Analiza modelu systemu produkcyjnego w gospodarce rynkowej na podstawie firmy SATI

SPIS TREŚCI

1. Założenia firmy "Sati"

2. Charakter firmy

3. Środki firmy

4. Zatrudnienie

5. Rejon działania

6. Konkurencja

7. Misja firmy

8. Cel firmy

9. Analiza SWOT

10. Otoczenie makroekonomiczne

11. Otoczenie technologiczne

12. Otoczenie polityczno-prawne

13. Otoczenie socjokulturowe

14. Analiza dostawców

15. Podsumowanie

16. Proponowane dalsze kierunki działania

17. Bibliografia

ZAŁOŻENIA Firma "SATI"

Jest to firma rodzinna; powstała we Francji w 1926 roku. Założycielem firmy był dziadek dzisiejszego właściciela. Jest to niezależne przedsiębiorstwo, dla którego największym sukcesem było wypracowanie sposobu palenia kawy. Główna siedziba w Polsce to Kwidzyń. Spółka Cafe Cannaisseur; jej rejestracja miała miejsce 4 września 1992 roku.

1. Charakter firmy:

Przedmiotem działania przedsiębiorstwa Cafe Cannaisseur Sp. Z o.o. jest kawa. Zalicza się ona do produktów rolnych i obejmuje ok. 10 gatunków. Jest to kawa naturalna, drobno mielona, pakowana po 250 g. Firma oferuje na rynku osiem odmian produktu:

NAZWA	SKŁAD
Melange Rouge (Sati czerwona)	80% rabusty 20% arabiki
Pur Arabica Fin (Sati niebieska)	10% rabusty 90% arabiki
Hause Exquise (Sati czarna)	100% arabiki
Cafe A. Blike (Sati zielona)	100% arabiki najwyższej jakości
Cafe Decafeine (Sati bezkofeinowa)	100% arabiki pozbawiona alkaloidów
Sati Czekoladowa (Sati brązowa)	100% arabiki aromatyzowana czekoladą
Sati Waniliowa (Sati brązowa)	100% arabiki aromatyzowana wanilią
Sati Orzechowa (Sati brązowa)	100% arabiki aromatyzowana orzechem

Na polskim rynku kawa istnieje od około 9 lat. Siedzibą firmy Kwidzyń. Spółkę utworzono 1991 r. pod nazwą Cafe Cannaisseur, która stosuje wszystkie receptury i kryteria firmy macierzystej. Działa na sektorze kawy mielonej, która stanowi 57% całej sprzedaży kawy w Polsce.

2. Środki firmy

Cafe Connaisseur jest filią przedsiębiorstwa zagranicznego. Kapitał podstawowy firmy wynosi 20550 udziałów co stanowi 1644000 PLN. Dzielimy go na kapitał krajowy i zagraniczny. Krajowy wynosi 2055 udziałów (164400 PLN), natomiast zagraniczny 18495 (1479600 PLN) z czego 16029 udziałów należy do przedsiębiorstwa, a reszta udziałów 822 do 3 osób fizycznych we Francji. Kapitał zagraniczny stanowi 90% kapitału podstawowego spółki.

3. Zatrudnienie

System organizacyjny spółki tworzy trzy działy przyporządkawane dyrektorowi naczelnemu:

4. Rejon działania

Cafe Sati prowadzi działalnośc o charakterze regionalnym i nie sprzedaje swojej kawy na terytorium całego kraju. Po zmianie polityczno-gospodarczej firma dostrzegła możliwośc zbytu swoich produktów w innych krajach. W Polsce utworzono cafe Connaisseur Sp. z o.o. W sektorze kawy mielonej stanowi ona 57% całej sprzedaży w Polsce. Głównie obejmuje takie rejony jak : Gdańsk, Poznań, Wrocław, Częstochowa, Katowice, Kraków.

5. Konkurencja

W Polsce funkcjonuje 150 palarni kawy połowę zaopatrzenia pokrywa Tchibo, Jacobs, Prima, Astra, MK Caffe, Celunar, Sido, Bastek, Sati, Mokate. Polski rynek kawy cechuje silna walka konkurencyjna

MISJA FIRMY:

Przedsiębiorstwo Cafe Connaisseur nie posiada marketingowego sformułowania misji działania.

