Organizacja, motywowanie, kierowanie

Organizacja nie jest pojęciem jednoznacznym są używane trzy podstawowe ujęcia: 1) rzeczowe w tym sensie każde przedsiębiorstwo jest organizacją, 2) czynnościowe jeżeli należy zapewnić organizację spotkań, 3) atrybutowe w danym przedsiębiorstwie jest organizacja, tak że wszystkie części tej instytucji współpracują sprawnie w sposób skoordynowany aby osiągnąć cel tej organizacji.

System jest to pewna wyodrębniona część otoczenia mająca pewną wewnętrzną funkcję a więc składa się z części uporządkowanych, które działają według określających reguł które określają ich wzajemne relacje. Systemy dzielimy na naturalne i sztuczne.

Kryterium złożoności i sposób funkcjonowania. Trzy klasy: 1) system prosty - składa się z niewielkiej liczby elementów powiązanych ze sobą w prosty sposób; 2) system złożony - rozbudowana struktura o licznych i różnorodnych powiązaniach, które daje się opisać; 3) system szczególnie złożony - tak skomplikowany że nie daje się opisać.

Sprawność - podstawowymi postaciami sprawnego działania zapobiegającemu chaotycznemu i niezorganizowanemu są: skuteczność, korzyść i ekonomiczność.

Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako do celu. Nieskutecznym jest takie działanie w realizacji którego nie posunąłem się ani o krok i pozostało w sferze zamiaru.

Korzyść jest to różnica pomiędzy wynikiem użytecznym a kosztami działania. Wyróżniamy: W>K, W=K, W<K, gdzie W - to wynik użyteczności, K - to korzystne działanie. Warianty powiązań pomiędzy korzyścią a skutecznością: 1) działanie skuteczne ale niekorzystne, 2) działanie nieskuteczne ale korzystne, 3) działanie skuteczne i korzystne ( działanie sprawne), 4) działanie nieskuteczne i niekorzystne ( w pełni nie sprawne).

Ekonomiczność to miara ekonomiczności jest to stosunek do kosztów działania zarówno w ujęciu materialnym i moralnym: W/K>1 ma charakter w pełni ekonomiczny wynik użyteczności większy od kosztów; W/K=1 obojętne z punktu ekonomiczności; W/K<1 działanie niekorzystne.

Ekonomicznością działania nazywamy zwiększenie ekonomiczności czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania. W/K max/const - wariant wydajności max wynik użyteczny; W/k const/min - wariant oszczędnościowy min. koszt; W/K max/min - wariant w którym jest zwiększona wydajność i związek

Poza skutecznością, ekonomicznością i korzyścią można wyodrębnić dalsze postacie sprawnego działania: 1) sposób działania: prosty, związany z energicznością, związany z czystością; 2) odnosi się do efektów działania: dokładność - to odtworzenie wzoru w sposób jak najbardziej do niego podobny, udatność - jest to postać sprawności, którą cechuje uwzględnienie w działaniu nie tylko celów głównych ale także pobocznych; niezawodność jest to celowe pewne funkcjonowanie narzędziami zgodnie z ich przeznaczeniem oraz solidnością wytworzonego produktu oraz tzw. spolegliwości człowieka.

W teorii niezawodności można wyróżnić: 1) niezawodność całego systemu, która jest funkcją niezawodności poszczególnych elementów, 2) niezawodność systemu składa się z pewnej liczby elementów. Wystarczy aby jeden element by nie zawiódł aby był niezawodny cały system.

Charakterystyka współczesnej organizacji:

1. przedsiębiorstwo stanowi zespół ludzi wraz z aparaturą

2. jest to zespół, w którym następuje powtarzalność celów

3. w zespole tym występuje człon kierowniczy

Na podstawie literatury przedstawiają się następująco charakter przedsiębiorstwa gospodarczych:

Przedsiębiorstwa są tworzone w celu eksploatacji surowców, handlu dóbr i usług. We współczesnych gospodarstwach świata występuje sektor państwowy dlatego też 100% prywatyzacji nie znajduje uzasadnienia.

