Tytuł oryginału: The Power of Negative Thinking:
An Unconventional Approach to Achieving Positive Results

Tłumaczenie: Marcin Machnik
Projekt okładki: ULABUKA

ISBN: 978-83-246-8721-3

Copyright © 2013 by Bob Knight
All rights reserved.

Originally published in the United States by Amazon Publishing, 2013.
This edition made possible under a license arrangement originating with Amazon
Publishing.

Polish edition copyright © 2014 by Helion S.A.
All rights reserved.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za
ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/mysneg
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

3

Spis treĂci

Wprowadzenie .............................................................................5

1. Polyanna na ïawce rezerwowych ..............................................11

2. Co takiego jest w sïowie „nie”? .................................................31

3. Ograniczenia negatywizmu ......................................................65

4. NegatywnoĂci z historii, zaczynajÈc od Biblii ..........................81

5. Napoleon, Hitler i inni optymiĂci ............................................97

6. Negatywne myĂlenie w pierwszej pracy ................................117

7. Negatywne drogi do naprawdÚ wielkich zwyciÚstw .............143

8. Przez swoich podopiecznych… ..............................................173

9. Czas mierzyÊ wysoko ..............................................................191

10. „Reprezentujesz swój kraj” .....................................................205

11. Dumny autor komunaïów ......................................................217

Podsumowanie ........................................................................236

Pozytywne skutki negatywnego myĂlenia:
Bob Knight w International Basketball Hall of Fame ...........240

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

4

Kup książkę

Poleć książkę

11

1

Polyanna na ïawce rezerwowych

I E P R Z E J M U J SI } , K O C H A N I E

. Wszystko bÚdzie w po-

rzÈdku”. Przypuszczalnie po raz pierwszy usïyszaïeĂ te
sïowa od mamy, gdy miaïeĂ trzy lub cztery lata. Obalanie

jakichkolwiek matczynych porad jest niebezpieczne i problema-
tyczne, ale przyjrzyjmy siÚ uczciwie takiemu stwierdzeniu:

„Pokaĝ, pocaïujÚ tu i wszystko siÚ wyleczy”.
Prawda jest taka, ĝe o ile mama nie ma w ustach jodyny, przy-

puszczalnie Ci nie pomoĝe. Niezaleĝnie od przyczyn wygïaszania
takich pokrzepiajÈcych zapewnieñ wszystko siÚ wyleczy dopiero
wtedy, gdy zostanÈ zastosowane Ărodki medyczne, a nie sïowne.

Od koïyski jesteĂmy zalewani komunaïami, które na chwilÚ

odciÈgajÈ naszÈ uwagÚ, lecz na dïuĝszÈ metÚ sÈ nieskuteczne. Czas
bynajmniej nie leczy wszystkich ran. Nie sam z siebie. Czas moĝe
przyczyniÊ siÚ do eliminacji przyczyn udrÚki, jeĂli zostanie

N

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

12

wykorzystany do ich znalezienia. Co wiÚcej, moĝemy wtedy staraÊ
siÚ zapobiegaÊ takim udrÚkom i w ten sposób je negowaÊ.

StÈd: MyĂl negatywnie.
Ta drzemiÈca w kaĝdym z nas potÚga, polegajÈca na traktowa-

niu Polyanny wyïÈcznie jako postaci z bajki, znacznie poprawi nasze
ĝycie, eliminujÈc faïszywe iluzje, które zaprzeczajÈ istnieniu pro-
blemów, a tym samym przyczyniajÈ siÚ do nich lub je potÚgujÈ.

MyĂlÚ, ĝe w tytule ksiÈĝki, która zapewniïa Normanowi Vin-

centowi Pealemu bogactwo i wiecznÈ sïawÚ, jest mnóstwo z Poly-
anny — charakteryzowanej przez niepohamowany optymizm
i skïonnoĂÊ do szukania dobrych stron we wszystkim. MyĂlenie
jak Polyanna, jeĂli praktykuje siÚ je bezrefleksyjnie, jest brawurowe
i niebezpieczne. Dlaczego nie chcemy Polyanny w naszej dru-
ĝynie? MówiÚ jako trener, którego doĂwiadczenie nauczyïo, ĝe
wiÚkszoĂci meczy koszykówki siÚ nie wygrywa, lecz przegrywa. Zaw-
sze gdy analizowaïem najbliĝsze rozgrywki, dostrzegaïem powody,
dla których moĝemy przegraÊ. Czasem — a moĝe nawet naj-
czÚĂciej — byïy to powody zwiÈzane nie z przeciwnikiem, lecz
z kwestiami dotyczÈcymi naszej gry, które mogliĂmy skorygowaÊ,
aby nie daÊ siÚ pokonaÊ.

