Tytuł oryginału: Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't

Tłumaczenie: Marcin Machnik
Projekt okładki: Jan Paluch

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.

ISBN: 978-83-246-9554-6

Copyright © 2014 by SinekPartners LLC

“This is Be the Verse” from The Complete Poems of Philip Larkin, edited by Archie Burnett.
Copyright © 2012 by Thee Estate of Philip Larkin. Reprinted by permission of Farrar, Straus
and Giroux, LLC and Faber and Faber Ltd.

All rights reserved including the right reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC,
a Penguin Random House Company.

Polish edition copyright © 2015 by Helion S.A.
All rights reserved.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage
retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje
naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich
właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje
były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za
związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo
HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z
wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/lidjed
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail:

[e-mail]

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treĂci

Przedmowa

7

C

Z}¥m

I. NASZA POTRZEBA, BY CZUm SI} BEZPIECZNIE

1. Ochrona z góry

11

2. Pracownik teĝ czïowiek

17

3. Poczucie przynaleĝnoĂci

29

4. Tak, ale…

37

C

Z}¥m

II. POT}¿NE SI’Y

5. Kiedy powiedzieÊ „dosyÊ”?

47

6. EDSO

53

7. Wielki K.

69

8. Po co nam liderzy

79

C

Z}¥m

III. RZECZYWISTO¥m

9. Odwaga, by postÚpowaÊ wïaĂciwie

91

10. Skuter Ănieĝny na pustyni

97

C

Z}¥m

IV. JAK DO TEGO DOSZ’O?

11. Boom przed plajtÈ

103

12. DoroĂli „baby boomers”

113

Kup książkę

Poleć książkę

6

Spis treĂci

C

Z}¥m

V. PROBLEM ZE ZWI}KSZONYM DYSTANSEM

13. ZwiÚkszanie dystansu zabija

121

14. Wspóïczesne zwiÚkszanie dystansu

127

15. Opanuj dystans

135

16. Nierównowaga

153

C

Z}¥m

VI. DESTRUKCYJNA OBFITO¥m

17. Lekcja przywództwa nr 1. Jaka kultura, taka firma

157

18. Lekcja przywództwa nr 2. Jaki lider, taka kultura

169

19. Lekcja przywództwa nr 3. SpójnoĂÊ ma znaczenie

183

20. Lekcja przywództwa nr 4. Przyjaěñ ma znaczenie

195

21. Lekcja przywództwa nr 5. BÈdě przywódcÈ ludzi, a nie numerków 205

C

Z}¥m

VII. SPO’ECZE”STWO NA’OGOWCÓW

22. JesteĂmy przyczynÈ wszystkich swoich problemów

223

23. Za wszelkÈ cenÚ

231

24. Pokolenie dystansu

239

C

Z}¥m

VIII. STA” SI} LIDEREM

25. Dwunasty krok

249

26. Wspólny trud

255

27. Potrzebujemy wiÚcej liderów

263

PodziÚkowania

267

Bibliografia

271

Kup książkę

Poleć książkę

CzÚĂÊ I

[NASZA POTRZEBA,

BY CZUm SI} BEZPIECZNIE]

Rozdziaï 1.

Ochrona z góry

ruba warstwa chmur blokowaïa caïe Ăwiatïo. Nie byïo gwiazd ani ksiÚ-
ĝyca, tylko nieprzenikniona ciemnoĂÊ. Oddziaï powoli przedzieraï

siÚ przez dolinÚ, gdyĝ skalisty teren uniemoĝliwiaï poruszanie siÚ szybciej
niĝ w ĝóïwim tempie. Co gorsza, ĝoïnierze wiedzieli, ĝe sÈ obserwowani,
wiÚc kaĝdy z nich czuï wiszÈce w powietrzu napiÚcie.