Przedsiębiorstwa poza monopolu, państwa są poddawane stałej presji konkurencji, szczególnie ze stron producentów wdrażających dobra subiektywne. Zarówno przedsiębiorstwa państwowe jak i prywatnych wyróżniają się poosiadaniem grupy kierownictwa, która posiada wtedy, formalnie określonego kierownictwa takich przedsiębiorstw, ma zapewnić realizację celów w sposób jak najbardziej metodologiczny (max efekt nakładu).

• opracowanie strat działania

• opracowanie struktury działania

• określenie systemu ma

Kierownictwo najwyższego szczebla w przedsiębiorstwach musi określić metody rozwiązywania problemów ekonomicznych, technologicznych i problemów zawiązanych z polityką zewnętrzną. Mechanizmy oddziaływań jak i kontroli zachowań są sformalizowane, gdyż to dyrekcja określa wysokość płac, możliwie bowiem, okres zaspokajania potrzeb ekonomicznych i normatywnych.

Wewnętrzna harmonia i społeczne współdziałanie są wynikiem sprawnej realizacji założonego celu. Zarówno przedsiębiorstwa państwowe jak i prywatne mają możliwości przeżycia jedynie gdy stosują zasadę min. Sprawności działania. Istotną funkcją funkcję każdego przedsiębiorstwa można przedstawić w formie zintegrowanego systemu zarządzania organizacji, w której proces zarządzania można podzielić na:

• decyzyjny

• innowacyjny

• informacyjny

• czysto kontrolny

Integracyjny schemat zarządzania przedsiębiorstwa jest przyporządkowany operatorowi kierownictwa z naczelnym dyrektorem przedsiębiorstwa, którego sprawność osobista jest funkcją wykształcenia, doświadczenia, charakteru.

Motywacje wyznaczniki zachowań organizacyjnych. Chodzi tu o znajomość i przynajmniej częściową akceptacje i zgodę. Zgodność norm, stan wymaganych przez zakład z normami obciążającymi pracownika zarzuca sobie i kolegom. Zgodność celów krótkoterminowych, celowych perspektyw na jutro. Z motywacji pracowników do pracy poprzez wskazywanie im właściwych celów popełniane są typowe błędy:

• brak kompleksowości w informacji o celach

• wskazywane są cele zbyt odległe, mało ważne i mało prawdopodobne do osiągnięcia

• formułowanie celów zbyt szczegółowo lub zbyt ogólnie

• abstrakcyjność w kształtowaniu i określaniu celów;

Motywacje do pracy

Proces motywacji zostaje zapoczątkowany gdy wynik jest postrzegany i oceniany przez jednostkę jako abstrakcyjne, prawdopodobne do osiągnięcia, gdy ocena korzyści przynoszących z jego posiadania, przede wszystkim koszty z jego uzyskania. Pracownik wykonujący swoją pracę ocenia ją pod kątem swojego układu jak i osiągniętych efektów w odnoszeniu do rezultatów innych pracowników oznacza swoje miejsce na tzw. psychologicznej skali.

Zakładowy system nagradzania i karania

Pracownik musi akceptować tych którzy karzą i nagradzają. Dobry system to system stabilny czyli taki gdzie nie wprowadza się ciągłych zmian. Karany czy nagradzany musi wiedzieć, że jest karany stopniowo. Karanie nie może być odkładane, musi działać.

Oprócz kar są nagrody; Wymierzając karę należy objaśnić karanemu za co jest karany. Należy unikać karania zbiorowego. Karę powinien wymierzać przełożony, z kulturą w zaciszu, a nie wśród osób trzecich. Dany system jest dobry gdy funkcjonuje kilka lat bez większych zmian.