Postrzegaj strategiÚ gry w taki sposób, w jaki wielki rzeěbiarz

patrzy na kawaï marmuru. Jego celem jest odïupywanie wszyst-
kich niepotrzebnych kawaïków, aĝ pojawiÈ siÚ wïaĂciwe kontury
postaci. On eliminuje negatywny materiaï, aby stworzyÊ harmo-
nijne dzieïo sztuki.

Gdy analizowaïem kaĝdy nadchodzÈcy mecz i sezon, moja

pierwsza myĂl byïa zawsze nastÚpujÈca: Jakie sÈ nasze sïaboĂci i co

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

13

moĝemy zrobiÊ, ĝeby je zminimalizowaÊ, obejĂÊ lub przetrwaÊ — a tym
samym zapewniÊ sobie wiÚksze szanse na wygranÈ? Czyli jak mogÚ
wyeliminowaÊ marnowanÈ energiÚ i niepotrzebne pomyïki, aby
stworzyÊ spójnÈ i odnoszÈcÈ sukcesy druĝynÚ, która bÚdzie wyko-
rzystywaïa tylko swoje mocne strony?

Potem umieszczaïem w szatni tabliczki z moimi jasno sformu-

ïowanymi wnioskami, czyli okreĂlonymi podstawowymi reguïami,
które moim zdaniem kaĝdy zawodnik powinien oglÈdaÊ codzien-
nie od poczÈtku rozgrywek do ostatniego meczu. W moim zamie-
rzeniu miaïy tak silnie i wyraěnie odcisnÈÊ siÚ w ĂwiadomoĂci
zawodników, ĝeby staïy siÚ ich drugÈ naturÈ.

Tabliczka, którÈ zawsze umieszczaïem jako pierwszÈ, gdyĝ

uwaĝaïem jÈ za najbardziej istotnÈ, gïosiïa: ZwyciÚstwo jest zwykle
udziaïem druĝyny, która popeïnia najmniej bïÚdów. Kaĝda trenowana
przeze mnie druĝyna przebieraïa siÚ do treningów lub meczy pod
takim napisem. Inna moja ulubiona tabliczka nawiÈzywaïa do hasïa
reklamowego Burger Kinga „Have it your way” („BÚdzie po two-
jemu”) i gïosiïa: „To nie jest Burger King. Tu bÚdzie po mojemu”.

Koszykówka — tak jak ĝycie — jest przynajmniej czÚĂciowo grÈ

pomyïek. Mimo tysiÚcy lat ewolucyjnych udoskonaleñ istoty ludz-
kie w ĝadnÈ grÚ nigdy nie grajÈ perfekcyjnie. Jako trener musisz
zrozumieÊ, ĝe stworzenie regularnie zwyciÚĝajÈcej druĝyny polega
nie na rozwijaniu ataku lub obrony, lecz eliminacji pomyïek —
czyli pozbycia siÚ tych wszystkich rzeczy, które w koszykówce sÈ
równe zachowaniu zrywajÈcemu umowÚ:

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

14

sïabe operowanie piïkÈ,

nieskuteczne rzuty do kosza,

wolny powrót po ataku do obrony,

faule i nieskuteczna egzekucja rzutów po faulach,

nieskuteczne blokowanie przeciwników po odbiciu piïki,

pozbawiona wspóïpracy, nieskoordynowana obrona.

