanie tej pozycji w dłuższym okresie (kilkunastu -
kilkudziesięciu) lat. Inaczej mówiąc - osiągnięcie zakładanych uniwersalnych,
długofalowych celów działalności współczesnego przedsiębiorstwa - czyli:
długookresowy rozwój, osiągnięcie dobrej pozycji i uzyskanie przewagi
konkurencyjnej, wzrost wartości rynkowej, zaspokojenie aspiracji właścicieli i
pracowników przedsiębiorstwa oraz zaspokojenie potrzeb klientów w dłuższym
okresie. Sukces można mierzyć takimi miarami jak [por. J. Penc, 1997, s. 11]:
 2
- pozytywne wyniki ekonomiczno  finansowe (przychody, zyski,
nadwyżka finansowa, relatywnie niskie koszty, różnego rodzaju rentowność
aktywów, pasywów, cena akcji firmy, rynkowa wycena przedsiębiorstwa
itp.),
- wysoka pozycja rynkowa i konkurencyjna (wzrost udziałów w rynku,
relatywnie duży udział w rynku, zdobywanie nowych rynków,
nowoczesność techniki i technologii, wysoka jakość produktów lub usług i
jej ciągłe doskonalenie, poprawa),
- pozytywny wizerunek (reputacja, marka,  image ,  goodwill firmy),
- kryteria społeczne (poziom dywidendy zadowolenie pracowników,
klientów, partnerów rynkowych im społecznych firmy, zdolność do
zdobywania i utrzymywania klientów w dłuższym okresie itp.).
Dlatego strategicznego sukcesu organizacji gospodarczej należy
upatrywać w zdolności do wykreowania, utrzymywania lub podwyższania
wyników w w.w. kategoriach. W tym kontekście, strategiczna porażka
rozumiana będzie jako odwrotność sukcesu  permanentne pogarszanie się
pozycji rynkowej firmy, wyeliminowanie przedsiębiorstwa z rynku lub jego
upadłość.
W literaturze przedmiotu, opinie na temat strategicznych czynników
sukcesu i porażki współczesnych przedsiębiorstw są podzielone, reprezentując
poglądy od bardzo uniwersalnych, takich jak np. paradygmaty sukcesu
strategicznego I. Ansoffa [por. H. I. Ansoff, 1994; B. Olszewska, 2000, s. 15] 1,
po bardzo szczegółowe, takie jak np. KCS (kluczowe czynniki sukcesu) w
poszczególnych sektorach [por. STRATEGOR, 1996, s. 69; L. Knopp, A.
Szmal,& ., G. Gierszewska, M. Romanowska, 2003, s. 169-173]. Zresztą
praktyka gospodarcza jest tak bogata, zarówno od strony form organizacyjno-
prawnych, przedmiotów działalności, konfiguracji jak i wielkości różnego
rodzaju podmiotów gospodarczych, że trudno byłoby znalez
ć jednoznaczne i
uniwersalne, pasujące do wszystkich przypadków recepty na sukces. Jednak
autor stoi na stanowisku, że posiłkując się różnego rodzaju wynikami badań lub
analizując różnego rodzaju przypadki praktyczne, można sformułować w miarę
uniwersalne, na określonym poziomie abstrakcji, użyteczne w większości
sytuacji wytyczne rozwoju lub unikania porażki współczesnych
przedsiębiorstw. Zawierają one w sobie najczęściej ogólne wytyczne dobrego
1
Według I. Ansoffa do podstawowych paradygmatów strategicznego sukcesu firm należy
zaliczyć:
1) Nie istnieje uniwersalny paradygmat sukcesu dla wszystkich firm,
2) Zmienną, która determinuje strategię niezbędną dla sukcesu firmy jest poziom burzliwości
otoczenia,
3) Warunkiem sukcesu firmy jest powiązanie agresywności jej strategii z burzliwością w jej
otoczeniu,
4) Warunkiem sukcesu firmy jest powiązanie umiejętności kierownictwa z procesami
zachodzącymi w otoczeniu firmy,
5) Najważniejsze zmienne wewnętrzne, które wspólnie determinują sukces firmy mają
charakter poznawczy, psychologiczny, socjologiczny, polityczny i antropologiczny.
 3
zarządzania, które w zależności od sytuacji należy doprecyzować i dostosować
do danych uwarunkowań. Jak pokazuje praktyka, podejście takie jest
rzeczywiście skuteczne i niezwykle użyteczne, nazywając je w nomenklaturze
zarządzania benchmarkingiem. Szczególnie podczas budowania swojej
przewagi konkurencyjnej na podstawie analizy KCS w danym sektorze.
Dlatego głównym celem niniejszego opracowania jest przedstawienie
podstawowych poglądów na temat czynników sukcesu i porażki współczesnych
organizacji gospodarczych występujących w literaturze przedmiotu oraz
dokonanie weryfikacji aktualności poszczególnych wytycznych na podstawie
analizy wybranych przypadków sukcesu i porażki polskich przedsiębiorstw w
ostatnim okresie. Podstawowymi metodami badawczymi wykorzystanymi w
opracowaniu są: analiza i synteza z
ródeł literaturowych, analiza przypadków na
podstawie z
ródeł wtórnych oraz metoda analizy i konstrukcji logicznej.
1. Czynniki sukcesu i porażki przedsiębiorstw prezentowane w
literaturze przedmiotu
Jednymi z najbardziej rozpowszechnionych wyników badań w tym
obszarze są cechy dynamicznych, dobrych firm według T. J. Petersa i R. H.