Choroba autorytetu kierownika zespołu

Kompleks zagrożenia autorytetu u kierownika jeżeli rozpatruje on działanie dla ratowania autorytetu;

Stosuje on metodę „kozła ofiarnego”

1. uwarunkowanie psychologiczne

2. uwarunkowanie społeczne

3. uwarunkowanie organizacyjne

Czynniki zagrożenia autorytetu kierownika:

1. silny niepokój wewnętrzny danego kierownika

2. występowanie niższych kwalifikacji u tego kierownika

3. pojawienie się w organizacji nie przewidzianych okoliczności

4. powstawanie w organizacji grup nieformalnych działających przeciwko kierownictwa

5. gwałtowne zmiany

Skutki poderwanego autorytetu kierownika:

1. wpływa na styl kierowania

2. wpływa na klimat w organizacji

3. kształtuje zachowanie się wszystkich członków danej organizacji

Wybór kierownika:

1. umiejętność podejmowania decyzji

2. umiejętność korzystania ze wsparcia doradców

3. umiejętność słuchania uwag swych podwładnych

Trzy cechy w polityce kadrowej:

1. przedłożenie celów organizacji ponad swoje cele

2. zainteresowanie życiowymi sprawami podwładnych

3. mieć cechy wizji swojej organizacji, zdawać sobie sprawę ze swoich decyzji

Grupa czynników ograniczająca działalność kierownika: Nie dysponuje odpowiednimi kwalifikacjami. Luka informacyjna, bariera biurokratyczna (przepisy).

Siedem prawidłowości kierowania ludźmi:

1. większa liczba osób, z którymi kontaktuje się jednostka

2. mocną częścią są rozbudowane kontakty z organizacjami tym większa jest możliwość nieporozumienia

3. wymagania kompleksowe kierownika

4. im większa grupa tym częstsze konflikty

5. im bardziej ekonomiczne są grupy tym mniejsza częstotliwość konfliktu. Im te grupy są od siebie uzależnione tym większa jest możliwość występowania konfliktu

6. osoby zajmujące pozycje skrajne są skore do konfliktu

7. im gorzej organizatorzy zaspokajają potrzeby pracowników tym częściej są konflikty;

Organizacyjna rola kierownika:

1. wiąże się ona z określonym stanowiskiem organizacji zajmowanym w formalnych strukturach organizacyjnych

2. pod adresem człowiek spełnia funkcję kierownicza są wymieniane przez pracowników uwagi.

3. Wymagania formalne według kierownika dotyczą jego roli organizacyjnej i sposobu wypełniania tej roli

4. Sposób wypełniania roli przez kierującego jest wyrażany dla formalności.

Trzy sfery roli kierownika:

1. sfera fachowa

2. sfera społeczna

3. sfera wychowawcza

Style kierowania tworzy je ogół systemów i utrwalanych technik kierowania. Na podstawie badań 3 uniwersytetów zwrócono uwagę na dwie orientacje kierownicze:

1. zadania organizacyjne

2. wytyczne dla pracownika

J. A. C. Brown 3 podstawowe style kierowania:

1. autokrata - skupia większość decyzji, bardzo rzadko przekazuje swym podwładny swoje uprawnienia, stara się zawsze doceniać pracownika (karać i nagradzać)

1. surowy jest on apodyktyczny w swoim działaniu kierowniczym. Lecz jest sprawiedliwy w swoich funkcjach kierowniczych, ponadto stara się pracować na podstawie statutu jaki dała mu organizacja;

2. życzliwy zdaje sobie sprawę, ze odpowiada z podległych pracowników, stara się zaspokajać ich potrzeby określają c co jest dobre a co złe, star się zapewnić godziwe warunki pracy aby pracownicy wykonywali efektywnie swoją pracę

3. nieudolny - impulsywny kieruje się emocjami jest despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, jego stosunek do podwładnych zależy od nastroju chwili

2. demokrata - docenia znaczenie włączania mu podwładnych pracowników do podejmowania decyzji

3. laisses - fairystów - typ który uchyla się w procesie zaangażowania niech się wszystko samo kręci, tym samym pozostawia czynności kierownicze podległym pracownikom.

Trzy style kierowania:

1. Styl kierowania typu x - jest to taki styl, w którym kierownik danej organizacji wychodzi z założenia, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy, maja ograniczone ambicje, cenią sobie spokój w pracy, należy stosować rozmaite formy, przymuszać pracowników do pracy, jest zwolennikiem próżnej sankcji. Ponieważ widzi u pracowników cechy negatywne jest zwolennikiem kontroli.