To sÈ bïÚdy lub przykïady nieodpowiedzialnej lekkomyĂlnoĂci

jednostek, z powodu których przegrywa caïa druĝyna. PomyĂl, jak
jest w biznesie: pozerski i przywïaszczajÈcy sobie zasïugi dyrektor
lub szef dziaïu cheïpi siÚ sukcesami, ale poraĝkami obwinia innych.
Wspóïpracownicy takiego lidera gotujÈ siÚ oczywiĂcie w Ărodku
z rozczarowania, które w pewnym momencie przeradza siÚ w nie-
dbaïoĂÊ. MówiÈc ĝargonem sportowym — tracÈ z oczu piïkÚ, czyli
przestajÈ siÚ skupiaÊ na tym, czego oczekuje od nich firma. Jako
trener lub lider jesteĂ odpowiedzialny za wydobycie ze swojej dru-
ĝyny tego, co najlepsze, a nie tego, co najgorsze.

Zanim jednak zainspirujesz swoich zawodników do „wygry-

wania”, musisz im pokazaÊ, jak nie przegrywaÊ. W koszykówce
na szczycie mojej listy zïych nawyków byïy zawsze faule. WynikajÈ
one z dekoncentracji zawodnika odpowiedzialnego za przeprowa-
dzenie okreĂlonego zadania obronnego. Zwykle jest to chwyt,
zatrzymanie lub zagranie, które narusza kaĝdÈ fundamentalnÈ
reguïÚ przyswajanÈ przez wiele godzin na treningach i dotyczÈcÈ
pracy nogami, wïaĂciwej postawy obronnej, wzmoĝonej uwagi

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

15

i przewidywania. To faul, który po prostu nie powinien byÊ popeï-
niony, droga na skróty (taka, jak wiele Ăcieĝek pozwalajÈcych
obejĂÊ ustalone procedury lub reguïy), którÈ nie naleĝaïo podÈĝyÊ.
W koszykówce skutkiem moĝe byÊ oddanie przeciwnikom dwóch
punktów za darmo oraz zwiÚkszenie liczby fauli u Twojej dru-
ĝyny. W biznesie zaniedbanie osobistych obowiÈzków moĝe zni-
weczyÊ wysiïek caïego zespoïu.

DÈĝenie do wyeliminowania takiego niweczenia wysiïków

druĝyny byïo przyczynÈ, dla której zawsze traktowaïem parkiet
treningowy jak salÚ wykïadowÈ, wymagajÈc peïnego skupienia
i koncentracji. Chciaïem, ĝeby zajÚcia z koszykówki byïy bardziej
wymagajÈce niĝ jakikolwiek inny kurs uniwersytecki.

Na boisku trzeba nauczyÊ siÚ reguï, ale nie ma okazji do na-

tychmiastowego zastosowania ich w praktyce. Te treningi nie majÈ
byÊ dobrÈ zabawÈ. Czasem trenerzy mówiÈ o „zabawie” w trenin-
gach i „zabawie” w przygotowaniu do meczu. Ja nigdy nie wi-
dziaïem w treningach i przygotowaniach niczego „zabawnego”.
Zabawa jest wtedy, gdy wygrasz. Niemal dwumetrowy Mike
Gyovai, jeden z moich ulubionych zawodników wszechczasów,
który zdefiniowaï standard wytrzymaïoĂci, grajÈc w druĝynie
Army Black Knights na Ărodku pola, poruszyï ten temat w swo-
ich komentarzach wygïoszonych w trakcie kolacji w West Point.
„Wiesz, jako klasa nie postrzegaliĂmy grania w kosza jako zabawy —
w istocie, gdy siÚ nad tym zastanowiÊ, wcale siÚ tym nie bawi-
ïem” — stwierdziï. „Nie przychodziïem na treningi po to, aby siÚ
bawiÊ. Przychodziïem po to, aby graÊ w koszykówkÚ i wygrywaÊ

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

16

mecze oraz aby stawaÊ siÚ lepszym. I tym wïaĂnie siÚ zajmowa-
liĂmy”. Mike uczyï siÚ, jak wygrywaÊ.

Wygrywanie, sztuka wygrywania, wiedza, jak doprowadziÊ do

zwyciÚstwa, to kluczowe cechy przyszïego oficera. A zwyciÚĝa-
nie jest celem i oznakÈ sukcesu niemal w kaĝdej pracy — nawet
wĂród kleru, jak podejrzewam.