Watermana. Sformułowano je na początku lat 80-tych na podstawie badań w 62
dużych, znanych i w opinii autorów dobrze zarządzanych amerykańskich
przedsiębiorstw. Badane były m. in. takie firmy jak: IBM, Kodak, Boeing,
Procter & Gamble, McDonald. Zatem T. Peters i R Waterman do czynników
sukcesu przedsiębiorstw z tego okresu zaliczają [por. K. Obłój, 2001, s. 84]:
1) Skłonność (obsesja) do działania  szybka analiza problemów,
formułowanie rozwiązań i ich bezzwłoczne wdrażanie, wykorzystanie luk
rynkowych, dynamika działania,
2) Bliskie i bezpośrednie kontakty z klientami  to klient tworzy dochody
firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacji jego satysfakcji,
wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców,
3) Autonomia i przedsiębiorczość  daleko idąca decentralizacja decyzji,
usamodzielnienie strategicznych jednostek biznesu, które działają w sposób
twórczy, przedsiębiorczy i kreatywny,
4) Wydajność i efektywność poprzez ludzi  podstawowym zasobem
organizacji są ludzie, którym należy stworzyć dobre warunki motywacji i
rozwoju,
5) Koncentracja na wartościach  działanie nie ma sensu, a przyszłość rysuje
się nieczytelna, jeżeli nie ma założeń, norm, wartości, czegoś, co mogłoby
pracowników inspirować i motywować (misja, wizja, kultura
organizacyjna),
6) Trzymanie się swojej specjalizacji  firma może osiągnąć sukces tylko
wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co
przynosi jej powodzenie. Dywersyfikacja jest z
ródłem największych
niepowodzeń,
7) Prosta struktura organizacyjna i nieliczny sztab  należy ograniczać do
 4
minimum działania i komórki nie tworzące wartości dodanej dla klienta, w
tym również kadrę kierowniczą, sztaby i zarządy,
8) Współistnienie dyscypliny i swobody  plany, cele i zadania, normy i
standardy są ważne, ale nie powinny ograniczać samodzielności i
kreatywności działania, poszukiwania i eksploracji szans rynkowych oraz
oddolnej inicjatywy.
Nieco inne wyniki uzyskano na podstawie międzynarodowych badań
prowadzonych w latach 80-tych XX w. [por. J. Penc, 1998, s. 17] 2.
Najnowsze badania w tym zakresie, przeprowadzone na próbie 11
 wielkich przedsiębiorstw amerykańskich przez zespół J. Collinsa określiły 7
czynników odróżniających firmy bardzo dobre od przeciętnych, dzięki którym
w długim okresie uzyskują znacznie lepsze wyniki finansowe i zajmują lepszą
pozycje konkurencyjną na rynku niż inne. Badane były m. in. takie firmy jak:
Abbott, Circuit City, Gilette, Kroger, Kimberly-Clark, Nucor, Wells Fargo,
Philips Moris, Upjohn, Scot Paper, R. J. Reynolds, Bank of America, natomiast
zostały odrzucone m. in. takie firmy jak: Chrysler, Rubbermaid, Hasbro,
Teledyne i inne, ponieważ nie spełniały założonych surowych kryteriów
sukcesu. Do czynników tych należy zaliczyć [por. J. C. Collins, 2001]:
1) Przywództwo na poziomie  5  połączenie osobistej skromności i
wysokich kompetencji z siłą, determinacją i umiejętnością pociągania za
sobą podwładnych w kierunku osiągania znakomitych wyników ( ego
przywódcy skierowane jest nie na budowanie własnej wielkości lecz na
budowanie wielkości organizacji),
2) Najpierw ludzie, potem cele  umiejętność doboru na poszczególne
stanowiska organizacyjne właściwych ludzi, posiadających uniwersalne
kompetencje i silną motywacje do działania tak, aby mogli wykonywać
skutecznie różnorodne zadania w zależności od potrzeb i uwarunkowań
otoczenia,
3) Koncentracja na sprawach najważniejszych  stworzenie, zrozumienie i
wdrożenie w życie jasno sformułowanej koncepcji działania polegającej na
odpowiedzi na 3 pytania: Co jest Twoją największą pasją?, W czym możesz
być najlepszy na świecie?, oraz W jaki sposób tą pasję i przewagi
konkurencyjne zamienić na zysk?,
4) Odporność na niepowodzenia i porażki  konsekwentna realizacja przyjętej
2
Z badań tych wynika, że w latach 80-tych x w. najsilniejsze firmy na świecie swój rozwój
upatrywały w :
- prowadzeniu rozległej pracy badawczej i współpracy w tym zakresie z jednostkami
zewnętrznymi,
- wszechstronnych innowacjach  zarówno produktowych, technologicznych jak i
organizacyjnych,
- przestawieniu się na produkcję high technology,
- szerokim wchodzeniu na rynki światowe,
- jednoczesnej konkurencji i kooperacji (alianse strategiczne),
- intensywnym kształceniu kadr,
- identyfikacji pracowników z firmą.
 5
strategii i modelu działania, wynikających z odpowiedzi na powyższe
pytania,
5) Dyscyplina (ład korporacyjny) i wysoka (pożądana) kultura organizacyjna 
cecha bardzo podobna do tej, która wynika z badań T. Petersa i R.
Watermana,
6) Umiejętne wykorzystanie technologii  technologia nie jest najważniejsza,
ale bez odpowiedniej, nowoczesnej i starannie dopasowanej do potrzeb
infrastruktury w obszarze techniki i technologii (w tym informatycznej),
trudno byłoby uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną,
7) Koło zamachowe rozwoju lub spirala klęski  ciągłe poszukiwanie i
wdrażanie innowacji, nowych możliwości, rozwój ewolucyjny, a nie
rewolucyjny, konsekwentne opieranie się w swojej działalności na 6
podstawowych, powyższych zasadach. Nieprzestrzeganie w większości
zasad przedstawionych powyżej, w opinii autora badań, wcześniej czy
póz
niej doprowadzi firmę do porażki.