2. Styl kierownika typu y - kierownik stwierdza, że każdy chce pracować i brać na siebie obowiązki pracownicy w tym stylu mają zapewniony duży margines swobody, mogą liczyć na fachowe porady kierownika, występuje wspólna kontrola osiąganych wyników.

Prof. R. Likert - dwa rodzaje stylów:

1. Agresywno-autokratywny - podwładni nie mają żadnej swobody działania, decyzje podejmowane są przez kierownika, brak zaufania kierownika do pracowników.

2. Artypacypacyjny - kierownik darzy kompletnym zaufaniem pracownika.

Siatka kierownicza-trójwymiarowa siatka stylów zarządzania

Twórcami są: R.P. Black i I.S. Mouton. Autorzy ci wyróżnili dwa czynniki:

1. Koncentrowanie się kierownika na zadowoleniu podwładnych

2. Koncentrowanie się kierownika na wydajności pracownika

Siatka kierownicza:

Troska o podwładnych	mała duża	9,1								9,9
				1,1								1,9
				mała duża
troska o produkcję

Oś poziomu siatki wyraża 9 stopni koncentrowania się kierownika na zadaniach, zaś oś pionowa wyraża 9 stopni intensywności działalności kierownika. Łącząc dwie te zmienne otrzymujemy 81 pól zarządzania. Wśród 81 pól wyodrębnić można 5 podstawowych:

1. Pole 1,1 odpowiada stylowi kierownika laisessfairystów

2. Pole 9,1 wysoce integratywny

3. Pole 5,5 styl przeciętny

4. Pole 1,9 styl dyrektywny

5. Pole 9,9 styl optymalny zarządzania, który jest osiągany dzięki inteligencji kierownika, zintegrowaniu celów firmy z celami pracownika, można to osiągnąć:

• Przez sprawną organizację

• Organizacja posiada pracownika o wysokich kwalifikacjach zawodowo-etycznych

• Organizacja podwładnych o wysokich kwalifikacjach i motywacjach

I.W. Reddin - wyszedł z założenia, że efektywny styl zarządzania zależy od specyficznej sytuacji, w której stosuje się technologie nastawiania na ludzi i na zadanie.

Wymagania:

1. stanowiskowi

2. współpracowników i kolegów

3. poprzez przełożonych i podwładnych

4. poprzez strukturę i klimat panujący w danej organizacji

Kierownicy reprezentujący poszczególne style są określani:

• separatujących się

• poświęcających się

• towarzyskich

• zintegrowanych

Podział styli kierowania - J. Reddin

1. administrator - nastawiony na realizację zadań i na reakcję między pracownikami. Podwładnym stawia wysokie wymagania. Do każdego pracownika podchodzi indywidualnie.

2. kompromista - mniej efektywny, mniej nastawiony na zadania. Uznawany za człowieka wpływowego. Koncentruje się na chwili obecnej.

3. życzliwy autokrata - koncentruje się na realizowaniu celów a mniej na pracowniku. Osiąga bardzo dobre wyniki organizacyjne, wie czego chce.

4. pełny autokrata - dba głównie o cele, które mu postawiono, w ogóle nie interesuje się pracownikami. Nie ma zaufania do pracowników.

5. rozwojowiec - troszczy się głównie o zespołowe potrzeby pracowników. Bardzo chętnie dzieli się władzą. Dba o dobry rozwój pracowników.

6. misjonarz - bardzo silnie orientuje się w potrzebach pracowników a bardzo mało dba o cele. Nie potrafi podejmowac decyzji.

7. biurokrata - bardzo mała uwaga do zespolonej potrzeby pracowników. Przestrzega zasad i reguł przedsiębiorstwa.

8. dezerter - nastawiony w niewielkim stosunku na zadania i pracowników postawa bierna.

