132

133

Juliusz Bolek

Rozdział 7.

Efektywne wykorzystywanie

klasycznych i nowoczesnych narzędzi

komunikacji wewnętrznej przez

przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo jest szczególnym rodzajem organizacji społecz-

nej nastawionej na realizację określonych celów. Ze względu na to,

że podstawą osiągania efektów jest zorganizowana praca wielu osób

oznacza to, że do prawidłowego przebiegu procesów pracy konieczna

jest komunikacja pomiędzy zaangażowanymi uczestnikami. Jej jakość,

szybkość, precyzja, możliwość percepcji ma istotny wpływ na sposób

realizacji zamierzonych celów. Wiele przedsiębiorstw nadal lekceważy

znaczenie komunikacji. Niektóre nowoczesne organizacje podążają za

nowinkami technicznymi bez zastanowienia się nad skutkami swoich

awangardowych zachowań. Zrozumienie istoty i znaczenia komuni-

kacja wewnętrznej, poznanie narzędzi i form do tego używanych oraz

treści, jakie w ten sposób należy przekazywać, pozwala na większe

zaangażowanie pracowników w działalność organizacji, efektywne

zwiększenie wydajności, a także uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

7.1. Istota komunikacji

Zanim uzna się określone metody i narzędzia komunikacyjne za

dobre lub złe rozwiązania, konieczne jest wyjaśnienie, na czym polega

istota komunikacji. Przede wszystkim jest ona procesem przekazywania

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym

w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012

134

135

informacji. Komunikacja jest tworzeniem wspólnego systemu społecz-

nego, w którym biorą udział dwie lub więcej osób. Przeważnie mowa

o dynamicznym procesie, w którym ważna jest sekwencja zachowań,

a nie tylko relacje typu bodziec – reakcja.

Komunikacja zabezpiecza szereg potrzeb człowieka. Przede

wszystkim chodzi o potrzeby fizyczne. Sposób ich zaspokojenia ma

wpływ na jakość zdrowia fizycznego i psychicznego człowieka. Do

tego należy dołączyć potrzeby ego. Ludzie komunikują się z innymi,

ponieważ tylko w ten sposób mogą się dowiedzieć, kim są. Oddzielną

kategorię stanowią potrzeby społeczne. Właśnie dzięki komunikowa-

niu ludzie wiążą się społecznie. Wynika to z naturalnej potrzeby przy-

należności do wspólnoty, potrzeby poczucia, że jest się uczestnikiem

relacji społecznych, potrzeby posiadania kontroli nad otoczeniem oraz

możliwości wywierania wpływu na inne osoby, a także z potrzeby przy-

wiązania poprzez opiekowanie się innymi i doznawanie opieki.

Komunikacja służy realizacji potrzeb w trakcie całej aktywności

człowieka, bez względu na to, czy mówimy o życiu prywatnym czy

zawodowym. W miejscu pracy poza tematami służbowymi zawsze,

w mniejszym lub większym stopniu, pojawiają się wątki prywatne.

Komunikacja zapobiega procesom alienacji czy osamotnienia. Są

osoby, dla których głównym miejscem realizacji potrzeb komunika-

cyjnych jest praca. W trakcie realizacji zadań człowiek ma możliwość

uzyskiwania informacji zarówno na temat siebie, jak i w odniesieniu do

innych ludzi, ich zachowań i poglądów. Często przedsiębiorstwo jest

jedyną wspólnotą, do której człowiek może przynależeć (inną kwestią

jest jego identyfikacja z organizacją). Realizacja zadań sprawia, że

uczestniczenie w relacjach społecznych jest praktycznie automatyczne.

Zwykle praca stwarza też warunki do wywierania wpływu na ludzi.

Dzieje się tak bez względu na to, jakie zadania realizuje uczestnik.

Oprócz powyższych potrzeb, ludzie komunikują się też z powo-

dów praktycznych. Ma to również zastosowanie we wszelkiego rodzaju

organizacjach. Komunikacja jest niezbędna w realizacji zadań, które

wymagają współdziałania, koordynacji lub pozyskiwania informacji na

temat tego, jak przebiega proces pracy. Bez niezbędnych danych trudno

wyobrazić sobie realizację jakiegokolwiek zadania.

W procesie komunikowania się można wyodrębnić następujące

elementy. Przede wszystkim nadawcę, czyli osobę inicjującą. Sukces

nadawcy w procesie jest uzależniony od jego wiarygodności, czyli

134

135

autorytetu, i obiektywności oraz atrakcyjności, czyli poziomu akcep-

tacji lub zainteresowania odbiorcy. Osoba inicjująca komunikowanie

dokonuje kodowania, czyli przekształcenia myśli w słowa, symbole

lub gesty, które według niej będą zrozumiałe dla odbiorcy. Oczywiście

musi istnieć komunikat, czyli, to co ma ulec kodowaniu. Następnie

pojawia się kanał komunikacji, czyli sposób, w jaki treść ma zostać

przekazana. Może mieć on charakter werbalny, przy czym znaczenie

ma również forma (np. intonacja głosu, kształt lub wielkość liter, itd.)

lub niewerbalny (wówczas chodzi o gesty – fizyczne sygnały ciała).

Komunikat dociera do wspomnianego odbiorcy. Od jego możliwości

percepcyjnych zależy dekodowanie, czyli interpretacja otrzymanej

informacji. Mimo że tak przedstawiony schemat wydaje się prosty, a

nawet oczywisty, praktyka pokazuje, że często dochodzi do wielu kom-

plikacji i zakłóceń w procesie komunikacji. Mogą one prowadzić do

niepowodzeń o poważnych konsekwencjach.

Warto pamiętać, że występuje różnica pomiędzy tym, co się chce

powiedzieć, a tym, co się mówi. Co więcej, jest też różnica pomiędzy

tym, co ktoś słyszy, a tym, co ktoś myśli, że słyszy, a także pomiędzy

tym, co ktoś mówi, a tym, co się myśli, że ktoś mówi. Zgrabnie jest to

sformułowane w cytacie przypisywanym Allanowi Greenspanowi:

„Wiem, że jesteś przekonany, że rozumiesz to co ja powiedziałem, ale

ja nie jestem pewien, czy zdajesz sobie sprawę, że to, co usłyszałeś, to

nie to, co miałem na myśli.”