Syndrom „jeĂli nie”

W koszykówce moĝna zrobiÊ tak wiele negatywnych rzeczy, ĝe aby
wygraÊ, musisz siÚ nimi zajÈÊ, wykorzystujÈc owe cztery sïowa,
które sÈ kluczowe dla manifestu prowadzÈcego od negatywnoĂci do
pozytywnych efektów: „Nie mamy szans na zwyciÚstwo, jeĂli…”,
„SkopiÈ nam dupy, jeĝeli nie…”, „Nie moĝemy graÊ w taki spo-
sób…”, „To jest coĂ, czego nie robisz…”. Dla przegranego najgor-
sze jest przeĝywanie typu „powinniĂmy-mogliĂmy-trzeba byïo”.
Przygotuj swój zespóï do tego, aby odpowiednio trenowaï i wyko-
nywaï swoje zadania oraz aby ograniczaï pomyïki, a zminimali-
zujesz najboleĂniejsze nastÚpstwa poraĝki — chociaĝ nigdy nie uda
Ci siÚ ich uniknÈÊ.

OglÈdanie filmów z meczy z moim zespoïem byïo Ăwietnym

sposobem na punktowanie bïÚdów. Niektórzy trenerzy wolÈ
wykorzystywaÊ te sesje do wskazywania dobrych zagrañ. Ja chcia-
ïem zwróciÊ uwagÚ na pomyïki — szczególnie te regularne — aby
wiÚcej siÚ nie powtórzyïy. WygraliĂmy mnóstwo meczy i tur-
niejów, szlifujÈc to, co zrobiliĂmy dobrze, ale w przygotowaniach
zawsze przede wszystkim koncentrowaliĂmy siÚ na zapobieganiu
przegranej. Oznaczaïo to miÚdzy innymi koncentrowanie siÚ na

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

17

tym, co przeciwnicy zrobili dobrze i w czym mogli nas pobiÊ —
kiedy oni mieli piïkÚ, a kiedy my oraz kiedy piïka byïa w górze
i obie druĝyny mogïy jÈ przejÈÊ.

Kaĝdy czegoĂ pragnie

Na mojej liĂcie pïytkich komunaïów jest teĝ stwierdzenie, ĝe
„moĝesz zrobiÊ wszystko, co tak naprawdÚ pragniesz robiÊ”.
Prawda jest taka, ĝe nie moĝesz. Jest to zapewne konsekwencjÈ
boskiego planu, w którym funkcjonowanie Ăwiata opiera siÚ na
wspóïzaleĝnoĂci. W kaĝdym razie fakty sÈ takie, ĝe kaĝdy z nas ma
na koncie wiÚcej takich rzeczy, których nie potrafi zrobiÊ dobrze,
niĝ tych, które potrafi. Dlatego w spoïeczeñstwie istniejÈ lekarze,
hydraulicy, elektrycy, mechanicy i wszyscy inni specjaliĂci oferu-
jÈcy nam swoje usïugi.

Nikt nie wïoĝyï wiÚcej wysiïku niĝ ja w próby zmotywowania

i zainspirowania naszych zawodników do grania z pasjÈ, utrzyma-
nia ich uwagi na robieniu wszystkich tych „drobnych” rzeczy,
które tak naprawdÚ sÈ wielkie, oraz wzbudzenia w nich zapaïu,
pasji, oddania, poĂwiÚcenia i determinacji. JeĂli grasz z pasjÈ,
zapewne bÚdziesz takĝe graï z precyzjÈ, gdyĝ im wiÚcej wysiïku
i energii zawodnicy zainwestujÈ w dÈĝenie do zwyciÚstwa, tym
wiÚcej wysiïku i energii wïoĝÈ w samÈ rozgrywkÚ. Wzdragam siÚ
jednak za kaĝdym razem, gdy sïyszÚ, jak w ostatnich sekundach
meczu komentator mówi: „Teraz widzimy, która druĝyna bardziej
pragnÚïa wygraÊ”.

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

18

KtoĂ wygra, a ktoĂ przegra, ale nie mówcie mi, ĝe za kaĝdym

razem róĝnica jest taka, ĝe zwyciÚzca pragnÈï wygranej bardziej niĝ
przegrywajÈcy.