Od ataku z 11 wrzeĂnia nie minÈï jeszcze rok. RzÈd talibów dopiero co

skapitulowaï po otrzymaniu batów od siï USA za odmowÚ wydania przy-
wódcy Al-Kaidy Osamy bin Ladena. W tej strefie wiele oddziaïów siï spe-
cjalnych przeprowadzaïo misje, które do dzisiaj majÈ status tajnych. To byï
wïaĂnie jeden z takich oddziaïów i jedna z takich misji.

Wiemy tylko tyle, ĝe dwudziestodwuosobowy oddziaï operowaï daleko

na terytorium wroga i niedawno w jego rÚce dostaïo siÚ coĂ, co rzÈd okreĂla
jako High-Value Target (cel o wysokiej wartoĂci). A teraz przedziera siÚ przez
gïÚbokÈ dolinÚ w górzystej czÚĂci Afganistanu, eskortujÈc swój cel o wyso-
kiej wartoĂci w drodze do bazy.

G

Kup książkę

Poleć książkę

12

Liderzy jedzÈ na koñcu

Tego dnia wĂród gÚstych chmur lataï kapitan Mike Drowley, czyli Johnny

Bravo, jak go nazywano

1

. Poza odgïosem pracujÈcych silników jego ma-

szyny w górze panowaï caïkowity spokój. Niebo rozĂwietlaïy tysiÈce
gwiazd, a ksiÚĝyc nad chmurami Ăwieciï tak jasno, ĝe wyglÈdaïo to tak, jak-
by wïaĂnie spadï Ănieg. To byï piÚkny widok.

Johnny Bravo i jego skrzydïowy krÈĝyli w górze samolotami A-10, aby

w razie potrzeby udzieliÊ wsparcia na dole. A-10, któremu przydano piesz-
czotliwÈ nazwÚ „Warthog” (guziec), nie jest technicznie odrzutowcem bojo-
wym, lecz samolotem ataku. Ta opancerzona, jednomiejscowa, wolno latajÈca
maszyna zostaïa zaprojektowana tak, aby dostarczaÊ bliskiego wsparcia
powietrznego oddziaïom lÈdowym. W przeciwieñstwie do odrzutowców
bojowych nie jest szybka ani seksowna (stÈd jej alternatywna nazwa), ale
potrafi zrobiÊ, co trzeba.

W idealnej sytuacji piloci A-10 w powietrzu i ĝoïnierze na ziemi po-

winni mieÊ kontakt wzrokowy. Widok samolotu nad sobÈ i ĂwiadomoĂÊ,
ĝe ktoĂ na nich uwaĝa, daje ĝoïnierzom wiÚcej wiary w siebie. Z kolei gdy
piloci widzÈ oddziaïy pod sobÈ, majÈ wiÚkszÈ pewnoĂÊ, ĝe w razie potrzeby
bÚdÈ w stanie pomóc. Jednak tej nocy z powodu gÚstych chmur i górzyste-
go afganistañskiego terenu piloci i oddziaï potwierdzali swojÈ obecnoĂÊ
tylko za pomocÈ sporadycznego kontaktu radiowego. Johnny Bravo nie
mógï wiÚc widzieÊ tego, co widzieli ĝoïnierze, lecz byï w stanie wyczuÊ ich
emocje na podstawie komunikatów przez radio. To wystarczyïo, ĝeby
skïoniÊ go do dziaïania.

PodÈĝajÈc za swoim przeczuciem, postanowiï wykonaÊ nurkowanie

poniĝej poziomu chmur, aby zobaczyÊ, co siÚ dzieje na ziemi. To byï Ămiaïy
plan, biorÈc pod uwagÚ gÚste, nisko wiszÈce chmury, przelotne burze w okoli-
cy i fakt, ĝe Johnny Bravo musiaï pilotowaÊ z wizjÈ ograniczonÈ przez nokto-
wizor. W takich warunkach przeprowadzenie nurkowania byïo ekstremal-
nie niebezpieczne nawet dla najbardziej doĂwiadczonego pilota.