7.2. Komunikacja w przedsiębiorstwie

W przedsiębiorstwie nadawcami może być kierownictwo najwyż-

szego szczebla, a także dyrektorzy, kierownicy, pracownicy czy współ-

pracownicy. Ze względu na różnego typu formy prawne pozyskiwania,

angażowania i wynagradzania – takie, jak: etat, umowa-zlecenie, samo-

zatrudnienie (prowadzenie działalności gospodarczej), powołanie, mia-

nowanie, outsourcing, kooperacja itd. – coraz trudniej jest definiować,

kto jest pracownikiem. Stąd też należy poszukiwać innych kryteriów.

W określonych sytuacjach mogą to być również osoby spoza struktury

organizacji. Ich uczestnictwo w procesie komunikacji wewnętrznej

należy uwzględniać, o ile treść wymienianych z nimi informacji może

mieć wpływ na zachowania i postawy uczestników przedsięwzięcia.

Tradycyjna komunikacja w przedsiębiorstwie ma charakter jed-

136

137

nostronny – od kierownictwa do pracowników. W tym przypadku

nadawca przekazuje informacje bez oczekiwania ich potwierdzenia

przez odbiorcę. Ten rodzaj komunikacji często jest wykorzystywany

w organizacjach militarnych lub autorytarnych. Należy w tym miejscu

zwrócić uwagę, że jest to komunikacja ułomna, ponieważ nie uwzględ-

nia informacji zwrotnej, pozwalającej na zweryfikowanie, czy informa-

cja dotarła do odbiorcy, a jeśli tak, to czy została zrozumiana zgodnie

z oczekiwaniami nadawcy. Dlatego też właściwa komunikacja ma cha-

rakter co najmniej dwustronny. W tej sytuacji nadawca ma możliwość

uzyskania potwierdzenia otrzymanej informacji lub nie, a wówczas

może zwiększyć dokładność przekazu. W przedsiębiorstwie konieczne

jest zabezpieczenie proceduralne takich rozwiązań, które zapewniają

komunikację dwustronną.

W przedsiębiorstwach zwartych (w jednym miejscu gromadzą-

cych do około 100 osób) istnieje możliwość komunikacji bezpo-

średniej. Ten rodzaj jest najbardziej skuteczny, ponieważ minimali-

zuje ryzyko deformacji lub uszczuplenia przekazywanych informacji.

Jednakże w organizacjach zrzeszających większą liczbę pracowników

lub takich, które posiadają oddziały lub filie, konieczne staje się stoso-

wanie komunikacji wieloszczeblowej lub kaskadowej. Przeważnie

proces przebiega w następujący sposób: kierownictwo komunikuje

się z dyrektorami, oni z kierownikami, a ci z pracownikami. W takich

warunkach bardzo łatwo jest o deformacje lub uszczuplenie informacji.

Co więcej, na każdym szczeblu istnieje możliwość zmiany sensu infor-

macji w sytuacji, kiedy osoba przekazująca informację dalej dokona

błędnego dekodowania. Ludzie są świadomi, że wiedza daje władzę, co

też oznacza, że nie zawsze chętnie się nią dzielą lub arbitralnie podej-

mują decyzję, że pewne informacje pracownikom niższego szczebla nie

są potrzebne.

W komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw można wyodręb-

nić dwie grupy tematyczne. Pierwsza dotyczy spraw związanych

bezpośrednio z konkretnymi czynnościami i funkcjami związanymi

z wykonywaniem zadań. Druga grupa dotyczy zagadnień, które nie

mają bezpośredniego przełożenia na konkretne zdarzenia, ale wpływa-

ją na świadomość załogi, zrozumienie procesów, w których uczestniczą

poszczególni pracownicy, integrację zespołu oraz poczucie przynależ-

ności do organizacji i tożsamości z nią.

136

137

7.3. Znaczenie komunikacji

Każde przedsiębiorstwo powinno dbać o wysoką jakość komu-

nikacji wewnętrznej. Dobrze i właściwie poinformowani pracownicy

posiadają większą motywację, przez co lepiej pracują. Bez komunikacji

wewnętrznej zaangażowanie załogi znajduje się na niskim poziomie,

a w skrajnych przypadkach może dochodzić nawet do braku zrozu-

mienia, na czym polega praca, jakie zadania należy wykonać i po co.

Przy zadaniach wymagających osobistego zaangażowania pracownika

albo jego inwencji, brak wiedzy lub zrozumienia celu może prowadzić

do podejmowania błędnych decyzji. Jednocześnie dzięki posiadanej

wiedzy pracownicy mają okazję komunikowania własnemu otoczeniu

informacji na temat przedsiębiorstwa i jego działalności. Mogą wysta-

wiać dobre świadectwo przedsiębiorstwu i jego działalności.

Przedsiębiorstwo, które komunikuje się ze środowiskiem

zewnętrznym (np. poprzez komunikaty do mediów), powinno dbać o to,

aby te same informacje były przekazywane pracownikom. Złą prak-

tyką są sytuacje, kiedy załoga o sprawach przedsiębiorstwa dowiaduje

się od zewnętrznych nadawców. W ten sposób pojawia się poczucie

uprzedmiotowienia, osamotnienia i ignorowania pracowników przez

pracodawcę. Prowadzi to do demotywacji, braku zaufania i dezintegra-

cji z organizacją. Dodatkowym problemem może być to, że informacje

dostarczane mediom zostaną przekształcone wbrew intencjom nadaw-

cy. W efekcie do pracowników dotrze wiadomość zniekształcona.

Wówczas środki i czas potrzebne na sprostowanie informacji okazują

się bardzo wysokie, przy jednoczesnej niskiej wiarygodności.

Dostarczanie pracownikom w pierwszej kolejności lub równo-

legle tych informacji, które zamierza się przekazywać na zewnątrz,

powinno być obowiązkową regułą. Dotyczy to również zgłaszania

wiadomości marketingowych, znaczących dla przedsiębiorstwa lub

będących wynikiem nieprzewidzianych zdarzeń, które wymagają

reakcji lub komentarza. W sytuacji, gdy załoga nie posiada wiedzy

o stanowisku przedsiębiorstwa w sprawach, w których przekazywane

są komunikaty na zewnątrz, może ona nieświadomie zniweczyć cały

wysiłek z tym związany, przekazując sprzeczne wiadomości lub takie,

które są oparte na plotkach.