Znamiennym jest fakt, iż wszystkie przedsiębiorstwa sukcesu, nawet jeżeli
osiągały dobre wyniki, ale nie mogły być najlepsze w branży, po prostu tą
branżę zmieniały. Wg badań J. Collinsa branża nie ma znaczenia i w każdej
branży można osiągnąć sukces [J. C. Collins, 2001, s. 233].
Niezależnie od badań światowych, w Polskiej literaturze przedmiotu
formułowane są wytyczne rozwoju dla firm funkcjonujących w polskich
uwarunkowaniach. I tak np. W. Kieżun pisze, że przedsiębiorstwo sukcesu XXI
wieku powinno charakteryzować się następującymi cechami [W. Kieżun, 1997,
s. 85-86]:
- długofalowa wizja rozwoju,
- elastyczna struktura organizacyjna, zintegrowana funkcjonalnie,
- struktura płaska i zdecentralizowana,
- organizacja globalna,
- posiadające sieciową strukturę aliansów,
- bazujące na informacji technologicznej i technologii informatycznej,
- nastawione na wszystkich partnerów (stakeholders),
- adaptacyjne i podatne na zmiany,
- nastawione na klienta,
- nastawione na globalną jakość,
- nastawione na szybkość działania,
- innowacyjne i przedsiębiorcze.
Podobne zalecania i wytyczne formułują H. Bieniok i zespół [H. Bieniok, 1997,
s. 6-7] oraz A. K. Koz
miński [A. K. Koz
miński, 1996] 3.
3
Według H. Bienioka i współpracowników przyszłe zarządzanie organizacjami w kierunku
osiągnięcia sukcesu, powinno się opierać na takich fundamentach jak: systematyczna poprawa
jakości produktów i jakości pracy w ogóle, troska o klienta wyrażająca się w sprawnej obsłudze i
ścisłym kontakcie z klientem, racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami w drodze
maksymalizacji ich produktywności, istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcją
personelu i lepszą motywacją do pracy, autonomizacja jednostek produkcyjnych w drodze
 6
Jednocześnie w Polsce prowadzone były (są) badania, na podstawie
których można sformułować wytyczne rozwoju dla firm funkcjonujących w
naszych uwarunkowaniach. Bardzo ciekawe badania, na temat czynników
strategicznego rozwoju, przeprowadził K. Obłój na grupie czołowych,
dynamicznie rozwijających się w latach 90-tych polskich przedsiębiorstw: Eris
SA, SMG/KRC SA, WGK, Kamis SA, Optimus SA i Alpinus SA (jak jeszcze
miał bardzo dobre wyniki finansowe i pozycję na rynku). Na podstawie
wyników tych badań można stwierdzić, że w odniesieniu strategicznego
sukcesu firmom pomagają[por. K. Obłój, 2003, s. 67-74]:
1) Proste reguły działania i rozwoju, które powstawały ewolucyjnie, jako efekt
skumulowanych doświadczeń,
2) Stosowanie przez liderów najczęściej kilku (2-4) generalnych reguł i zasad
postępowania do których można zaliczyć: elastyczność i szybkość
działania, otwartość, optymizm, trzymanie się swojej specjalności,
eksploracja i eksperymenty.
3) Dodatkowo w odniesieniu sukcesu firmom tym dopomogły: zdolności
założycieli, wytrwałość, umiejętność budowania partnerskich relacji na
rynku, potknięcia rywali i odrobina szczęścia.
Poza tym konfiguracja splotu poszczególnych czynników sukcesu jest
niepowtarzalna dla każdej z firm. Jednak jak dowodzi przedstawiony w
następnej części artykułu przypadek Alpinusa SA, osiągnięcie pozycji lidera w
branży jest tylko połowicznym sukcesem, szczególnym wyzwaniem jest
decentralizacji uprawnień decyzyjnych i lepszego związania wynagrodzeń z wynikami pracy,
popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych, poprawa
jakości kadry kierownicze. Natomiast A. K. Koz
miński uważa, że przedsiębiorstwo, które chce
we współczesnych uwarunkowaniach osiągnąć sukces powinno:
1) Dążyć do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez unikalne cechy produktu,
odpowiednie, konkurencyjne koszty oraz znalezienie i opanowanie odpowiedniej dla siebie
niszy rynkowej,
2) Dążyć do maksymalizacji satysfakcji klienta poprzez uzyskanie odpowiedniego stosunku
użyteczności wyrobu i ceny,
3) Rozwijać swoja wiedzę na temat klientów i konkurentów oraz korzystać z ich doświadczeń
(uczyć się ognich) w procesie ciągłego rozwoju,
4) Cechować się szybkością i elastycznością w działaniu i zaspokajaniu potrzeb klientów,
5) Umiejętnie akumulować i gospodarować środkami finansowymi,
6) Budować trwałe więzi z dostawcami i kooperantami oraz korzystać z szerokiej sieci
powiązań (aliansów strategicznych) na rynku,
7) Posiadać partnerskie, dobre stosunki z pracownikami oraz otoczeniem społecznym i
politycznym,
8) Decentralizować systemy zarządzania i uprawnienia decyzyjne,
9) Odchodzić od sztywnych podziałów struktury organizacyjnej na piony i specjalizacje w
kierunku uniwersalnych, wielofunkcyjnych stanowisk i komórek, zorientowanych na efekty
działania,
10) Budować kompetentną i zaangażowaną kadrę posiadającą umiejętność pracy zespołowej,
współdziałania, dzielenia się informacjami, grupowego rozwiązywania problemów, przede
wszystkim poprzez intensywne nakłady na inwestycje w kapitał ludzki,
11) Tworzyć wyraz
ną, proefektywnościową, pozytywnie postrzeganą i dobrowolnie
przestrzeganą przez pracowników kulturę organizacyjną.
 7
utrzymanie swojej pozycji i przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie.