Pozwól, ĝe posïuĝÚ siÚ niedawnym przykïadem z koszykówki,

czyli meczem Duke Blue Devils kontra Butler Bulldogs w mi-
strzostwach NCAA w 2010 roku. Niemal wszyscy w Ameryce
kibicowali Butlerom, wspaniale prowadzonym przez mïodego
Brada Stevensa. Byli oni ogólnokrajowym kopciuszkiem, gdyĝ
pochodzili z jednej z mniejszych lig i w swojej drodze do mistrzo-
stwa zepchnÚli na bok znane druĝyny. Mówiono mi, ĝe wszyscy
nienawidzÈ druĝyny Duke, poniewaĝ tak duĝo wygrywa. Ja uwiel-
biam tÚ druĝynÚ wïaĂnie za to, ĝe tak duĝo wygrywa, gdyĝ pod
przewodnictwem trenera Mike’a Krzyzewskiego, o którym czÚsto
myĂlÚ, w kaĝdym meczu nieco czÚĂciej grajÈ trochÚ lepiej niĝ
wszystkie druĝyny, z którymi wygrywajÈ. Tej nocy podziwiaïem
obie druĝyny, poniewaĝ byïem takĝe pod wraĝeniem tego, czego
dokonali Brad Stevens i jego podopieczni.

Usiadïem wiÚc i oglÈdaïem, jak obie druĝyny grajÈ bardzo ostro

i ruszajÈ jedna na drugÈ z dobrze rozplanowanÈ i Ăwietnie wyko-
nanÈ obronÈ. A gdy koñcowe rzuty druĝyny Butler — jeden
wykonalny, a drugi desperacki, z poïowy boiska, lecz bliski tra-
fienia — okazaïy siÚ chybione, wygraïa druĝyna Duke.

I teraz jakiĂ czïowiek z telewizji próbuje mi wmówiÊ, ĝe taki,

a nie inny wynik gry jest efektem tego, ĝe druĝyna Duke pragnÚïa
bardziej? Ja teĝ jestem teraz czïowiekiem z telewizji, ale staram
siÚ nie mówiÊ takich gïupot. Nikt nie pragnÈï zwyciÚĝyÊ w tym

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

19

meczu bardziej niĝ te dzieciaki z druĝyny Butler… oraz dzieciaki
z druĝyny Duke.

Samo pragnienie nie wystarczy, ĝeby coĂ osiÈgnÈÊ.
Liczy siÚ dziaïanie. Tego wieczoru druĝyna Duke zdziaïaïa tro-

chÚ wiÚcej. Albo mówiÈc po mojemu, popeïniïa mniej bïÚdów
i graïa zgodnie ze zdyscyplinowanym treningiem, wiÚc zdobyïa
mistrzostwo.

Gdy po meczu Brad Stevens i zespóï trenerski druĝyny Butler

analizowali taĂmÚ z meczem — co nie jest ïatwe po takim duĝym
rozczarowaniu, lecz stanowi kluczowy element edukacji trener-
skiej — zaïoĝÚ siÚ, ĝe te chybione rzuty pod koniec nie byïy uzna-
wane za jedne z przyczyn przegranej Butlersów.

W grÚ wchodzi tu moja definicja dyscypliny, odnoszÈca siÚ

gïównie do koszykówki, lecz majÈca takĝe znacznie szersze zasto-
sowanie.

Dyscyplina to zidentyfikowanie tego, co trzeba zrobiÊ, zrobienie tego
najlepiej, jak siÚ potrafi, i robienie tego w ten sposób przez caïy czas.

OczywiĂcie nie za kaĝdym razem bÚdziesz dziaïaï najlepiej,

jak potrafisz. Dyscyplina polega na staraniu siÚ, aby tak byïo.

Róĝnica miÚdzy ĂwiadomoĂciÈ tego, co trzeba zrobiÊ, a ciÈgïymi

próbami zrobienia tego, jest taka sama jak ta wskazana w innej
mojej maksymie:

Wola wygrania to za maïo. Kaĝdy jÈ ma. Liczy siÚ to, ĝeby mieÊ chÚÊ
przygotowania siÚ do wygrania.

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

20

W moim wywodzie chodzi wïaĂnie o tÚ chÚÊ przygotowania siÚ.
MyĂl negatywnie polega na rozpoznawaniu przeszkód na drodze

do zwyciÚstwa, a nastÚpnie zajÚciu siÚ nimi i ich usuwaniu.