Niektórzy wyrażają pogląd (a czasem przekuwają go w praktycz-

ne działania), że przedsiębiorstwo, poszukując oszczędności, może zre-

138

139

zygnować z wydatków na rzecz komunikacji wewnętrznej i uznając,

że ważniejsza jest komunikacja zewnętrzna, przeznaczyć środki tylko

na jej obsługę. Takie działanie jest skazane na porażkę. Należy pamię-

tać, że osoby związane z organizacją są postrzegane jako wiarygodne

dla otoczenia, jako takie, które, z racji zatrudnienia, mają najlepszy

dostęp do wiedzy na temat instytucji, z którą są związane. Pracownicy

odizolowani od informacji tracą wiedzę na temat tego, co się dzieje

w organizacji. Koszty wynikające z niesprawnej komunikacji

wewnętrznej lub jej braku w znaczący sposób przewyższają nakłady,

jakie wiążą się z jej realizacją.

Pracownicy lekceważeni jako podmiot komunikacji są zdani na

siebie. Uzyskują więc informację z zewnętrznych źródeł, które mogą

być źle poinformowane lub celowo mogą negatywnie modyfikować

przekazywane wiadomości. W takich sytuacjach pojawia się też nieofi-

cjalny obieg informacji w postaci plotek i pogłosek. W sytuacji, kiedy

wykształcą się nieformalne kanały i źródła wiadomości, przywrócenie

prawidłowych oficjalnych kanałów i źródeł jest bardzo trudne.

Komunikacja wewnętrzna jest również bardzo istotna w okresie

zmian w przedsiębiorstwie – takich, jak restrukturyzacja, fuzja czy

podział. W tak istotnych zdarzeniach dla organizacji konieczne jest

przygotowanie załogi do planowanych wydarzeń. Pracownicy powinni

wiedzieć, na czym polega istota przemian, jakie mają one znaczenie

dla przedsiębiorstwa i dla nich. Pozwoli to nie tylko na ich szybsze

wdrożenie, ale może przyczynić się do szybszego zaaprobowania

dokonywanych zmian, oczywiście przy zastosowaniu przekonywającej

argumentacji.

W odpowiedzialnym przedsiębiorstwie, które poważnie traktuje

swoją działalność i powodzenie którego zależy od postrzegania przez

środowisko zewnętrzne, przed uruchomieniem relacji z otoczeniem

powinna istnieć sprawna komunikacja wewnętrzna. Często powstaje

pytanie, kto w organizacji odpowiada za tzw. public relations. Odpo-

wiedzi są różne: prezes, rzecznik prasowy, specjalista od komunikacji.

Oczywiście te odpowiedzi są prawdziwe, należy jednak pamiętać, że

każdy pracownik odpowiada za wizerunek organizacji na zewnątrz,

głównie poprzez to, jak się wypowiada o niej i jej działalności. Każda

osoba związana z organizacją jest jej rzecznikiem. W zależności od jej

stosunku do przedsiębiorstwa i wiedzy na jego temat, będzie z lepszym

lub gorszym skutkiem wypełniać swoją rolę.

138

139

Z powyższych powodów w procesie przekazywania załodze

wiedzy na temat przedsiębiorstwa powinien być przestrzegany pełen

egalitaryzm. Wszystkich pracowników powinno się informować na

równych zasadach. Wyjątek stanowią jedynie wiadomości poufne

przedsiębiorstwa, informacje objęte tajemnicami handlowymi lub

wynikające z norm i przepisów prawa. Im więcej dobrze poinformowa-

nych i związanych emocjonalnie z organizacją osób, tym więcej rzecz-

ników kształtujących jej właściwy wizerunek. Z tego punktu widzenia

komunikacja wewnętrzna stanowi ważną część public relations, której

znaczenie trudno przecenić.

Jeśli nie ma pewności co do istnienia lub jakości komunikacji

wewnętrznej, warto przeprowadzić tak zwany audyt komunikacyjny.

Jest to kompleksowa diagnoza ukierunkowana na określenie silnych

i słabych stron obecnego systemu komunikacji w przedsiębiorstwie.

Pozwala ona na zbadanie istniejących kanałów komunikacyjnych, ich

jakości i skuteczności oddziaływania. Ponadto identyfikuje ona potrze-

by i preferencje pracowników odnośnie komunikacji wewnętrznej.

Wyniki wyjaśnią, na jakim etapie kultury komunikacyjnej znajduje się

organizacja. Audyt pozwoli ustalić, jakie sposoby komunikacji funkcjo-

nują, a także jaki odnoszą skutek. Może on być też podstawą do opra-

cowania nowoczesnego systemu komunikacji wewnętrznej. Tego typu

badania można przeprowadzać również okresowo w organizacjach,

w których już wcześniej było realizowane podobne przedsięwzięcie,

w celu sprawdzenia, jak w praktyce działają przyjęte i wdrożone meto-

dy komunikacji.

Efektem prawidłowo prowadzonych działań z zakresu komuni-

kacji wewnętrznej powinno być lepsze zrozumienie zadań stojących

przed załogą i wynikające z tego zwiększenie wydajności i jakości

pracy. Sprzyja to także procesowi integracji załogi. Ponadto dzięki

informacjom przekazywanym pracownikom oraz umożliwieniu im

wyrażania własnych poglądów następuje identyfikacja załogi z przed-

siębiorstwem oraz wzrost zaufania załogi do kierownictwa. Dobrze

poinformowani uczestnicy organizacji w naturalny sposób stają się jej

wiarygodnymi rzecznikami w stosunku do otoczenia zewnętrznego,

w pozytywny sposób wpływając na kształtowanie wizerunku przed-

siębiorstwa. Prawidłowe, rzetelne, sprawne i szybkie informowanie o

sprawach wewnątrzorganizacyjnych pozwala na unikanie negatywnych

skutków związanych z brakiem komunikacji wewnętrznej, takich, jak

140

141

pojawienie się plotek, dezinformacja, poczucie dezintegracji, zagubie-

nia, braku świadomości uczestniczenia w procesie pracy. Należy też

pamiętać, że pozytywnych efektów nie można oczekiwać w krótkim

okresie czasowym. Komunikacja wewnętrzna podlegająca tym samym

prawidłom, co cała komunikacja społeczna (public relations) charakte-

ryzuje się tym, że jest to działalność długoterminowa i w takim hory-

zoncie można ją badać i oceniać jej skuteczność.