Johnny Bravo nie dostaï rozkazu wykonania tego ryzykownego manewru.

Gdyby padïy jakieĂ rozkazy, przypuszczalnie mówiïyby o tym, by byï
w gotowoĂci i czekaï na wezwanie do udzielenia wsparcia. Ale Johnny

1

Mike Drowley, „There Are Some Fates Worse Than Death”, TED Talk. Za-

rejestrowano w maju 2012 roku. TEDx: http://tedxtalks.ted.com/video/TEDxScottAFB-
Mike-Drowley-There;search%3Atag%3A%22tedxscottafb%22. Mike Drowley, rozmowa
z autorem, kwiecieñ i czerwiec 2013.

Kup książkę

Poleć książkę

Ochrona z góry

13

Bravo nie byï jak wiÚkszoĂÊ pilotów. Chociaĝ znajdowaï siÚ tysiÈce stóp nad
ziemiÈ w bezpiecznym kokonie swojego kokpitu, wyczuwaï zdenerwowa-
nie ĝoïnierzy na ziemi. Bez wzglÚdu na ryzyko wiedziaï, ĝe powinien za-
nurkowaÊ. A dla Johnny’ego Bravo oznaczaïo to, ĝe nie ma innego wyjĂcia.

Gdy przygotowywaï siÚ do zejĂcia w dóï przez chmury, jego instynkty

zostaïy potwierdzone. Przez radio usïyszaï trzy sïowa. Trzy maïe sïowa,
które przyprawiajÈ pilota o ciarki na grzbiecie: „Troops in contact” („ĝoï-
nierze w kontakcie”).

Te sïowa oznaczajÈ, ĝe oddziaï na ziemi ma kïopoty. Za pomocÈ tego we-

zwania siïy naziemne informujÈ, ĝe zostaïy zaatakowane. Johnny Bravo wielo-
krotnie sïyszaï te sïowa w trakcie manewrów treningowych, lecz tej nocy,
16 sierpnia 2002 roku, po raz pierwszy usïyszaï je w warunkach wojennych.

Johnny Bravo wypracowaï sposób, który pomagaï mu w utrzymywaniu

kontaktu z ĝoïnierzami na ziemi. W odczuwaniu tego, co czuli. Gdy podczas
kaĝdych manewrów treningowych lataï nad polem walki, odtwarzaï w gïowie
scenÚ z filmu Szeregowiec Ryan, w której alianci szturmujÈ plaĝe Normandii.
Wyobraĝaï sobie opuszczajÈcÈ siÚ rampÚ ïodzi Higginsa, ĝoïnierzy biegnÈ-
cych w stronÚ plaĝy, prosto w ĂcianÚ ognia niemieckich karabinów. Widziaï
smugi przelatujÈcych obok nich kul. Sïyszaï odgïosy zabïÈkanych pocisków,
które uderzajÈc w stal, dziurawiïy ïodzie. Sïyszaï pïacz trafionych ĝoïnie-
rzy. Johnny Bravo wytrenowaï siÚ tak, ĝeby przed jego oczami pojawiaïa siÚ ta
scena za kaĝdym razem, gdy usïyszy sïowa „troops in contact”. Z takimi
obrazami ĝywo odciĂniÚtymi w umyĂle reagowaï na proĂbÚ o wsparcie.

Powiedziaï skrzydïowemu, ĝeby czekaï nad chmurami, obwieĂciï swoje

zamiary kontrolerom lotu i ĝoïnierzom pod sobÈ, a nastÚpnie skierowaï sa-
molot w dóï, w ciemnoĂci. Gdy przechodziï przez chmury, nim i jego
maszynÈ wstrzÈsaïy turbulencje. Ostre pchniÚcie w lewo. Nagïe zmniej-
szenie wysokoĂci. SzarpniÚcie w prawo. W przeciwieñstwie do odrzutow-
ców pasaĝerskich, w których my latamy, A-10 nie jest zbudowany po to,
by pasaĝerom byïo wygodnie, wiÚc maszyna Johnny’ego doĂwiadczaïa
gwaïtownych szarpniÚÊ i odbiÊ, gdy przedzieraïa siÚ przez warstwÚ chmur.