Ciekawe badania, na próbie kilkuset przedsiębiorstw, gdzie jednym z
wniosków była percepcja czynników sukcesu przez polskie przedsiębiorstwa,
przeprowadził zespół pracowników Katedry Marketingu Akademii
Ekonomicznej w Krakowie pod kierunkiem J. Altkorna [por. R. Niestrój, P.
4
Hadrian, 1999, s. 2-9] . Niestety, na podstawie tych wyników można
zaobserwować bardzo tradycyjne, mało nowoczesne i mało kreatywne podejście
do zarządzania naszymi przedsiębiorstwami, a jak podkreślają autorzy badań,
większość z polskich przedsiębiorstw reprezentuje jeszcze orientacje
produkcyjną lub sprzedażową, natomiast znacznie rzadziej marketingową. I
dlatego m. in. współczesna nauka o zarządzaniu ma jeszcze wiele do zrobienia
w praktyce.
Podobne badania dotyczące czynników sukcesu przedsiębiorstwa w
warunkach polskich przeprowadziła w połowie lat 90-tych dwójka naukowców
z Uniwersytetu Gdańskiego - T. Białas i P. Dwojacki. Szczególnie ważne i
przede wszystkim odróżniające te badania od innych, jest określenie czynników
porażki, które niezależnie od odwrotności sukcesu przyczyniają się do
poniesienia porażki (upadłości) przedsiębiorstwa. Według tych autorów do
czynników sukcesu współczesnych przedsiębiorstw należy zaliczyć [P.
Dwojacki, 1995, s. 6-8; P. Dwojacki, T. Białas, 1997, s. 16]:
-  dobre rozpoznawanie rynków i operowanie na rozwijających się rynkach
(właściwa informacja ekonomiczna),
- integracja kadry z firmą, dobra atmosfera w firmie wsparta systemem
motywacji materialnej (wysoka kultura organizacyjna przedsiębiorstwa),
- sprawna struktura organizacyjna firmy (elastyczna i dostosowana do
potrzeb),
- nowoczesna technika i technologia (zgodna ze standardami światowymi
ATM/HT, CAM i CIM),
- menedżerska wiedza szefa firmy (z intuicją i autorytetem),
- innowacyjność i elastyczność w obszarze marketingu i procesów
produkcyjnych,
- doskonalenie produktów dostarczonych we właściwym czasie, miejscu i z
właściwym stosunkiem ceny do jakości,
- ścisłe kontakty z klientami i intensywna promocja (sprawny marketing),
- dobry system kierowania firmą i zarządzania finansami.
Natomiast główne czynniki pogarszania się pozycji rynkowej i
wyeliminowania przedsiębiorstwa z rynku układają się w 3 podstawowe grupy.
4
Z badań tych wynika, że polskie firmy końca lat 90-tych ubiegłego wieku za główne czynniki
sukcesu uważały: wysoką jakość wyrobów (usług), niskie koszty własne, konkurencyjną politykę
cenową, wysoki udział i pozycja na rynku krajowym, pozyskiwanie nowych rynków zbytu,
modernizację oferty asortymentowej, zadowolenie finalnych odbiorców, wizerunek firmy i
znajomość marki, wiedzę o rynku, powiększanie potencjału produkcyjnego, reklamę i promocję
sprzedaży, właściwe zatrudnienie, płace i sprawy socjalne, prawidłową dystrybucję wyrobów i
obsługę klientów, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, wychodzenie na rynki zagraniczne,
wysoką wydajność pracy, poszukiwanie nowych rodzajów działalności i inne.
 8
Do czynników tych należą [P. Dwojacki, T. Białas, 1997, s. 17]:
1) Produkty/usługi:
- niekonkurencyjna struktura kosztów,
- zbyt wysokie koszty zmienne,
- brak informacji o prawdziwych kosztach poszczególnych produktów,
- niska produktywność procesów podstawowych,
- nienadążanie ze standardami jakości,
2) Zarządzanie:
- zbyt powolne reagowanie na potrzeby rynku,
- obojętne traktowanie klientów,
- niewłaściwe wykorzystanie potencjału kadry i pracowników,
- zbyt wiele działań nie tworzących wartości dodanej,
- przestarzały system informacyjny,
- niewystarczająco produktywne zasoby,
- sprzeczne interesy wśród kadry,
3) Kontrola finansowa (zarządzanie finansami):
- brak aktualnych danych finansowych,
- brak skutecznego systemu prognozowania przepływów gotówki,
- nadmierne i trudno zbywalne zapasy,
- nieskuteczne planowanie inwestycji,
- zbyt długi cykl regulowania należności,
- niska świadomość finansowych skutków decyzji wśród kierownictwa
średniego szczebla.
Wbrew pozorom, przypadki funkcjonowania małych firm w Polsce,
charakteryzujących się cechami wymienionymi wśród czynników porażki,
wcale nie są odosobnione. Dlatego przedstawiony powyżej materiał może
stanowić dobrą podstawę do nauki i usprawniania działalności przedsiębiorstw
w polskiej praktyce gospodarczej, a jak wynika z doświadczeń dydaktycznych
autora, rzeczywiście stanowi.
Przedstawione wytyczne dotyczące czynników sukcesu i porażek firm
zostały sformułowane na podstawie badań firm funkcjonujących w latach 80-
tych i 90-tych XX w. Aktualnie, na przełomie wieków, w literaturze
podkreślane są jeszcze trudniejsze i bardziej turbulentne warunki
funkcjonowania i rozwoju firm. Dlatego jednym z problemów badawczych
sformułowanych w ramach niniejszego opracowania jest: Czy wytyczne i
czynniki sukcesu i porażki przedsiębiorstw, formułowane w literaturze
przedmiotu na podstawie badań z poprzedniego wieku, są nadal użyteczne i
aktualne? Na to pytanie autor postara się udzielić odpowiedzi na podstawie
analizy wybranych przypadków polskich firm, które w ostatnim okresie
odniosły sukces lub poniosły porażkę.