Komunikacja bezpośrednia często jest bardzo skomplikowana

logistycznie, czasochłonna, zbyt kosztowna lub wręcz niemożliwa.

W przypadku przedsiębiorstwa zatrudniającego kilkaset osób trudno

oczekiwać od zarządu, aby spotykał się bezpośrednio z każdym pra-

cownikiem. Nawet zebranie czy wiec w takiej sytuacji bywają niemoż-

liwe do zorganizowania z powodu braku odpowiedniej przestrzeni.

Przyczyny mogą być też inne – takie, jak praca zmianowa lub pracow-

nicy pracujący w oddalonych od siebie miejscach. Dlatego też obecnie

istnieje wiele narzędzi służących do komunikacji pośredniej.

7.4. Klasyczne narzędzia komunikacji

wewnętrznej

Jedną z najprostszych form komunikacyjnych jest tablica ogłosze-

niowa (gazetka ścienna), która znajduje się w najbardziej dostępnym

dla wszystkich pracowników miejscu, przeważnie w okolicach wejścia,

sekretariatu lub pomieszczenia socjalnego. W przypadku, kiedy nie ma

jednego punktu dogodnego dla całej załogi, można zastosować wię-

cej tego rodzaju tablic. W dobie ekranów plazmowych niektóre firmy

wykorzystują je jako cyfrowe tablice ogłoszeniowe. Z pewnością jest

to najtańszy i najprostszy sposób informowania załogi. Bardzo dobrze

sprawdza się w małych przedsiębiorstwach zatrudniających do kil-

kudziesięciu osób w jednym miejscu. Wadą takiego rozwiązania jest

to, że wszyscy interesanci, a więc osoby z zewnątrz przebywające na

terenie przedsiębiorstwa mają, dostęp do informacji zamieszczonych

na tablicy. W przypadku silnej konkurencji wiele pozornie nieistotnych

informacji może mieć znaczenie dla tzw. „białego wywiadu”.

W przeszłości popularnym rozwiązaniem stosowanym w komu-

nikacji wewnętrznej był radiowęzeł zakładowy lub telewizja prze-

mysłowa. Był to przejaw zachłyśnięcia się nowinkami technicznymi.

Telewizje przemysłowe praktycznie nie wykroczyły poza obszar

140

141

eksperymentu. Radiowęzły nadawały się jedynie do bardzo krótkich

komunikatów. To narzędzie miało szereg wad, z których najważniej-

szą było rozpraszanie pracowników nieoczekiwanymi wiadomościami

powodujące ich dekoncentrację. Budowa tego systemu jest stosunkowo

kosztowna ze względu na konieczność tworzenia studia nagraniowego

oraz zespołu redakcyjnego i technicznego, wymaganego do obsługi

systemu. Było to też narzędzie w wielu przedsiębiorstwach mało prak-

tyczne.

Szybką, sprawną, w miarę tanią formą komunikacji jest newslet-

ter czy biuletyn, który może mieć postać kartki papieru w formacie

A4. Obecnie powielenie takiego materiału jest możliwe praktycznie

w każdym biurze. Rozpowszechnianie jest stosunkowo proste. Taka

metoda komunikacji sprawdza się w sytuacjach wymagających natych-

miastowej reakcji, kiedy konieczne jest szybkie poinformowanie załogi

o istotnych sprawach, w przypadku których czas ma znaczenie lub

zwłoka może wpłynąć na ich dezaktualizację lub utratę wartości.

Bardzo dobrą formą służącą do komunikacji jest gazetka zakła-

dowa, zwana też gazetką przedsiębiorstwa czy firmową, ukazująca

się periodycznie. Można wyróżnić kilka tego typu przedsięwzięć

wydawniczych. Prasa publikowana przez przedsiębiorstwo może być

adresowana zarówno do załogi, jak i współpracowników, podmiotów

powiązanych kooperacją lub klientów przedsiębiorstwa. W zależności

od tego, kto jest odbiorcą wydawnictwa, należy pamiętać o zmianie

treści, dostosowaniu jej do potrzeb, zainteresowań i percepcji poten-

cjalnych czytelników. Periodyczność jest uzależniona od ilości mate-

riału informacyjnego, okoliczności oraz środków przeznaczonych na

realizację tego przedsięwzięcia. Tak więc może to być tygodnik, dwu-

tygodnik, miesięcznik czy kwartalnik. W tym przypadku bardzo ważna

jest jednak regularność ukazywania się. Jeśli czasopismo skierowane

jest do załogi, należy dołożyć starań, by każdy pracownik otrzymał

swój własny egzemplarz.

Publikacje wydawane przez przedsiębiorstwo są doskonałym

narzędziem komunikacji wewnętrznej. Każdy pracownik dostaje taką

samą precyzyjną informację. Istnieje możliwość przekazania obszer-

nych wiadomości wraz z ilustracjami. Gazetka pomaga w działaniach

integracyjnych załogi i identyfikacji pracowników z przedsiębior-

stwem. Publikacje wewnętrzne pozwalają odbiorcom zapoznać się

z informacjami w dowolnym czasie. Dzięki temu można się spodzie-

142

143

wać, że poświęcą lekturze maksimum uwagi. W ten sposób rośnie

szansa, że przeczytane informacje zostaną zrozumiane i przyswojone.

Publikacje przedsiębiorstwa dodają przekazywanym informacjom pre-

stiżu i splendoru. W podświadomości każdego człowieka tkwi przeko-

nanie o doniosłości „słowa drukowanego”.

Wydawanie publikacji wewnętrznych jest stosunkowo długotrwa-

łe, czasochłonne i kosztochłonne. Trudność może też stanowić logisty-

ka związana z dystrybucją tego typu periodyków. Wypada też zwrócić

uwagę, że takie czasopisma mogą dostać się w ręce czytelników, do

których nie są skierowane. Jeśli są to członkowie rodziny, może to

nie mieć znaczenia dla przedsiębiorstwa; gorzej, jeśli periodyki trafią

do konkurencji lub mediów, które mogą to wykorzystać dla własnych

celów, niekoniecznie zbieżnych z intencjami wydawcy.