Indywidualne style kierownika:

Najważniejsze argumenty przeciw, że ktoś ma wrodzone cechy kierownicze:

• w praktyce życia społecznego

• liczba cech jest tak duża, że nie wiadomo gdzie koniec

• dobry pracownik powinien posiadać te same dobre cechy

• przydatność cech zależy od przedsiębiorstwa

• cech są zbyt ogólnie określane

Istnieje kryterium „minimum” dobrego kierownika:

1. inteligencja

2. odporność psychiczna na stres

3. posiadanie odpowiedniego poziomu moralnego

4. talent kierowniczy - zmysł organizacyjny

Fachowiec dyletent - nie bierze pod uwagę wiedzy nowej, uważa, że jest tak dobry, że nie musi robić nic, potrafi korzystać z fachowców. Traktuje fachowca jako zagrożenie.

Model wzorowego kierownika:

1. człowiek otwarty na najtrudniejsze problemy

2. systematycznie dokształcający się

3. ciągle poszukujący nowych rozwiązań

4. potrafi zainspirować podległych pracowników na dłuższy okres czasu.

Rozczłonkowanie dnia pracy

Badania S. Carlosona 1951 wykazuje, że w pracy dyrektora 40% zajmuje czynności jednorodne trwające 10 min.

Trzy elementy pracy koncepcyjnej:

1. Proces przygotowania

2. Proces wykonania

3. Proces kontrola

Francja USA

1. 25-30 50-55%

2. 60-70 25-35%

3. 5-10 15-20%

Praca kolektywna

Bardzo poważny czas pracy dyrektora poszczególnych instytucji zebrania, narady, konferencje. W trakcie ich organizowania należy pamiętać, że główna część uczestników tych narad to tzw. wzrokowcy, którzy lepiej zapamiętują tekst pisany niż słuchany. Poza tym specjaliści z dziedziny pracy technologii umysłowej stwierdza, że człowiek wysłowiony bardzo angażuje się w swoją wypowiedź niż czytający.

Długość trwania zgromadzenia

Planowanie czasu pracy kierownika

Badania wykazały, że czynności planowania w ich pracy stanowią od 20-50% efektywnego czasu pracy. Natomiast pozostałe 50% wypełniają czynności, które są wynikiem uwarunkowań zewnętrznych.

Problem rozszerzania horyzontów myślowych

Zdaniem P. Slatera i W. Bennis wiedza wyniesiona z uczelni w okresie przez IWŚ wystarczała na okres 20-30 lat. W okresie międzywojennym szacowano ten przedział 15-30 lat. Po IIWŚ oraz aktualnie sądzi się, że ta wiedza musi być aktualizowana. Z tych powodów uważali oni że dyrektor i kierownik znacznego szczebla powinni poświęcić 10-15% swojego czasu na doskonalenie i powinni śledzić rozrost w trakcie dalszych badań, że największe predyspozycje posiada człowiek. Wśród badaczy krytyczna analiza do pracy własnego kierownika stwarza możliwość sformułowania kilku wniosków:

1. W trakcie badań ich pracy stwierdza, że występuje bardzo wiele elementów podobnych.

2. We wszystkich podanych przypadkach dyrektor pracuje dużo mniej niż przeciętny pracownik.

3. Ich dzień pracy jest rozczłonkowany na wiele czynności

4. Bardzo wiele czasu tracą oni na zbędne konferencje i narady.

Stwierdzono:

1. dyrektorzy są pracownikami operatywnymi

2. dyrektorzy są pracownikami działającymi nie ustematyzowanymi

3. przechodzą z jednej czynności do drugiej w sposób ciągły

4. nie mają czasu na właściwe przemyślenia problemu i oczywiste podjęcie decyzji

5. w wyniku szczegółowych badań skonstruowano wzorcową tablicę dotyczącą organizacji pracy dyrektora;

Źródła niesprawnej pracy dyrektora: Najważniejszą wadą dyrektora i kierownika jest to, ż e chcą mieć informacje z pierwszej ręki i chcą w swoim ręku utrzymać decyzje. Po za tym przyczyna subiektywną są przyczyny obiektywne:

1. występują bardzo duże trudności przy określaniu kompetencji jeżeli następuje przekazywanie decyzji na dół;

2. zalicza się fakt braków kompetentnych pracowników, trudności doboru kadr co szczególnie widoczne w przedsiębiorstwie przeżywających trudności

3. obawa ze strony dyrektora i kierownika co do lojalności pracownika

4. czynnikiem może być także nadmierna wiara wobec własnych kompetencji i przedstawia, że kierownik w każdej sytuacji musi przedstawiać fachowość.