W świadomości pracowników i otoczenia funkcjonuje misja w tradycyjnym ujęciu: "Firma Cafe connaisseur jest producentem kawy"

CEL FIRMY:

Cele strategiczne to: wzrost wielkości sprzedaży, wrost udziału w rynku, wzrost przychodu ze sprzedaży, wzrost zysku, rozszeżenie oferty asortymentowej przedsiębiorstwa i stworzenie silnej marki produktu.

ANALIZA SWOT:

MOCNE STRONY FIRMY	SŁABE STRONY FIRMY
I . PRODUKT 1. Stopień zaspokojenia potrzeb nabywców jest wzrostowy poprzez: a) nowoczesną linie produkcji b) zapewnione miejsce składowania c) własną techn. produkcji d) własne środki transportu 2. Zakres asortymentowy a) zróżnicowane aromaty kawy i różna wielkośc opakowań	I . PRODUKT 1. Niska reputacja firmy i jej produktu związana z nieznajomościa ich marki 2. Brak gruntowej opini wśród klientów 3. Brak oferty asortymentowej przedewszystkim o kawę rozpuszczalną, niskodrażniącą i cappucino 4. Brak przewagi konkurencyjnej
3. Jakość produktu a) Potwierdzeniem jakości jest uzyskany certyfikat jakości ISO 90052 4. Jakość a cena produktu 5. Możliwość imitacji	6. Mały asortyment produkcji ograniczony tylko do produkcji kawy mielonej.
II . POLITYKA CENOWA 1. Cena jako element strategii czy intuicji cenowej 2. Cena a oczekiwania cenowe klientów	II . POLITYKA CENOWA 1. Formuła cenowa (zbyt mało rabatów)
III . SYSTEM PROMOCJI 1. Promocja jako działania planowe 2. Zakres promotion-mix	III . SYSTEM PROMOCJI 1. Podmioty promocji 2. Sposób finansowania promocji 3. Zakres kontroli rezultatów promocji
IV . SYSTEM I POLITYKA DYSTRYBUCJI 1. Zakres płace-mix 2. Niezawodność w zakresie dostaw produktów do klientów 3. Ocena warunków transakcji handlowych w porównaniu do konkurentów 4. Powiązania firmy z najważniejszymi klientami 5. Skutecznośc działalności akwizycyjnej	IV . SYSTEM I POLITYKA DYSTRYBUCJI 1. Kontrola rentowności systemu dystrybucji
V . OCENA SYSTEMU INFORMACYJNEGO I BADAN MARKETINGOWYCH	V . OCENA SYSTEMU INFORMACYJNEGO I BADAN MARKETINGOWYCH 1. Zbiory infor. o klientach. 2. Zbiory infor. o konkurentach. 3. Zbiory infor. o warunkach rynkowych w sektorze 4. Zakres badań marketingowych 5. Częstotliwość badań marketingowych 6. Niewielkie działania badawcze
VI . OCENA INNYCH CZYNNIKÓW ZASOBÓW FIRMY 1. Ocena poziomu technologii produkcji firmy na bdb. 2. Ocena kwalifikacji specjalistycznych pracowników firmy na bdb.	VI . OCENA INNYCH CZYNNIKÓW ZASOBÓW FIRMY 1. Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy a możliwośc finansowania rozwoju 2. Ocena poziomu zarządzania firmą
SZANSE FIRMY	ZAGROŻENIA FIRMY
I . Zmienne otoczenia konkurencyjnego: 1. Tempo zminy konkurencji. 2. Jakość wyrobów konkurenta. 3. Poziom cen konkurentów 4. Bariery wejścia na rynek przez obce firmy.	I . Zmienne otoczenia konkurencyjnego: 1. Możliwość pojawienia się i zwiększenia nowych konkurentów 2. Zagrożenia produktami substytucyjnymi.
II . Zmiana popytu nabywców 1. Identyfikacja segmentu rynku. 2. Sezonowość popytu. 3. Usługi dodatkowe a wielkośc popytu.	II . Zmiana popytu nabywców 1. Zmienność wymagań klientów 2. Koszty ewentualnego porzucenia aktualnego dostawcy przez nabywców.
III . Zmienne opisujące otoczenie kooperacyjne 1. Stopień swobody wyboru dostawców. 2. Stopień stabilności powiązań z dostawcami. 3. Spodziewana poprawa stopy życiowej społeczeństwa.	III . Zmienne opisujące otoczenie kooperacyjne
IV . Zmienne otoczenia dalszego firmy 1. Zależność od stanu koniunktury. 2. Tempo zmian technologicznych 3. Stopień akceptacji społecznej dla firmy. 4. Stabilnośc systemu politycznego i gospodarczego.	IV . Zmienne otoczenia dalszego firmy
V . Pozycja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa 1. Wyniki finansowe firmy w ostatnim roku (w porównaniu do roku poprzedniego)	V . Pozycja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa 1. Pozycja konkurencyjna badanej firmy na rynku. 2. Wyniki finansowe w ostatnim roku.
VI . Zmienne rynkowe 1. Potencjał rynku i jego rozwój. 2. Zasięg rynku 3. Faza cyklu życia sektora.	VI . Zmienne rynkowe 1. Stopień wzrostu rynku
CZYNNIKI POZYTYWNE	CZYNNIKI NEGATYWNE