W przedsiębiorstwach istnieją jeszcze inne formy komunikacji -

często pomijane. Przede wszystkim jest to książka pracownika, czyli

wydawnictwo zawierające wszystkie podstawowe i ważne informacje

o organizacji. Otrzymuje ją każdy nowo zatrudniony. Indywidualną

formą komunikacji może być list prezesa do pracownika. To narzę-

dzie wykorzystywane jest przeważnie w przypadku nagan, pochwał

lub okazji świątecznych albo jubileuszowych. Służy też motywowaniu

zatrudnionych i budowaniu relacji.

7.5. Elektroniczne narzędzia komunikacji

wewnętrznej

Obecnie najmodniejszym i najpopularniejszym narzędziem wyko-

rzystywanym do komunikacji wewnętrznej są elektroniczne formy łącz-

ności. Pozwalają one zastosować różnorodne rozwiązania - takie, jak

elektroniczny newsletter, poczta elektroniczna, komunikatory, portale

społecznościowe, elektroniczne listy do pracowników. Elektroniczne

narzędzia komunikacyjne w wielu przypadkach wypierają papierowe

sposoby komunikacji przedsiębiorstwa. Przewagą jest szybkość prze-

kazywanych informacji, a także znaczące oszczędności.

Elektroniczny newsletter może być odpowiednikiem papierowego

biuletynu. W podobny sposób można wykorzystywać pocztę elektro-

niczną. Jej zaletą jest wysłanie w tym samym czasie informacji do

wszystkich odbiorców, choć nie oznacza to, że w tym samym czasie

oni się z nią zapoznają. Poczta elektroniczna stwarza możliwości dwu-

142

143

stronnej lub wielostronnej komunikacji. Podobne zastosowanie mogą

mieć komunikatory.

Na oddzielną uwagę zasługują portale społecznościowe. Nie-

które przedsiębiorstwa wykorzystują je jako narzędzie komunikacji

wewnętrznej, inne zakazują pracownikom uczestniczenia w nich oraz

korzystania z nich, a nawet blokują do nich dostęp. Należy zauważyć,

że wszelkiego typu zakazy, zwłaszcza w epoce społeczeństwa infor-

macyjnego, są mało skuteczne i raczej narażają na śmieszność, szcze-

gólnie w sytuacjach, w których brak jest możliwości wyegzekwowania

zakazów. Na forach społecznościowych pracownicy mogą prowadzić

niezależne dyskusje na temat tego, co się dzieje w przedsiębiorstwie.

Próba zapanowania nad takimi przejawami komunikacji jest wielce

problematyczna. Jeżeli się pojawia, to przeważnie jest efektem źle

realizowanej przez przedsiębiorstwo komunikacji wewnętrznej lub

emanacją konfliktów występujących w organizacji.

Najpopularniejszym rozwiązaniem jest intranet (funkcjonuje na

podobnych zasadach jak Internet) czyli wewnętrzny portal elektro-

niczny, do którego dostęp mają wyłącznie odbiorcy wytypowani przez

nadawcę. Można tutaj stosować elektroniczne tablice ogłoszeń, czaty,

blogi, prezentacje multimedialne, materiały dźwiękowe i filmowe. Ta

forma łączności daje praktycznie nieograniczone możliwości w porów-

naniu z innymi narzędziami. W przypadku przedsiębiorstw, w których

wszyscy pracownicy mają nieskrępowany dostęp do komputerów pod-

łączonych do sieci, intranet może być w miarę uniwersalnym i najtań-

szym narzędziem komunikacji wewnętrznej. Znajduje ono doskonałe

zastosowanie w przypadku informowania załogi o organizacji oraz

o sprawach kadrowych.

Intranet daje możliwość bardzo szybkiego aktualizowania infor-

macji, praktycznie w czasie rzeczywistym. Pozwala na dowolną roz-

budowę tematyczną. Brak jest ograniczeń związanych z objętością

informacji. W tym miejscu należy zauważyć, że istnieje ryzyko zbyt

dużego rozbudowania informacji, co może skutkować przekroczeniem

możliwości przyswojenia przez odbiorców. Intranet umożliwia spraw-

dzanie odwiedzania kolejnych stron. Daje szansę dostosowania do

indywidualnych potrzeb poszczególnych pracowników. Jest to system

pozwalający na zarządzanie wiedzą. Intranet, poza funkcjami informa-

cyjnymi, może być pomocny w wymianie danych pomiędzy poszcze-

gólnymi działami przedsiębiorstwa, w obsłudze procesu produkcji,

144

145

sprzedaży, magazynu, systemu i procesu obsługi klientów, CRM itd.

Tego typu portal może także zawierać bibliotekę formularzy, rozporzą-

dzeń, zarządzeń oraz archiwum.

Czat lub wideospotkanie pozwalają na dialog z osobami, z którymi

nie ma się bezpośredniego kontaktu, zarówno ze względu na odległość,

jak i niemożność zorganizowana spotkania. Formy te umożliwiają bar-

dzo szybką reakcję, co sprawdza się szczególnie przy konsultowaniu

bieżących spraw czy dementowaniu plotek. Sprzyjają budowaniu poli-

tyki otwartości w przedsiębiorstwie. Czasem, w wieloszczeblowych

organizacjach, są jedyną możliwością nawiązania komunikacji bezpo-

średniej między zarządem i załogą. Czat lub wideo spotkanie są stosun-

kowo rzadko spotykanym narzędziem wykorzystywanym w komuni-

kacji wewnętrznej, co wydaje się nie do końca zrozumiałe. Być może

przyczynami są – mimo wszystko – sprawy logistyczne i synchroniza-

cyjne, pracochłonność związana z moderowaniem lub wysoki poziom

chęci zarządu do prowadzenia bezpośredniego dialogu z załogą.

Innym mało popularnym narzędziem jest blog. Pozwala on na

zarządzanie wiedzą, jest podstawą do budowania otwartości i daje

możliwość dużej interaktywności. Jest to jednak narzędzie czasochłon-

ne, zarówno dla nadawców, jak i odbiorców. Wymaga inicjatywy po

stronie odbiorcy. To narzędzie sprawdza się przy konsultowaniu bieżą-

cych spraw, wdrażaniu systemu lub procesu, który wymaga akceptacji

i zrozumienia ze strony załogi. Pomaga ono w wyjaśnianiu skompliko-

wanych spraw czy dementowaniu plotek, w przypadku których istotną

rolę odgrywają niuanse. Ryzykiem zastosowania tego narzędzia jest

zagrożenie zarzucenia odbiorców nieużytecznymi informacjami.