Przyczyny mani zebrań i narad:

1. zwrócono uwagę na rytuał niezbędności zebrań

2. zebrania są wynikiem psychicznej potrzeby danego kierownika

3. może być wynikiem potrzeby samo zatwierdzenia władzy kierownika, który w każdej chwili może oderwać od pracy celem udziału w zebraniu;

4. może być wynikiem chwili dla kierownika, który podjął decyzje ale niezbędna jest akceptacja zespołu;

5. poziom akceptacji - uznana za jedyną słuszną.

29 % czasu poświęcają na mówienie

21 % czasu poświęcają na czytanie

5 % czasu poświęcają na obserwacje

40 % czasu poświęcają na czynności łączne czyli stanowiące warianty pozostałych czynności.

Siedem grzechów głównych w pracy dyrektora określonych przez K. Haberkern:

1. odkładanie sprawy do jutra

2. połowiczne wykonywanie pracy

3. jednoczesne wykonywanie kilku prac

4. chęć załatwienia wszystkiego osobiście

5. przekonanie że wszystko wie się najlepiej

6. pretensje do wszechstronnej kompetencji

7. przerzucanie całej winny na innych.

Zewnętrzne źródła niesprawności pracy dyrektora:

1. nadmierna formalizacja zarządzania jednostką nadrzędną, która polega na nadmiernym określaniu obowiązków każdego kierownika

2. nadmierna liczba kontroli zewnętrznych

3. nie planowana praca jednostki nadrzędnej która bardzo często działa na zasadzie nadużywania akcji

4. nadmierna liczba zewnętrznych ośrodków dyspozycyjnych.

Metody usprawniania pracy dyrektora: zasadniczą sprawą jest zaplanowanie modelu dyrektora, który:

• planuje

• inspiruje

• kontroluje wykonawstwo.

Według prof. Lutosławskiego 1960 istnieje 7 sfer osobistego zainteresowania dyrektorem:

1. strategia

2. organizowanie

3. sprawy personalne - polityka kadrowa

4. zarządzanie bieżące

5. kontrola sprawowana przez dyrektora

6. kwestia załogi i sytemu kontaktów z nią

7. reprezentacja dyrektora na zewnątrz instytucji

Problemy związane z delegacją władzy: przekazanie jak największej ilości na rzecz pracowników pozwoli na:

• zaktywizowaniu załogi i pobudzi ich inicjatywę

• poszerzy samodzielność pracowników

• pozwoli na lepsze wykorzystanie czasu własnego dyrektora

Bariery występujące u delegującego:

1. preferencje działania operacyjnego

2. chęć znajomości wszystkich detali

3. błędne przeświadczenie ż ja potrafię to najlepiej

4. brak doświadczenia w kierowaniu

5. występujące poczucie zagrożenia

6. strach przed pozbyciem się władzy

7. brak akceptacji możliwości błędu u delegowanego

8. brak zaufania do podwładnych

9. perfekcjonizm u delegowanego, który prowadzi do przesadnej kontroli

10. brak rozróżnienia u delegowanego co do wagi poszczególnych działań

11. zadań nieproporcjonalność w kompetencjach w stosunku do przekazanych

12. nieumiejętność do zorganizowania kontroli w stosunku do delegowanych

13. nieumiejętność precyzyjnego zdefiniowania przekazywanych zadań.