 9
2. Analiza wybranych przypadków sukcesu i porażki polskich firm
2.1. Przypadek firmy Euromark 5
Kiedy firma Alpinus SA była już bardzo znanym i renomowanym
producentem odzieży i sprzętu wyprawowego w branży  outdor w Polsce,
Euromark dopiero stawiał pierwsze kroki na tym rynku. Firma Euromark Polska
sp. z o.o. (jako joint venture udziałowców polskich i brytyjskich) powstała w
1993 roku w podwarszawskich Skierkach. Początkowo zajmowała się
produkcją i sprzedażą tylko sprzętu kempingowego (śpiwory, namioty, plecaki,
termosy, menażki, kuchenki), jednak na fali wzrostu rynku i benchmarkingu
konkurentów stopniowo do swojej oferty wprowadziła również odzież (kurtki,
polary, buty). Osiągnięciu stabilnej pozycji i identyfikacji marki pomogło
zarejestrowanie w 1997 roku własnego znaku firmowego (Campus) oraz
szeroko zakrojona kampania marketingowa w prasie ogólnopolskiej. Firma
Euromark swoje wyroby szyje głównie w Chinach (podobnie jak pozostali
konkurenci), jednak stosując tańsze, ale niewiele gorsze materiały. Dzięki temu
może zaproponować korzystniejsze niż u bezpośrednich konkurentów ceny
(Alpinus, Bergson, Columbia, North Face). Swoją markę firma spozycjonowała
w średnim segmencie rynku. Jej atutem jest też szeroki wybór kompleksowo
uzupełniających się produktów (co roku stara się zwiększać asortyment o 30%).
Nie posiada własnych kanałów dystrybucji, a swoją sprzedaż realizuję przez
około 400 niezależnych sklepów partnerskich. Zatrudnienie w 2002 r.
profesjonalnego menedżera (byłego konsultanta PricewaterhouseCoopers)
pomogło dostosować organizację firmy do niekorzystnych uwarunkowań
rynkowych. Dzięki temu przychody i wyniki finansowe firmy rosną z roku na
rok.  Rok 2004 dla firmy Euromark Polska Sp. z o.o. zamknął się ponad 45-
proc. wzrostem sprzedaży [z
ródło: Kategorie produktów  sport za 26 zł,
2005].
Czynniki, które przyczyniły się do sukcesu firmy Euromark:
- korzystna cena wyraz
nie odróżniająca się od konkurencji,
- jakość niewiele odróżniająca się od konkurencji (zastosowanie tańszych
materiałów praktycznie niezauważalne dla przeciętnego klienta),
- lepszy stosunek ceny do jakości niż u konkurentów,
- ciekawe wzornictwo, ciągle pojawiające się nowe wzory i kolekcje,
- szeroki asortyment wyrobów (wykorzystywanie szeregu poddostawców, ale
specjalizowanie się w jednej branży),
- rejestracja znaku firmowego oraz intensywna promocja marki firmy
(wyraz
na, rozpoznawalna i uznana marka),
- dobry marketing (promocje, reklama, badania rynku i dystrybucja
dopasowane do potrzeb),
- dynamiczny wzrost rynku w pierwszej fazie działalności firmy,
- wykorzystanie pojawiających się okazji rynkowych pomimo
5
Opracowano na podstawie: Zarobić na biwakowiczach, Profit nr 4/2004, s. 32 i nast.
 10
przypadkowego powstania i rozwoju firmy (intuicja, szczęście kadry
zarządzającej),
- szybka rekcja na niekorzystne zmiany na rynku,
- sprawne zarządzanie, szczególnie finansami i dobra atmosfera w firmie,
- sprawnie przeprowadzony program restrukturyzacji,
- sprawne kanały dystrybucji,
- niezaniedbywanie pracowników firmy,
- pozyskanie dobrego, kompetentnego menedżera.
Firma rozwinęła się przede wszystkim dzięki dobremu zarządzaniu,
dostosowywaniu się do uwarunkowań rynku oraz konsekwentnemu budowaniu
i umacnianiu swoich przewag konkurencyjnych.
2.2. Przypadek firmy Profi 6
Wielkopolska Wytwórnia Żywności  Profi sp. z o.o. powstała w 1993
roku w Grabowie koło Kalisza, w rejonie o wysokim poziomie bezrobocia i
niskim poziomie infrastruktury gospodarczej. Powstała niejako poprzez
przypadek, dzięki nadarzającej się  okazji wykupienia budynków od
podupadającej Fabryki Urządzeń Mechanicznych. 8 wspólników dobrało się na
zasadach koleżeńskich. Pomysłu na produkt poszukiwali wśród 56
sporządzonych biznesplanów, dopiero 57 okazał się  strzałem w 10 .  Ten plan
zakładał po prostu, by robić dobry, domowy pasztet bez chemicznych
ulepszaczy [I. Kokoszka, 2004, s. 42]. W odniesieniu sukcesu pomogła firmie
także wprowadzona innowacja  sprzedaż produktu w tańszych i
poręczniejszych opakowaniach  aluminiowych pudełkach.  Przez 10 lat nie
mieli biura, inwestowali w fabrykę [I. Kokoszka, 2004, s. 42]. M. in. ten fakt
pomógł firmie pozyskać w 1995 roku kontrakt na dostawy produktów do sieci
Macro Cash & Carry oraz w póz
niejszym okresie do innych sieci handlowych.
Wejście do sieci zdynamizowało rozwój firmy zarówno pod względem
obrotów, jak i oferty produktowej oraz inwestycji.
Pomysłu na biznes właściciele poszukują także w innych branżach
(powiązanych koncentrycznie i konglomeratowo) np. Autoprofi, Alpak, BEN i
Aquator, jednak cały czas ich głównym biznesem pozostaje branża FMCG. W
ostatnim okresie firma weszła na rynek dań gotowych  Głównym założeniem
strategii rozwoju Profi jest zdobycie pozycji lidera polskiego rynku w dwóch
segmentach: konserw drobiowych pakowanych w pojemnikach aluminiowych
oraz zup mokrych i dań gotowych [z
ródło: WWW.profi.net.pl, 21.04.2005].