Apologeci intranetu, rekomendując to narzędzie jako najskutecz-

niejsze dla komunikacji wewnętrznej, często zapominają, że w wielu

przedsiębiorstwach duża liczba stanowisk pracy nie jest wyposażona

w komputery, co wynika również ze specyfiki wykonywanej pracy

i poszczególnych zadań. W takich przypadkach idea powszechnej

komunikacji wewnętrznej nie może być realizowana w pełni, co może

podważać zasadność zastosowania danego narzędzia. Pracownicy

powinni mieć również zapewnioną odpowiednią łączność. Innym klu-

czowym mankamentem intranetu jest wątpliwość, kiedy pracownicy

mają się zapoznawać z przekazywanymi wiadomościami. Jeśli nadaw-

ca chce mieć pewność, że treści przypadkowo nie zostaną przekazane

osobom trzecim, pracownicy muszą mieć dostęp do intranetu tylko na

144

145

stanowisku pracy w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że albo będą to robić

kosztem czasu poświęconego na pracę albo nie będą się zapoznawać

z zamieszczonymi informacjami. W przypadku tego narzędzia maleje

też (w znaczący sposób) prawdopodobieństwo kompleksowego zazna-

jomienia się z wiadomościami.

Wśród nowoczesnych urządzeń komunikacyjnych należy też

wspomnieć o telefonach, pagerach (które w zasadzie wyszły już

z użycia), a zwłaszcza o telefonach komórkowych. W przypadku tych

ostatnich istnieje możliwość wysyłania SMS (usługa przesyłania krót-

kich wiadomości tekstowych, możliwa do realizowania też w telefonii

stacjonarnej) lub MMS (możliwość przesyłania multimediów, takich,

jak grafika, animacje, wideoklipy, dźwięki itp.). Telefony komórkowe

są powszechniejsze, bardziej mobilne i tańsze zarówno, jeśli chodzi

o sprzęt, jak i koszty eksploatacji. W związku z powyższym, wyposa-

żenie w nie pracowników jest w zakresie możliwości większości orga-

nizacji. W sytuacjach, gdy jednak nie jest to możliwe, można poprosić

pracowników o udostępnienie ich prywatnych numerów telefonów.

Wówczas jednak należy uwzględnić odmowę, którą trzeba uszanować.

Stosowanie narzędzi komunikacji musi być ze sobą spójne

i skoordynowane na trzech płaszczyznach: treści, formy i czasu. Komu-

nikaty przekazywane za pomocą różnych instrumentów powinny być

jednorodne i w żadnym wypadku nie mogą sobie zaprzeczać. Jeśli sytu-

acja wymaga zróżnicowania komunikatów w zależności od odbiorców,

istnieje możliwość dostosowania języka do zdolności percepcyjnych

adresatów. W celu ułatwienia komunikacji należy również zadbać

o formę. Warto, by była ona czytelna, przejrzysta, a w przypadku

elektronicznych narzędzi miała również intuicyjne menu. Stosowanie

podobnych rozwiązań graficznych wzmacnia u odbiorcy wrażenie

spójności przekazu. W przypadku posługiwania się więcej niż jed-

nym narzędziem dla przekazania danego komunikatu, konieczne jest

skoordynowanie działań w taki sposób, aby w pierwszej kolejności

informacja trafiła do odbiorców za pośrednictwem instrumentów

o największym zasięgu i największej sile oddziaływania.

7.6. Treść komunikacji wewnętrznej

Osoby odpowiedzialne za tworzenie treści przeznaczonych dla

odbiorców wewnętrznych często zastanawiają się, jakie informacje

146

147

należy przekazywać. Taka wątpliwość przeważnie jest nieuzasadniona

albowiem w każdej organizacji dzieje się wystarczająco dużo - tylko, że

osoby posiadające wiele informacji, nie dostrzegają ich. Przede wszyst-

kim warto rozpowszechniać wiadomości o wydarzeniach związanych

z działalnością przedsiębiorstwa. Wbrew pozorom większość pracow-

ników zazwyczaj nie ma dostępu do wielu informacji lub ich wiedza

jest fragmentaryczna. Osoby, które mogłyby im przekazać wiadomości

o przedsiębiorstwie, nie mają na to czasu lub arbitralnie podejmują

decyzję, że nie warto, czy też, że nie ma potrzeby tego czynić. Okre-

ślone grupy załogi mają zróżnicowaną wiedzę na temat przedsiębior-

stwa, w którym pracują. Na przykład to, co jest oczywistością dla

pracowników działu marketingu lub sprzedaży, może być nowością

dla osób pracujących w magazynie czy księgowości. Jednak pewien

komplementarny, całościowy, pogłębiony poziom wiedzy całej załogi

o przedsiębiorstwie jest pożyteczny i wpływa na jej świadomość, zaan-

gażowanie w pracę i identyfikację z organizacją.

Przedsiębiorstwo powinno wszystkim pracownikom przekazywać

określony, podstawowy zasób wiedzy na szereg tematów związanych

z organizacją, jej życiem wewnętrznym i otoczeniem zewnętrznym,

w którym funkcjonuje. Cała załoga powinna być poinformowana

o nowych technologiach, produktach, usługach, urządzeniach, recep-

turach, nowinkach technicznych, udoskonaleniach, wynikach finan-

sowych czy osiągnięciach. Również wiedza o jakości wytwarzanych

dóbr czy obsługi klientów, branży, rynku, działalności konkurencji ma

znaczenie dla postaw i zachowań pracowników w miejscu pracy.