LecÈc w nieznane i nie majÈc pojÚcia, czego siÚ spodziewaÊ, Johnny Bravo

skupiï siÚ na przyrzÈdach, próbujÈc odczytaÊ z nich jak najwiÚcej informa-
cji. Przesuwaï wzrok po kolejnych tarczach i koñczyï szybkim rzutem oka
za okno. WysokoĂÊ, prÚdkoĂÊ, ĝyroskop kierunkowy, okno. WysokoĂÊ, prÚd-
koĂÊ, ĝyroskop kierunkowy, okno. „Niech. To. SiÚ. Uda. Niech. To. SiÚ.
Uda”, szeptaï bezgïoĂnie do siebie.

Kup książkę

Poleć książkę

14

Liderzy jedzÈ na koñcu

Gdy w koñcu przebiï siÚ przez chmury, leciaï w dolinie mniej niĝ tysiÈc

stóp od ziemi. Przywitaï go obraz, którego nigdy wczeĂniej nie widziaï — ani
na treningach, ani w filmach. Z obu stron doliny trwaï wrogi ostrzaï. Na
olbrzymiÈ skalÚ. Ostrzaï byï tak intensywny, ĝe smugi ognia — wiÈzki Ăwiatïa
za pociskami — rozĂwietlaïy caïy obszar. Pociski i rakiety byïy wymierzo-
ne w Ărodek doliny, dokïadnie w uwiÚziony w dole oddziaï siï specjalnych.

W 2002 roku awionika w samolotach nie byïa tak wyrafinowana jak

dzisiaj. PrzyrzÈdy Johnny’ego Bravo nie zabezpieczaïy go przed uderzeniem
w górskÈ ĂcianÚ. Co gorsza, posïugiwaï siÚ starÈ sowieckÈ mapÈ, bÚdÈcÈ
pozostaïoĂciÈ po inwazji ZSRR na Afganistan w latach osiemdziesiÈtych.
Mimo to nie braï pod uwagÚ tego, ĝe mógïby zawieĂÊ ĝoïnierzy w dole.
„¥mierÊ nie jest najgorszym, co moĝe ciÚ spotkaÊ”, usïyszaïbyĂ od niego.
„Gorsze jest na przykïad przypadkowe zastrzelenie swoich ĝoïnierzy. Albo
powrót do domu ĝywym, gdy dwudziestu dwóch ĝoïnierzy nie wróciïo”.

Wtedy, w tÚ ciemnÈ sierpniowÈ noc, Johnny Bravo zaczÈï liczyÊ. Znaï

swojÈ prÚdkoĂÊ i odlegïoĂÊ od gór. Wykonaï szybkÈ kalkulacjÚ i zaczÈï gïoĂno
liczyÊ sekundy, które miaï do dyspozycji, zanim uderzy w górskÈ ĂcianÚ.
„Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia trzy…”. Za-
blokowaï karabin Gatlinga w pozycji, w której widziaï mnóstwo ěródeï
wrogiego ostrzaïu, po czym przycisnÈï spust. „Sto dwadzieĂcia cztery, sto
dwadzieĂcia piÚÊ, sto dwadzieĂcia szeĂÊ…”. W momencie, gdy zaczynaïo
mu brakowaÊ przestrzeni, pociÈgnÈï gwaïtownie za drÈĝek i wykonaï ostry
manewr. Samolot zawyï, gdy Johnny podrywaï go z powrotem w chmury,
co byïo jedynym sposobem unikniÚcia rozbicia o górÚ. Ciaïo wciskaïo siÚ
w fotel wskutek przeciÈĝenia, gdy Johnny przymierzaï siÚ do kolejnej rundy.