Firma nastawia się też na dynamiczny wzrost eksportu. Pomimo, że niektóre z
jej produktów nie przyjęły się na rynku, nie zrażając się niepowodzeniami, cały
czas poszukuje nowych nisz rynkowych i możliwości rozwoju. Nowych z
ródeł
kapitału poszukuje m. in. na GPW, przekształcając się w tym celu w ostatnim
okresie w SA. Jednym z jej głównych atutów jest elastyczna strategia, dlatego
jej nieudanego listopadowego debiutu na GPW i wycofania się koncernu Nestle
6
Opracowano na podstawie: I. Kokoszka Ośmiu do pasztetu, Profit nr 11/2004, s. 42-44.
 11
z planowanej współpracy nie należy traktować w kategoriach porażki. Firma
Profi SA cały czas się rozwija osiągając z roku na rok coraz lepsze wyniki
finansowe. W roku 2004 spółka po raz pierwszy w swojej historii przekroczyła
barierę 100 mln. zł rocznych przychodów ze sprzedaży, jednocześnie osiągając
blisko 12 mln. zł zysku netto.
Fakty, które przyczyniły się do sukcesu firmy Profi:
- konsekwentne poszukiwanie dobrego pomysłu na biznes,
- wysoka jakość produktu,
- poszerzanie asortymentu i obszarów działalności w ramach swojej
specjalizacji,
- oryginalny pomysł na opakowanie (innowacyjność),
- rozsądne inwestowanie (w miarę wypracowywanych środków),
- dobre stosunki pomiędzy współwłaścicielami (kadra menedżerską) firmy,
- konsekwencja, upór w dążeniu do celu i wzajemne wspieranie się
współwłaścicieli,
- inwestowanie w firmę a nie  konsumpcja zysków ,
- pozyskanie kanałów dystrybucji umożliwiających operowanie na szeroką
skalę,
- właściwa polityka dostaw (dbałość o procedury i reżimy dostaw surowców
wysokiej jakości i ścisłe ich przestrzeganie),
- właściwa polityka finansowa w obszarze sprzedaży,
- dobre stosunki z partnerami,
- poszukiwanie nisz rynkowych i możliwości rozwoju (m.in. za granicą).
Przypadek ten potwierdza tezę J. Collinsa, że najpierw człowiek (sprawny
zespół zaufanych współpracowników), a dopiero póz
niej cele i konsekwentne
działanie. Wtedy nawet mało znana i wywodząca się z  peryferiów
gospodarczych firma ma szansę na sukces rynkowy.
2.3. Przypadek firmy Alpinus 7
O problemach założonej 14 lat temu najbardziej znanej polskiej spółki i
marki odzieży tzw.  outdoorowej oraz sprzętu biwakowego głośno było w
całej branży. Zwolnienia załogi, spadek sprzedaży, zysków, spadek udziału w
rynku. Powołana przy współudziale kapitału niemieckiego w 1990 roku przez
trzech znanych polskich sportowców - himalaistów, Artura Hajzera, Janusza
Majera i Ryszarda Wareckiego firma, została ostatecznie przejęta za długi przez
Bank Współpracy Europejskiej, a marka wykupiona przez firmę Euromark
(właściciela marki Campus). Co się stało?
 Internetowi klienci firmy powszechnie zwracali uwagę na wysokie ceny
kolekcji (często wyższe od ofert utytułowanej konkurencji), na kłopoty z
jakością niektórych, szytych w Chinach wyrobów, a także na problemy
związane z kupnem produktów z oferowanego przez Alpinusa katalogu [Nagły
zjazd Alpinusa, 2002 s. 38-39. Jednak kierownictwo firmy z opóz
nieniem
7
Opracowano na podstawie: Nagły zjazd Alpinusa , Profit nr1/2002, s. 38 i nast.
 12
reagowało na uwagi klientów firmy, tłumacząc jednocześnie, że:  & kryzys
dotknął ostatnio w Polsce prawie całą branżę odzieży outdoorowej. & Winna
była nie tylko dekoniunktura i wysokie stopy procentowe, ale zdaniem
kierownictwa firmy zawiniły również nietypowo wysokie temperatury, powódz

i ucieczka turystów na gorące Południe oraz przesunięcie się szczytu sprzedaży
z lata na wiosnę. & Swoje zrobiła także sytuacja stu sklepów firmowych,
działających na zasadach franchisingu. & To, co pokazujemy w katalogach i w
Internecie, jest świadomą taktyką. Chcemy, by klienci wymuszali na sklepach
detalicznych lepsze zaopatrzenie [Nagły zjazd Alpinusa, 2002 s. 38-39].
Rzeczywiście, w ten sposób podchodząc do oczekiwań klientów i zarządzania
firmą trudno oczekiwać długookresowego sukcesu rynkowego.
W drugiej połowie lat 90-tych firma zmieniła swoją strategię. Jednak
nowa strategia spółki zniechęciła część klientów . Prezes Alpinusa przyznaje, że
kilka lat temu miał do wyboru: jak dotąd zaopatrywać w drogie, ekskluzywne
wyroby ze swoim znakiem firmowym tylko najwybredniejszych klientów i
poprzestać na sprzedaży rocznej rzędu 10-15 mln. zł albo rozszerzyć ofertę na
niższe półki i tym samym kilkakrotnie zwiększyć przychody. I tak właśnie od
1997 r. zrobiono. Zwolniono też 100 osób z produkcji, bo stopniowo zaczęto ją
przenosić do Chin i wprowadzać tańsze modele, np. z hydroteksu i nylonu.