Przedsiębiorstwa niechętnie przekazują wiadomości o planach

organizacji, uznając (często słusznie), że są to informacje strategiczne,

których lepiej nie rozpowszechniać, aby przypadkiem konkurencja nie

dowiedziała się o nich zbyt wcześnie. Czasem jednak można przed-

stawiać pewne wizje w sposób mało konkretny, a uszczegóławiać je,

kiedy już nie stanowi to ryzyka. Wątpliwości budzi także informowanie

załogi o zagrożeniach i problemach. Komunikacja wewnętrzna nie jest

„propagandą sukcesu”, tylko rzetelnym i wiarygodnym informowaniem

o sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo - również wtedy, gdy

ma ono trudności. Oczywiście, takie informacje mogą mieć negatywny

wpływ na zwiększoną fluktuację kadry. Z drugiej jednak strony pra-

cownicy mają prawo wiedzieć o sytuacji przedsiębiorstwa. Wiedza o

problemach, przekazana w odpowiedni sposób, może powstrzymywać

146

147

plotki, zachęcać załogę do bardziej wytężonej pracy, a jednocześnie

hamować pracowników przed występowaniem ze zwiększonymi rosz-

czeniami dotyczącymi wynagrodzeń.

Przedsiębiorstwo powinno też wykorzystywać komunikację

wewnętrzną do przekazywania wiedzy na temat planowanych i doko-

nywanych zmian i reorganizacji. To bardzo istotna wiedza dla załogi.

Często pracownicy są uczestnikami przedsięwzięć, które dotyczą ich

bezpośrednio, a których nie rozumieją. Zdarza się, że są tym zaskaki-

wani albo pierwsze informacje pozyskują z plotek. Z tego też powodu

wzrasta w nich poczucie uprzedmiotowienia, osamotnienia i izolacji.

Osoby niechętne przekształceniom odbierają je bardzo osobiście jako

wymierzone bezpośrednio w nie. Wcześniejsze informowanie i wyja-

śnianie planowanych zamierzeń, a nawet konsultowanie ich z zainte-

resowanymi pozwala na ograniczenie stresu pracowników, szybsze

wdrożenie i akceptację ze strony załogi.

W ramach komunikacji wewnętrznej należy też informować

o życiu załogi. Pracownicy powinni się dowiadywać o nowo przyjętych

osobach. Ciekawe są też wiadomości o tych, którzy awansują, wyróż-

niają się, otrzymują nagrody. Informacje na ten temat należy poszerzać

notkami biograficznymi, można też wyjaśnić przyczyny awansów i

nagród. Jest to także obszar, w ramach którego można informować

o osobistych osiągnięciach pracowników - takich, jak podnoszenie

kwalifikacji, sukcesy sportowe lub artystyczne, jak również działalność

pozazawodowa, zainteresowania i pasje, a nawet wydarzenia z życia

osobistego – takich, jak śluby czy narodziny dzieci. Również informa-

cje o chorobach, śmierci czy innych smutnych faktach mogą być prze-

kazywane całemu zespołowi. Wszystkie tego typu informacje integrują

załogę i budują jej tożsamość. Należy jednak pamiętać, że w sprawach

dotyczących życia osobistego konieczne jest zachowanie szczególnej

ostrożności, aby nie naruszyć sfery prywatnej pracowników.

W komunikacji wewnętrznej jest też przestrzeń na informowa-

nie o sprawach niezwiązanych bezpośrednio z przedsiębiorstwem lub

życiem załogi. Tego typu wiadomości powinny dotyczyć tematów,

które są ważne lub pożyteczne dla pracowników, mogą im pomagać lub

ułatwiać życie prywatne. Mogą to być informacje na temat podatków

od osób fizycznych, kredytów, sposobów oszczędzania i inwestowania,

porady zdrowotne i dietetyczne, a także propozycje dotyczące spędza-

nia wolnego czasu.

148

149

7.7. Forma komunikacji wewnętrznej

W przypadku wybrania treści należy rozważyć najwłaściwsze

formy do jej przekazania. W zasadzie do wykorzystania są wszystkie

możliwe formy dziennikarskie i literackie. Dobór jest uzależniony od

możliwości warsztatowych odpowiedzialnych za to osób. Wiodącą

formą są artykuły, noty informacyjne czy sprawozdania. Jednak z punk-

tu widzenia czytelników ciekawsze są wywiady, felietony, dyskusje,

sondy lub reportaże. Mogą to być również opowiadania czy okoliczno-

ściowe wiersze. W praktyce, aby zapewnić jakość i profesjonalizm, naj-

lepiej jest korzystać z pomocy osób, które znają tajniki zawodu dzien-

nikarskiego i są praktykami w tej materii. Amatorskie próby, mimo

że pełne dobrych chęci, bardzo często kończą się niepowodzeniem,

a w skrajnych sytuacjach mogą być przyczyną kryzysu.

W polskim dziennikarstwie, a to się przekłada też na media w

przedsiębiorstwach, bardzo popularną formą jest wywiad lub rozmo-

wa. Wynika to z atrakcyjności, jaką niesie ze sobą formuła „pytanie i

odpowiedź” lub wymiana zdań czy dialog. Tego typu forma jest dyna-

miczna. Najczęściej stosuje się ją w przypadku prezentowania sylwetki

szefa. Jest to naturalne, ponieważ z racji zajmowanej pozycji w orga-

nizacji ma on najbardziej obszerną wiedzę na temat przedsiębiorstwa.

Jednak kryją się w tym pułapki. Przede wszystkim tego typu materiały

przeważnie przypominają spiżowe pomniki. Przygotowywane są przez

osoby podległe, a przez to często wywiady mają charakter serwilistycz-

ny i w rzeczywistości nie służą czytelnikowi tylko budują ego rozmów-

cy. Oznacza to, że publikacja takiego materiału raczej pozbawiona jest

prawdziwych korzyści. Jeśli tak ma wyglądać tego typu tekst, to lepiej

zastąpić go wypowiedzią szefa. Z przedsiębiorstwem związanych jest

też wiele innych osób, a wywiady z nimi mogą być ciekawe i atrakcyj-

ne.

Bezosobowa komunikacja pośrednia ma swoją kolosalną zaletę

polegającą na tym, że można dokładnie zaplanować i przemyśleć treści,

jakie chce się przekazać. Jest to ulubiona forma działania technokratów.