Przegrywanie jest dla… przegranych

Widziaïem najróĝniejsze ksiÈĝki o zwyciÚĝaniu, czÚsto napisane
przez sportowców lub prezesów firm o wÈtpliwym paĂmie zwy-
ciÚstw (lub wykazywanych zysków).

Nie widziaïem ani jednej inteligentnej ksiÈĝki o przegrywaniu.
Powinna jakaĂ byÊ, gdyĝ kaĝdy trener — i kaĝdy czïowiek —

musi sobie poradziÊ z przegrywaniem. Pierwsza i najwaĝniejsza
reguïa — przynajmniej w teorii — polega na zaplanowaniu dojĂcia
do siebie po przegranej oraz wyciÈgniÚcia z niej wniosków, aby wy-
eliminowaÊ te rzeczy, które siÚ do niej przyczyniïy.

WyciÈgniÚcie wniosków z przegranej nie sprawi, ĝe bÚdzie to

dobra przegrana. Al McGuire, którego druĝyna Marquette byïa
numerem dwa w caïych Stanach, pod koniec sezonu 1975 – 76
w Indianie powiedziaï (i sÈdzÚ, ĝe byï szczery i nie próbowaï nami
manipulowaÊ), ĝe jeĂli chodzi o mistrzostwo kraju, byïoby dla nas
najlepiej, gdybyĂmy przegrali jakiĂ mecz sezonowy, aby zdjÈÊ
z siebie „presjÚ” dïugiego pasma zwyciÚstw. Nie zgadzaïem siÚ
z nim ani wtedy, ani teraz — 37 lat póěniej.

Jestem pewien, ĝe zawodnicy druĝyny z tego sezonu byli rów-

nie dumni, jak ich trener (czyli ja), ĝe zostali ostatniÈ znaczÈcÈ
mÚskÈ druĝynÈ uniwersyteckÈ, która nigdy nie zdjÚïa z siebie tej
„presji”. Od tego czasu kaĝdy mistrz miaï na koncie co najmniej
dwa przegrane mecze.

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

21

Zawsze jednak czuïem, ĝe gdy przegram, powinienem wyciÈ-

gaÊ z tego wnioski. Dlaczego przegraliĂmy? JeĂli tylko dlatego, ĝe
oni majÈ lepszych zawodników, musimy zdobyÊ jeszcze lepszych.
W wiÚkszoĂci przypadków chodziïo jak zwykle o bïÚdy. Dlatego
to na nich naleĝy siÚ nieustannie skupiaÊ.

Trenerzy czÚsto w myĂlach — a nawet publicznie — o poraĝkÚ

obwiniajÈ zïÈ decyzjÚ, kontuzjÚ lub coĂ niezwykïego, co zdarzyïo
siÚ podczas meczu, podczas gdy prawdziwym powodem sÈ bïÚdy.
Typowy komentarz trenera na konferencji prasowej po przegra-
nym meczu brzmi: „Przeciwnicy mieli niewiarygodnÈ skutecz-
noĂÊ”, podczas gdy prawdziwym powodem ich skutecznoĂci byïo
to, ĝe ich obrona pozwalaïa im na dobre strzaïy. Albo: „Nie potra-
filiĂmy trafiaÊ, tego wieczoru mieliĂmy naprawdÚ sïabÈ celnoĂÊ”,
podczas gdy prawda jest taka, ĝe „my” wykonaliĂmy zbyt wiele
zïych rzutów i nie pracowaliĂmy nad uzyskaniem dobrych rzu-
tów — a w kaĝdej druĝynie zawodnicy po zïym rzucie zazwyczaj
chybiajÈ.

Kaĝda druĝyna musi graÊ z wiarÈ w siebie. Przegrana to jednak

potencjalna rzeczywistoĂÊ, którÈ lepiej braÊ pod uwagÚ — w caïym
sezonie lub w pojedynczym meczu, dowolnym meczu — tak
jak bankier lub broker powinni braÊ pod uwagÚ ryzyko straty
w kaĝdej inwestycji.

Powiedzmy jednak jasno, ĝe przygotowanie siÚ do tego, aby

nie przegraÊ, ma na celu odniesienie zwyciÚstwa. Celem jest tu
wygrana. WstrÚt do przegranej nie jest wadÈ charakteru.