Ale radio milczaïo. Ta cisza byïa ogïuszajÈca. Czy oznaczaïa ona, ĝe je-

go strzaïy byïy daremne? A moĝe radiowiec polegï? Albo, co gorsza, polegï
caïy oddziaï?

Nagle radio oĝyïo. „Dobre strzaïy! Dobre strzaïy! Jeszcze!”. WiÚc

Johnny kontynuowaï. Wykonaï kolejne podejĂcie, liczÈc sekundy dzielÈce go
od uderzenia w górskÈ ĂcianÚ. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa,
sto dwadzieĂcia trzy…”. A potem znowu gwaïtowne poderwanie i kolejny
nalot. I kolejny. I kolejny. BezbïÚdnie trafiaï i miaï mnóstwo paliwa, lecz
nagle pojawiï siÚ problem, gdyĝ skoñczyïa mu siÚ amunicja.

Skierowaï wiÚc samolot nad chmury i zobaczyï swojego skrzydïowego,

który wciÈĝ krÈĝyï u góry. Johnny szybko streĂciï mu sytuacjÚ i powiedziaï:

Kup książkę

Poleć książkę

Ochrona z góry

15

„LeÊ ze mnÈ”. Dwa samoloty A-10 lecÈce metr od siebie skrzydïo w skrzy-
dïo zniknÚïy w chmurach.

Gdy wyïoniïy siÚ z chmur, oba mniej niĝ tysiÈc stóp nad ziemiÈ, zaczÚïy

wspólne naloty. Johnny Bravo liczyï, a skrzydïowy podÈĝaï za jego prowadze-
niem i strzelaï. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzie-
Ăcia trzy, sto dwadzieĂcia cztery…”. Na sygnaï oba samoloty wykonywaïy
gwaïtowne poderwanie, nawrót i kolejny nalot. A potem jeszcze jeden i jesz-
cze jeden. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia
trzy, sto dwadzieĂcia cztery”. Tej nocy dwudziestu dwóch ĝoïnierzy bez-
piecznie wróciïo do bazy. Po amerykañskiej stronie obyïo siÚ bez ofiar.

Znaczenie empatii

TEJ SIERPNIOWEJ NOCY nad Afganistanem Johnny Bravo ryzyko-
waï ĝyciem, aby uratowaÊ innych. Nie przyznano mu ĝadnego dodatku za
wyniki. Nie dostaï awansu ani nagrody na spotkaniu pracowniczym poza
miejscem pracy. Nie szukaï nadmiernego poklasku i nie pragnÈï opowiedzieÊ
o swoim wyczynie w telewizji. To, co zrobiï, uwaĝaï po prostu za czÚĂÊ
swojej pracy. A najwiÚkszÈ nagrodÈ za jego dziaïania byïo spotkanie z oddzia-
ïem, któremu tamtej nocy udzielaï wsparcia powietrznego. Chociaĝ niko-
go tam nie znaï, Ăciskali siÚ jak starzy znajomi.

W linearnych hierarchiach, w jakich pracujemy, chcemy, aby ludzie na

górze dostrzegali nasze dokonania. WyciÈgamy rÚce po wyrazy uznania i na-
grody. WiÚkszoĂÊ z nas uwaĝa, ĝe im wiÚksze uznanie naszych wysiïków
ze strony mocodawców, tym wiÚkszy odnosimy sukces. Ten system dziaïa tak
dïugo, dopóki ta konkretna osoba, która nas nadzoruje, pozostaje w firmie
i nie czuje nadmiernej presji z góry — co jest niemal niemoĝliwym do
uzyskania standardem. Dla Johnny’ego Bravo i podobnych mu ludzi wola
zwyciÚstwa i pragnienie robienia tego, co sprzyja interesom organizacji, nie sÈ
motywowane tylko przez pïynÈce z góry uznanie, lecz stanowiÈ integralnÈ
czÚĂÊ kultury poĂwiÚcenia i sïuĝby, w której protekcja pïynie z kaĝdego
poziomu w hierarchii.