Bariery u osoby, która otrzymała delegację:

1. brak doświadczenia

2. brak kompetencji teoretycznej

3. ucieczka od odpowiedzialności

4. przesadne podporządkowanie

5. zła organizacja pracy

6. przeciążenie pracą

7. zagubienie się w powodzi drobnych spraw

Poza tymi barierami wymienia się zewnętrzne bariery sytuacyjne:

1. brak tolerancji błędu

2. krytyczna sytuacja przedsiębiorstwa

3. one man show

4. konieczność podejmowania szybkich decyzji

5. nieporozumienie co do zakresu władzy i odpowiedzialności

6. brak kompetentnego personelu

Planowanie pracy dyrektora

Właściwie funkcjonujący kierownik powinien:

1. ograniczyć ilość czynności spontanicznych, niezaplanowanych i nieprzewidzianych

Postulując planowanie pracy kierownika chcemy osiągnąć:

• planowanie pracy umożliwi kierownikowi proporcjonalne rozłożenie pracy na poszczególne czynności

• poświęcenie więcej czasu na pracę koncepcyjną

• zaplanowanie pracy kierownika umożliwia także planowanie pracy na niższych szczeblach zarządzania

• planowany bilans pracy umożliwia zaplanowanie higieny pracy umysłowej zapobiegając przemęczeniu

Plany stosowane przez sprawnych dyrektorów:

1. perspektywiczny (wielomiesięcznych)

2. ramowy plan tygodnia

Kierownik w systemie informatycznym

Aktualnie stwierdza się, że zastosowanie komputera w organizacji sprowadza się do:

• bezpośredniego sterowania procesu produkcji

• przeprowadzenie numerycznych procesów technologicznych

• przetwarzanie danych na potrzeby zarządzania

Zastosowanie komputera w przedsiębiorstwie obejmuje:

1. problemy gospodarki materiałowej

2. rozwiązanie problemów związanych z gospodarowaniem środków trwałych i nietrwałych

3. wprowadzeniem i funkcjonowaniem NRK

Model sprawnej pracy dyrektora:

Cechy pozytywne: stabilność, podejście zindywidualizowane, dobry słuchacz, sprawiedliwy w stosunku do sankcji, prawdomówny, popiera i broni pracowników, uznaje i docenia pracę podwładnych, wykorzystuje każdą sytuację by poprzeć pracownika, dobrze pracuje w zespole, otwarty na nowe idee, ma zmysł organizacyjny, umie docenić dobrą robotę i wartościowe rozwiązania, ma twardą postawę, broni racji, obiektywny, potrafi wczuć się w opinię i sugestie podwładnych.

Cechy negatywne: niestabilny, stałe podkreślanie dystansu, podejście standardowe, zły słuchacz, niekonsekwentny w stosowaniu sankcji, fałszywy, słabo i rzadko staje w obronie pracownika, koncentruje się na własnych zasługach, wykazuje małe zainteresowanie, samotnik, który nie może zdobyć się na kompromis, negatywnie nastawiony na nowe koncepcje „to się nie nadaje, kieruje się uprzedzeniamirzadko przyjmuje zdecydowaną postawę.

Wg. koncepcji Fayol”a czynności dyrektora można podzielić na:

• przewidywane

• organizowane

• rozkazywane

• koordynowanie i kontrola

Wg. H. Mintzberg”a podział ról dyrektora można przeprowadzić wg. schematu

1. na role między personalne: reprezentanta przedsiębiorstw, szefapersonalnego, łącznika ze środowiskiem

2. role informacyjne: akumulatora, informatora, rzecznika przedsiębiorstwa

3. role decyzyjne: przedsiębiorco, arbiter, finansista, negocjator

Przejawy niesprawiedliwości dyrektora:

1. zbyt centralistyczny styl pracy

2. nie planowość i spontaniczność pracy

3. zbytnie rozczłonkowanie pracy

4. nadmierna koncentracja na pracy operatywnej

5. konferencyjny styl pracy

Do najważniejszych sposobów podnoszenia racjonalnych decyzji należą:

• tworzenie informacji systemów wspomagających decyzji

• stosowanie naukowych metod wspomagania decyzji

• doskonalenie procesu poprzez kwalifikacje uczestników i włączanie do procesu ekspertów

• ulepszenie organizacji warunków podejmowania decyzji

Mechanizmy frustracji:

1. agresja słowna i fizyczna

2. kompensacja

3. identyfikacja

4. reakcja

5. projekcja

6. dysocjacja

---