CiÈgle siÚ sïyszy, ĝe przegrywanie jest elementem sportu, który

trzeba nauczyÊ siÚ akceptowaÊ. Ja po przegranych podejmowaïem

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

22

Ăwiadomy wysiïek w celu rozpoznania, co ten drugi zespóï lub
ich trener zrobili wyjÈtkowo dobrze, lecz przypuszczalnie nie
zaskoczy CiÚ to, ĝe nigdy — ale to nigdy — nie przekonywaïem
siÚ, ĝe poraĝka byïa nieuchronna! Nigdy nie chciaïbym byÊ osobÈ,
która nie przejmuje siÚ poraĝkami, ani nie chciaïbym byÊ od takiej
osoby zaleĝny. Dla mnie ktoĂ, kto umie przegrywaÊ, przypuszczal-
nie ma w tym zbyt duĝÈ praktykÚ.

WygraliĂmy, Ăwietnie, czas pójĂÊ dalej…

Czïowiek myĂlÈcy pozytywnie zazwyczaj cieszy siÚ wielkÈ wy-
granÈ, gratuluje sobie, swoim podwïadnym i zawodnikom oraz
generalnie upaja siÚ zwyciÚstwem! Czïowiek myĂlÈcy negatywnie
juĝ zapomniaï o tym zwyciÚstwie i zabraï siÚ do pracy nad nastÚpnÈ
rozgrywkÈ.

To tak czÚsty przypadek, ĝe aĝ przewidywalny: druĝyna Ăwiet-

nie siÚ spisuje i dokonuje czegoĂ, co jest uwaĝane za olbrzymiÈ
niespodziankÚ, a nastÚpnie oddaje to, co zdobyïa, przegrywajÈc
nastÚpnÈ rozgrywkÚ, i to czÚsto ze sïabszym przeciwnikiem.

Takie sytuacje przeĝywaïem tak mocno, ĝe wymyĂliïem nazwÚ

na sposób, w jaki do nich podchodzÚ. Jest to teoria zaleĝnoĂci
miÚdzy poprzednim a nastÚpnym meczem. W koszykówce, gdy
widziaïem, ĝe pod koniec meczu mamy nad doĂÊ dobrym prze-
ciwnikiem przewagÚ nie do odrobienia, zbieraïem swoich piÚciu
zawodników z poczÈtkowego skïadu i — gdy mecz jeszcze trwaï,
a ci zawodnicy siedzieli na ïawce — mówiïem im o nastÚpnym
meczu, skïaniajÈc ich do myĂlenia o tym, kogo bÚdÈ musieli kryÊ
i z czym siÚ zmierzyÊ, aby mogli wykroczyÊ poza aktualnÈ roz-

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

23

grywkÚ. Nie chciaïem, ĝeby napawali siÚ tym, jak Ăwietnie zagrali
mecz, który niemal siÚ skoñczyï.

Nie chodziïo mi o to, aby nie pozwoliÊ im na zasïuĝonÈ satys-

fakcjÚ po dobrze wykonanej pracy. Trener nie powinien nigdy
zapominaÊ o chwaleniu swoich zawodników za dobrze rozegrane
zwyciÚstwo, lecz nie moĝe teĝ mieÊ oporów przed wskazaniem
im, kiedy zagrali sïabo — zarówno w przypadku przegranej, jak
i zwyciÚstwa.

To, co zdarzy siÚ póěniej, Ăwiadczy o dobrym lub zïym radze-

niu sobie ze zwyciÚstwami. Najlepsza druĝyna zawsze potrafi
przejĂÊ od jednego meczu do nastÚpnego i jest gotowa do gry.
Z moich doĂwiadczeñ wynika, ĝe czïowiek myĂlÈcy pozytywnie
ma silnÈ tendencjÚ do delektowania siÚ owocami zwyciÚstwa, do
zatrzymania siÚ na nim, wiÚc jego druĝyna rzecz jasna zrobi to
samo.