Z przedstawionej powyżej tabeli oceny przedsiębiorstwa Cafe Connaisseur wynika znaczna przewaga słabych stron nad mocnymi.

Do bardzo słabych stron zaliczamy:

- niska reputacja firmy i jej produktów związana z nieznajomością ich marki

- brak ustalonej komórki odpowiedzialnej za promocję

- brak oceny skuteczności i efektywności działań promocyjnych

- brak oceny rentowności systemu dystrybucji

- brak zbiorów informacji o klientach i warunkach rynkowych w sektorze

- brak badań marketingowych

Słabe strony przedsiębiorstwa to:

- ustalenie ceny produktów jedynie na podstawie formuły kosztowej bez analizy wielkości popytu i ceny konkurentów

- ustalenie wydatków na promocję uznaniową wg opinii naczelnego kierownictwa

- brak pełnych i aktualnych zbiorów informacji o konkurentach

- wysokie zadłużenie przedsiębiorstwa utrudniające jego rozwój

- brak nowoczesnego menadżerskiego systemu zarządzania

Na przewagę słabych stron nad mocnymi składa się nie tylko ilośc ale także waga poszczególnych czynników.

Do mocnych stron przedsiębirstwa zalicza się:

- całkowite zaspokojenie potrzeb nabywców

- porównywalna z najgroźniejszymi konkurentami wysoka jakośc produktów

- cena adekwatna do jakości produktu i oczekiwań konsumentów

- występowanie zróznicowanych kanałów dystrybucji dostosowanych do

potrzeb poszczególnych grup nabywców

- wysoki poziom technologii produkcji porównywalny ze stardantami europejskimi

Jeżeli chodzi o ocenę otoczenia przedsiębiorstwa Cafe Connaisseur wskazuje na przewagę szans nad zagrożeniami. Do szans o dużej wpływu zaliczamy:

- brak zależności wielkości występujące w długich okresach

- zmiany technologiczne występujące w długich okresach

- bardzo stabilny system polityczny i gospodarczy; stabilne parametry ekonomiczne

- małe prawdopodobieństwo bezpośredniej ingerencji państwa

- znacząco lepsze wyniki finansowe w ostatnim roku w porównaniu do roku poprzedniego.

- popyt ciągły z niewielkimi wahaniami w ciągu roku

- nieznaczne zmiany konkurencji na rynku działania przedsiębiorstwa

- ograniczona liczba dostawców

- niewielka zależność przedsiębiorstwa od stanu koniunktury gospodarczej państwa

Czynniki te są przede wszystkim w obszarach otoczenia kooperacyjnego i makrootoczenia. Natomiast za zagrożenia o mniejszym wpływie na firmę zostały uznane:

- znaczne tempo zmian wymagań klientów w stosunku do oferowanych dóbr

- występowanie produktów substytucyjnych umacniających stale swoją pozycję związane ze zmiennością wymagań klientów

- bardzo mały stopien wzrostu rynku

- niewielkie koszty zmiany dostawcy ponoszone przez odbiorców

- wysoki i stale rosnący stopien konkurencji na rynku działania firmy.

Czynniki te są w otoczeniu konkurencyjnym pozycją rynkową i finansową przedsiębiorstwa.

6. Otoczenie makroekonomiczne.

W analizie otoczenia dalszego firmy ważnym elementem jest struktura ludności kraju, którą rozpatrujemy według różnych kryteriów. Przede wszystkim, firma której produkty oferowane są głównie dla konsumentów straszch, jest najbardziej zainteresowana strukturą wiekową ludności.

Innymi wskaźnikami statystycznymi mającymi znaczenie dla firmy są: liczba bezrobotnych = 283,8 tys. osób, przy ogólnej liczbie ludności pracującej wynoszącej 14 mln. 924 tys. osób.