Należy jednak pamiętać, że i ona posiada swoje mankamenty. Przede

wszystkim jest to brak pewności, że osoby, do których komunikaty są

przekazywane, potrafią je zrozumieć. Istnieje też ryzyko, że w ogóle

nie zapoznają się z treścią wiadomości. W miarę rozpowszechniania

się komputerów i sieci internetowych oraz rozwoju technologicznego

148

149

coraz powszechniej elektroniczne formy komunikacji wypierają inne

możliwości. Dochodzi do sytuacji, w której dwóch pracowników

siedzących obok siebie rozmawia przy użyciu komunikatora. Jeśli

ich celem jest udokumentowanie rozmowy, można to zaakceptować,

jednak jeśli jest to wynikiem braku umiejętności nawiązywania relacji

interpersonalnych, sytuacja jest bardzo niepokojąca. Może ona ozna-

czać, że pracownicy ci nie posiadają lub utracili umiejętności komuni-

kowania.

Frederik Volkmann, profesor PR na Uniwersytecie Washingtona,

uszeregował formy komunikowania pod względem ich efektywności

od najmniej do najbardziej skutecznych. Na trzech pierwszych miej-

scach znalazły się: bezpośrednia rozmowa indywidualna, dyskusja

w małej grupie, przemowa do większej grupy. Dalsze pozycje zajęły:

rozmowa telefoniczna, ręcznie pisana notatka, drukowany list, broszu-

ra, artykuł.

1

W komunikacji interpersonalnej 7% treści komunikatu przypa-

da na sygnały werbalne (słowa), 38% to głos (siła, wysokość, rytm),

a 55% to ruchy ciała (inaczej „mowa ciała”, głównie mimika twarzy).

Jeżeli pracownicy zastępują klasyczny sposób rozmowy użyciem tele-

fonów, poczty elektronicznej czy komunikatorów, ich komunikacja

ulega znacznemu zubożeniu, stając się w rzeczywistości tylko namiast-

ką dialogu. Zjawisko to można obserwować nie tylko w środowisku

pracy, ale również wśród tak zwanych społeczności wirtualnych. Tego

typu komunikacja stwarza pozory komunikacji, a w rzeczywistości

pozbawia możliwości nawiązania pogłębionych relacji. W efekcie pra-

cownicy podlegają procesom dezintegracyjnym.

Z prowadzonych obserwacji wynika, że nasilają się problemy

z komunikacją interpersonalną w przedsiębiorstwach. Poza przyczyna-

mi związanymi z wdrażaniem nowoczesnych form komunikacji, może

to mieć też inne podłoże. Niemniej jednak działy odpowiedzialne za

zarządzanie zasobami ludzkimi dostrzegają to zjawisko. Aby mu prze-

ciwdziałać, organizowane są kosztowne szkolenia dla pracowników

z zakresu nabywania umiejętności w dziedzinie komunikacji interper-

sonalnej.

1

T. G. Klass, „PR czyli promocja reputacji”, str. 98

150

151

7.8. Podsumowanie

Komunikacja w przedsiębiorstwie jest niezbędna do jego prawi-

dłowego funkcjonowania. Wynika to zarówno z zasad rządzących orga-

nizacjom, jak też z naturalnych potrzeb zatrudnionych osób. Trudno

jest przecenić znaczenie komunikacji dla przedsiębiorstwa. Niemniej

znane są przypadki jej lekceważenia. W zależności od specyfiki orga-

nizacji i jej potrzeb stosuje się różne narzędzia komunikacyjne. Im bar-

dziej złożony podmiot, tym częściej stosuje się komunikację pośrednią.

Narzędzia do jej prowadzenia można podzielić na klasyczne i elektro-

niczne. Te ostatnie zyskują coraz bardziej na znaczeniu. Zwolennicy

nowoczesnych rozwiązań lekceważą ich wady. Niemniej dostrzega się

już skutki nadmiernego zaufania do elektronicznych form komunikacji

polegające na widoczne w zaniku zdolności w komunikacji interperso-

nalnej.

Abstrakt

Artykuł wskazuje na znaczenie komunikacji wewnętrznej

w przedsiębiorstwie. Wyjaśniona została istota tego procesu. Omówio-

no różne rodzaje komunikacji wewnętrznej uwarunkowane specyfiką

przedsiębiorstwa. Ukazano znaczenie tego działania dla efektywnego

działania organizacji. Przedstawiono efekty prawidłowo prowadzonej

komunikacji w przedsiębiorstwie. Omówiono klasyczne narzędzia

wykorzystywane w tym procesie, takie jak radiowęzeł, gazetka ścien-

na, gazetka zakładowa, newsletter, książka pracownika czy list prezesa.

Odrębne miejsce poświęcono nowoczesnym rozwiązaniom, takim jak

intranet, blog, telefon, pager, SMS, MMS. Pdkreślono także znaczenie

treści w komunikacji w przedsiębiorstwie, wskazując na tematy ważne

oraz takie, których nie należy poruszać. Zajęto się też zagadnieniem

formy, która powinna być użyta adekwatnie do przekazywanych infor-

macji.

Słowa kluczowe: komunikacja wewnętrzna, forma komunikacji, kla-

syczne narzędzia komunikacji, elektroniczne narzędzia komunikacji

150

151

Abstract

The article suggests the importance of internal communication

within the company. Clarify the nature of this process. Discusses the

different types of internal communications subject to specific compa-

nies. It was the importance of action for the effective operation of the

organization. Presents the results of properly maintained communica-

tions in the enterprise. Discussed are the classic tools used in this pro-

cess such as a broadcasting center, wall newspaper, magazine works,

newsletter, book lists the employee or the President. A special place

dedicated to modern solutions such as intranets, blog, phone, pager,

SMS, MMS. It also pointed to the importance of content in enterprise

communications, pointing to the important issues and those that should

not be moved. Also addresses the issue of form, which should be used

adequately to the information provided.

Keywords: internal communication, form of communication, classic

communication tools, electronic communication tools

Literatura

1. Kadragic Alma i Czarnowski Piotr, Public relations czyli pro-

mocja reputacji. Praktyka działania, Business Press, Warszawa 1997.

2. Pluta Ewa, Public relations – moda czy konieczność? Teoria i

praktyka, Wydawnictwo Twigger, Warszawa 2001.

3. Rozwadowska Barbara, Public Relations. Teoria, praktyka,

perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002.

4. Kozyra Beata, Komunikacja bez barier, MT Biznes, Warszawa

2008.

5. Wójcik Krystyna, Public Relations. Wiarygodny dialog z oto-

czeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009.