Miało to jednak także złe skutki marketingowe. Żeby powiększyć sieć
sprzedaży, w 2000 r. Alpinus wszedł ze swoimi firmowymi stoiskami do
hipermarketów.  Wielu dotychczasowych nabywców, a co gorsza,
handlowców, taka demokratyzacja marki zniechęciła. Nowej misji Alpinusa nie
zaakceptowali np.  outdoorowi fundamentaliści" i liczni dawni partnerzy
handlowi [tamże, s. 39]. Ewidentnie widać, że kierownictwo firmy nie zna
podstawowej, klasycznej już z punktu widzenia zarządzania strategicznego
koncepcji M. Portera.
Wielkim ciężarem dla firmy były jej długi sięgające kilkudziesięciu
milionów złotych. Z kredytów finansowany był głównie kapitał obrotowy
spółki, rozwój sieci sprzedaży, produktów, eksportu i reklama. W roku 2003
zadłużonego Alpinusa przejął Bank Współpracy Europejskiej, a w paz
dzierniku
2004 prawa do marki i znaku firmowego odkupiła od BWE firma Euromark.
Czynniki porażki firmy Alpinus:
- błędy zarządzania strategicznego (pomieszanie strategii dyferencjacji ze
strategią lidera kosztowego  tzw. efekt  ugrzęz
nięcia , zbyt póz
ne
dostosowanie organizacji do uwarunkowań rynkowych, błędy w zakresie
polityki dystrybucji),
- działania deprecjonujące markę,
- mniej korzystny stosunek jakości do ceny niż u konkurencji,
- obniżenie się jakości wyrobów,
- problemy z dostępnością produktów,
- spadek koniunktury na rynku i niekorzystne warunki pogodowe,
- wysokie zadłużenie spółki,
- trudności związane ze ściąganiem należności (złe zarządzanie finansami),
 13
- działania w zakresie strategii marketingowej bardziej intuicyjne niż
bazujące na opiniach klientów.
Przypadek ten pokazuje, że nawet znana i uznana marka oraz pozycja
lidera na rynku, w sytuacji złego zarządzania, nie uchroni przedsiębiorstwa
przed porażką.
2.4. Przypadek firmy PIA Piasecki 8
Jeszcze w 2001 roku, notowana na GPW kielecka spółka PIA Piasecki
SA uważana była za jedną z lepszych firm budowlanych w kraju. Działała od
1987 roku. Wygrywała kontrakt po kontrakcie, wchodziła w ambitne projekty.
Jej portfel zamówień był pełen. Jednak w II kwartale 2002 roku kurs jej akcji
spadł o 90%, a w lipcu wpłynęły do sądu wnioski o upadłość. Pod koniec
sierpnia wszczęto postępowanie układowe, niestety firma tego nie przetrzymała.
Co było powodem?
 Teraz wiadomo, że startując w przetargach oferowała zbyt niskie ceny.
Póz
niej nie mogła w terminie wywiązać się z umów. & Nie były chyba do
końca dobrze kalkulowane  mówi nieoficjalnie jeden z większych rywali PP.
Firma brała kontrakty po cenach, które innym, nawet dobrym firmom nie
przyniosłyby zysków. Pierwszy, drugi, trzeci kontrakt niemal po kosztach,
musiały być ratowane kolejnymi. Skutek był taki, że w efekcie PP musiał
zdobywać kolejne zlecenia za wszelka cenę [P. Domarecki, 2002, s. 38].
y
ródłem największych, wielomilionowych strat okazał się kontrakt, który przy
podpisywaniu był powodem do dumy  biurowiec TP SA w Warszawie, a jego
zakończenie przyspieszyło tylko upadłość firmy.  Dodatkowo na firmie
zemściła się polityka, jaką prowadziła ona wobec podwykonawców. & PIA
Piasecki był postrzegany przez partnerów na budowach jako firma
nadużywająca swojej przewagi w stosunkach z podwykonawcami. PP miał
wobec nich spore należności, często nie płacił w terminie zasłaniając się m. in.
defektami robót. W rezultacie, gdy PP zaczął mieć kłopoty, podwykonawcy nie
chcieli mu pomagać, bo i po co? [P. Domarecki, 2002].
Kiedy wpłynęły wnioski o upadłość, a kurs akcji zaczął spadać, TP SA
zajęła 16,9 mln. złotych gwarancji bankowych, a inni klienci zerwali z PIA
Piasecki współpracę. Banki wypowiedziały umowy kredytowe. Dom Maklerski
Banku Handlowego wycofał się z przeprowadzenia dla PP nowej emisji akcji.
W rezultacie nastąpił szybki koniec tak dobrze rozwijającej się spółki.  Zarząd
PIA Piasecki złożył więc w ubiegłym tygodniu wniosek o upadłość,
jednocześnie wycofując wniosek o otwarcie postępowania układowego.
Wcześniej rynek zbulwersowała informacja, że bracia Piaseccy sprzedali cześć
posiadanych akcji. Akcje PIA Piasecki, które kosztują 13 groszy, nie mają
praktycznie żadnej wartości. Kapitał własny spółki ma ujemną wartość 237 mln.
zł, do czego przyczyniło się 333 mln. zł strat w roku ubiegłym [z
ródło:
WWW.muratorplus.pl, archiwum 2003, 20.03.2005].
8
Opracowano na podstawie: P. Domarecki PIA Piasecki: zamki z piasku, Profit nr 11/2002, s. 38-
39.
 14
Główne przyczyny upadku firmy PIA Piasecki:
- błędna kalkulacja kosztów,
- zaniżanie cen (kosztów) przy przetargach,
- nieterminowe wywiązywanie się ze swoich zobowiązań (opóz
nienia, kary
umowne),
- niepłacenie swoich zobowiązań,
- złe traktowanie partnerów rynkowych,
- złe zarządzanie kosztami i finansami w firmie,
- podejmowanie się działań, których firma nie jest w stanie wykonać (brak
kompetencji i zasobów realizacyjnych),
- pogarszająca się reputacja firmy,
- odcięcie z
ródeł finansowania,
- odsunięcie się partnerów strategicznych od firmy,
- niekorzystne uwarunkowania rynkowe.