Sprzyjającą okolicznością dla firmy jest również fakt, że udział wydatków na żywność w ogólnej strukturze wydatków Polaków jest bardzo wysoki.

Przewidywany jest również wzrost stopy życiowej, dzięki wzrostowi PKB na 1 mieszkańca i obniżeniu się stopy inflacji.

7. Otoczenie technologiczne.

Jako firma działająca od niedawna na rynku, dysponujemy nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi palenia kawy, opartymi na standardach europejskich.

Planowany jest również wzrost wydatków państwa na rozwój badawczy i technologiczny w sektorze artykułów spożywczych.

8. Otoczenie polityczno - prawne.

Mając na uwadze to, że sfera ekonomiczna i polityczna są splecione ze sobą w różnorodny sposób, żadna analiza strategiczna nie może zrezygnować ze zbadania wpływów polityki na rozwój rynku. W obecnej dobie transformacji ustrojowej w Polsce, nasza firma rodzinna ma duże szanse rozwoju. Dzięki przynależności do promowanego obecnie przez państwo sektora prywatnego możemy korzystać z szerokiego wachlarza ulg gospodarczo-prawnych i kredytów długoterminowych.

9. Otoczenie socjokulturowe.

Czynniki socjokulturowe, jak wszystkie elementy nauk społecznych, są trudno uchwytne, probabilistyczne i mają najczęściej niewymierny charakter.

W obecnej sytuacji przemian społeczno-ekonomicznych w Polsce należy prognozować kierunek ich rozwoju.

10. Analiza dostawców.

Naszym jedynym dostawcą jest zakład poligraficzny. Umowa z tą firmą zapewnia nam nieograniczone dostawy opakowań.

Nie jesteśmy uzależnieni od dostawców kawy dzięki posiadniu własnych palarni.

Ponieważ posiadamy własny środek transportu oraz zatrudniamy kierowcę mamy niskie koszty dostawy półproduktów.

11. Podsumowanie.

Z przeprowadzonej analizy wynika, że w badanym przedsiębiorstwie przeważają słabe strony nad mocnymi, jednak dziła ono w przyjaznym otoczeniu tj. w takim, w którym dominują szanse nad zagrożeniami.

Ogólna strategia przedsiębiorstwa powinna polegać na wykorzystaniu szans stwarzanych przez otoczenie przy jednoczesnym minimalizowaniu lub poprawieniu słabości zewnętrznych . Jest to strategia mini-maxi lub inaczej strategia konkurencyjna.

Najkorzystniejsze dla firmy jest przekształcenie jej słabych stron w mocne przy jednoczesnym wykorzystaniu nadarzających się szans. Pozwoli to uniknąć sytuacji, gdy przeważają słabe strony i zagrożenia rynkowe, a równocześnie pomoże firmie w dążeniu do przejścia do grupy I, czyli przewagi mocnych stron i szans rynkowych.

Proponowane dalsze kierunki działania:

1. Nasilenie reklamy w celu zapoznania potencjalnych kosumentów z ofertą firmy.

2. Nasilenie działań w kierunku poszerzenia rynków zbytu.

3. Dążenie do pozyskania kredytu kupieckiego.

4. Zakup nowych środków transportu w celu łatwiejszego dotarcia do odbiorców.

5. Zakup dodatkowych nowych lini produkcyjnych.

6. Urozmaicenie produktu o nowe smaki.

7. Utrzymanie wysokiej jakości produktów, w celu wypracowania dobrego image firmy.

8. Działania promocyjne na terenie sąsiednich województw.

9. Pozyskiwanie nowych źródeł finansowania poprzez kredyty długoterminowe, dotacje z budżetu gminy, pożyczki z Banku Światowego, przyjęcie nowego wspólnika, itp.

10.Przeprowadzenie badań marketingowych odnośnie wielkości zapotrzebowania na kawe i zmian popytu na nie w różnych okresach roku.

11.Tworzenie nowych kanałów dystrybucji.

BIBLIOGRAFIA

10. Beliczyński J. "Analiza SWOT"

11. Gierszewska G. "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa"

12. Klasik A. "Planowanie strategiczne"

13. Kłeczek R. "Strategiczne planowanie marketingowe"

14. Kreikebaum H. "Startegiczne planowanie w przedsiębiorstwie"

15. Krupski R. "Elementy zarządzania strategicznego"

16. Krupski R. "Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

---