Johnny wymienia jednÈ rzecz, która pozwala mu zdobywaÊ siÚ na od-

wagÚ wchodzenia w ciemnoĂci, z których moĝe juĝ nie wróciÊ. Niekoniecznie
jest to coĂ, czego siÚ spodziewasz. Nie chodzi o manewry treningowe, mimo
ich wartoĂciowoĂci. I chociaĝ Johnny zostaï bardzo dobrze wyszkolony, nie
chodzi o jego edukacjÚ. Ani teĝ o samolot i wszelkie oddane mu do dyspozycji

Kup książkę

Poleć książkę

16

Liderzy jedzÈ na koñcu

wyrafinowane przyrzÈdy, mimo ich zaawansowania. Jak twierdzi, mimo
caïej tej technologii najwaĝniejszym zasobem, pozwalajÈcym mu wyko-
nywaÊ jego pracÚ, jest empatia. Zapytaj dowolnÈ osobÚ w mundurze, która
ryzykowaïa dla innych, dlaczego to zrobiïa, a powie Ci: „Bo oni zrobiliby
to samo dla mnie”.

SkÈd biorÈ siÚ tacy ludzie jak Johnny Bravo? Czy byli tacy od urodze-

nia? Niektórzy zapewne tak. Lecz gdy warunki pracy speïniajÈ okreĂlone
standardy, to kaĝdy z nas jest zdolny do takiej odwagi i poĂwiÚcenia, jak
Johnny Bravo. Raczej nie zostaniemy poproszeni o zaryzykowanie ĝyciem
lub ocalenie kogoĂ innego, lecz ochoczo podzielimy siÚ swoim splendorem
i pomoĝemy tym, z którymi pracujemy, w odniesieniu sukcesu. Co waĝ-
niejsze, te osoby we wïaĂciwych warunkach postanowiÈ zrobiÊ dla nas to
samo. Gdy do tego dojdzie i uformujÈ siÚ takie wiÚzi, powstanie potÚĝny
fundament umoĝliwiajÈcy taki rodzaj sukcesu i speïnienia, którego nie dadzÈ
ĝadne pieniÈdze, nagrody czy sïawa. Tak wïaĂnie wyglÈda praca w miejscu,
w którym priorytetem liderów jest dobrobyt podopiecznych i gdzie pod-
opieczni w zamian dajÈ wszystko, co majÈ, aby dbaÊ o dobrobyt swoich
kolegów i organizacji.

IlustrujÚ to przykïadami z armii, bo gdy stawkÈ jest ĝycie lub ĂmierÊ,

lekcje sÈ o wiele bardziej wyraziste. W organizacjach, które odniosïy duĝy
sukces — które wymanewrowaïy i przewyĝszyïy innowacjami konkuren-
cjÚ, cieszÈ siÚ najwiÚkszym szacunkiem w swoich strukturach i poza nimi,
majÈ najwyĝszy poziom lojalnoĂci i najniĝszy poziom niezadowolenia oraz
sÈ w stanie przetrwaÊ praktycznie kaĝdÈ burzÚ i sprostaÊ kaĝdemu wyzwa-
niu — powtarza siÚ pewien schemat. We wszystkich tych wyjÈtkowych
organizacjach panuje kultura, zgodnie z którÈ lider oferuje ochronÚ z góry,
a ludzie na ziemi troszczÈ siÚ o siebie nawzajem. To z tego powodu sÈ
skïonni do zwiÚkszenia wysiïku i podjÚcia ryzyka. Kaĝda organizacja moĝe
dojĂÊ do takiego stanu za sprawÈ empatii.

Kup książkę

Poleć książkę