Niestety ten przypadek jest ewidentnym przykładem, jak nie należy
zarządzać przedsiębiorstwem.
Podsumowanie
Na podstawie analizy powyższych przypadków można wyciągnąć
wnioski dotyczące zbiorczych czynników sukcesu i porażki. Do głównych
czynników sukcesu współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w
polskich warunkach należy zaliczyć:
1) Lepszy niż u konkurencji stosunek jakości do ceny oferty firmy,
2) Umiejętność dostrzegania i wykorzystywanie szans rynkowych (w tym
zdobywanie nowych rynków),
3) Sprawny marketing mix (produkt, cena, promocja i dystrybucja),
4) Dobry system zarządzania (m. in. finansami) i kompetentna kadra
zarządzająca,
5) Innowacyjność we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.
Natomiast do podstawowych czynników porażki należy zaliczyć:
1) Złe zarządzanie finansami firmy (cash flow, nietrafione inwestycje, słaby
system ściągania należności),
2) Niewłaściwe traktowanie partnerów rynkowych (brak etyki w działaniu),
3) Niedostosowana do uwarunkowań rynku strategia,
4) Złe zarządzanie kosztami w firmie,
5) Błędy z zakresie marketingu mix.
Należy jednocześnie dodać, że w ramach tych wytycznych podstawową zasadą
budowania strategii, struktury, oferty produktowej i systemu zarządzania będzie
racjonalność i właściwe, dostosowane do uwarunkowań rynku oraz potrzeb
firmy wykorzystanie w tych obszarach instrumentów, jakie proponuje
współczesna nauka o zarządzaniu.
Ponieważ powyższe wnioski mieszczą się w granicach wytycznych i
wyników badań przedstawianych w literaturze przedmiotu, zaprezentowane w 1
części opracowania czynniki sukcesu i porażki należy uznać za nadal aktualne.
 15
Literatura
1. Ansoff H. I. (1994), A contingent paradigm for success of complex
organizations (w:) Milestones in Management vol. 5, Schaffer Poeschel,
Switzerland
2. Białas T., Dwojacki P. (1997) Zarządzanie strategiczne  materiały do
wykładów, WSAiB, Gdynia
3. Bieniok H i Zespół (1997), Metody sprawnego zarządzania, AW  Placet ,
Warszawa
4. Collins J. C. (2001), Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i
zwycięstwa firm, J. Santorski Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław
5. Dwojacki P. (1995) Czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw (w:) Sukces i
porażka w biznesie. Polskie doświadczenia lat dziewięćdziesiątych, GIG
Instytut Zarządzania i Rozwoju, Gdańsk
6. Gierszewska G., Romanowska M. (2003), Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
7. Kieżun W. (1997), Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa
1997
8. Knop L., Szmal A. (1999), Kluczowe czynniki sukcesu w budowaniu
przewagi konkurencyjnej (w:) Nowoczesność przemysłu i usług 
uwarunkowania regionalne, pr. zbior. pod red. J. Pyki, TNOiK, AE, PŚl,
Katowice
9. Koz
miński A. K. (1996) Badanie procesów zarządzania w kontekście
wyzwań przyszłości, Master of Business Administration nr 3
10. Niestrój R., Hadrian P. (1999), Czynniki sukcesu jako wyznaczniki
orientacji przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek nr 8-9
11. Obłój K. (2001), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej, PWE , Warszawa
12. Obłój K. (2003), Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrać,
Harvard Business Review Polska, marzec 2003
13. Olszewska B. (2000), Istota, miary, czynniki sukcesów i porażek
przedsiębiorstw (w:) y
ródła sukcesów i porażek przedsiębiorstw. Aspekt
strategiczny, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 870
14. Penc J. (1997), Strategiczne czynniki sukcesu, EiOP nr 6
15. Pierścionek Z. (1997), Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa
16. Rutkowski I. (1998), Sukces przedsiębiorstwa na rynku, Marketing i Rynek
nr 4
17. STRATEGOR (1996), Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje.
Tożsamość, PWE, Warszawa
Materiały z
ródłowe
1. Domarecki P. (2002), PIA Piasecki: zamki z piasku, Profit nr 11
2. Kategorie produktów  sport za 26 zł (2005), Supermarket News nr 5,
http//sn.tradepress.com.pl/
3. Kokoszka I. (2004), Ośmiu do pasztetu, Profit nr 11
 16
4. Nagły zjazd Alpinusa (2002), Profit nr1
5. WWW.muratorplus.pl, archiwum 2003, wydarzenia 13-20 czerwca 2003
6. WWW.profi.net.pl
7. Zarobić na biwakowiczach (2004), Profit nr 4.
Streszczenie
W niniejszym artykule przedstawiono podstawowe założenia i wytyczne
funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, mające dopomóc firmom w
osiągnięciu sukcesu jednocześnie minimalizując prawdopodobieństwo porażki.
Dodatkowo, na podstawie analizy wybranych przypadków polskich firm, poszukiwano
odpowiedzi na pytanie, czy wytyczne prezentowane w latach 80-tych i 90-tych XX w.
literaturze przedmiotu są nadal aktualne? Na podstawie przeprowadzonej analizy należy
stwierdzić, iż mają one charakter ponadczasowy, są aktualne i powinno się z nich
korzystać również na początku XXI w.
Summary
In this article, basic assumptions and recommendations to achieve success by
present-day companies are shown. On the basis of analysis of chosen case studies of
polish firms, an answer was sought to the question: are the recommendations presented
in the literature of management in the 80 s and 90 s still valid? Based on the performed
analysis, it may by stated, that they are still up-to-date.