W tym miejscu o róĝnicy miÚdzy wygrywaniem a przegrywa-

niem decyduje gïównie negatywne myĂlenie, czyli uĂwiadomie-
nie sobie, ĝe te szczÚĂliwe chwile mogÈ nastÚpnym razem obróciÊ
siÚ przeciw Tobie. Przejdě w miarÚ szybko do nastÚpnego meczu.
Tymi „wielkimi” zwyciÚstwami bÚdziesz siÚ cieszyï po zakoñcze-
niu sezonu.

Przypomnij sobie je i ciesz siÚ nimi, jak bardzo chcesz, ale nie

wtedy, gdy Twoje „wielkie” zwyciÚstwo daïo Twojemu kolejnemu
przeciwnikowi jeszcze wiÚkszÈ motywacjÚ do pokonania CiÚ
i przejÚcia Twoich osiÈgniÚÊ. Zawsze staraïem siÚ kïaĂÊ na to
nacisk w mojej druĝynie: „Nie pozwólcie, aby nastÚpny zespóï

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

24

zabraï wam to, co zdobyliĂcie w poprzednim meczu”. Nawet naj-
lepsze zwyciÚstwo jest niweczone przez brak kolejnych.

Jeden mecz to nie sezon. Satysfakcja, przyjemnoĂÊ i sukces nie

sÈ krótkoterminowe. Sukces to harówka. Sukces to wytrwaïoĂÊ.
Sukces to regularne operowanie na wyĝszych obrotach.

Ten uĂmiech zwyciÚstwa, po którym nastÚpuje przegrana, ma

miejsce takĝe w biznesie. Zarówno ten, kto jest dobry, jak i ten,
kto jest Ăwietny — nie odpuszcza. Jim Collins, guru biznesu,
stwierdziï, ĝe „dobre jest wrogiem lepszego”, poniewaĝ jeĂli zbyt
ïatwo dajemy siÚ usatysfakcjonowaÊ, to tracimy swojÈ przewagÚ.

Przeïykanie goryczy poraĝki

Tony La Russa, emerytowany menedĝer baseballowy, to jeden
z tych Ăwietnych, którzy nigdy nie tracÈ przewagi. Od dawna —
juĝ od jego kariery w Oakland — uwaĝam go za bliskiego i dobrego
znajomego. Bardzo go podziwiaïem za podejĂcie do pracy i spo-
sób, w jaki jÈ wykonuje — za umiejÚtnoĂÊ obiektywnej krytyki
zarówno swoich zawodników, jak i siebie.

Cieszyïem siÚ, gdy w 2011 roku doprowadziï druĝynÚ St. Louis

Cardinals do mistrzostwa World Series. Co najmniej równie
mocno ucieszyïo mnie, gdy kilka dni póěniej ogïosiï swoje przej-
Ăcie na emeryturÚ, gdyĝ odchodziï, bÚdÈc na samym szczycie.
Inny Ăwietny menedĝer i bliski znajomy Tony’ego, Jim Leyland
z Detroit Tigers, stwierdziï, ĝe moĝna by dowieĂÊ, iĝ Tony byï
najlepszym menedĝerem w historii baseballu. MyĂlÚ, ĝe to prawda.
Druĝyny Tony’ego wygraïy wiÚcej rozgrywek niĝ druĝyny jakie-
gokolwiek innego menedĝera w ostatnich szeĂciu latach, a Tony

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

25

trzy razy wygraï World Series. PomyĂl tylko o tym. Ilu innych
ludzi trzy razy zdobyïo mistrzostwo World Series bez korzystania
z olbrzymiego budĝetu i najwyĝej opïacanych gwiazd?

Jego krytycy twierdzili, ĝe przesadzaï z menedĝerowaniem.

Ja myĂlÚ, ĝe przesadzaï z wygrywaniem.

Siedziaïem z Tony’m na ïawce trenerskiej w trakcie wiosennych

rozgrywek treningowych. On siedziaï na mojej ïawce w trakcie
meczy, treningów i spotkañ zespoïowych. Setki razy spotykali-
Ămy siÚ podczas posiïków. RozmawialiĂmy o baseballu, sporzÈ-
dzaliĂmy zamówienia na kije, omawialiĂmy strategie, w tym niety-
powe pomysïy, ĝeby na przykïad miotacz byï ósmy w kolejnoĂci
païkowania (a nie dziewiÈty), aby wiÚcej zawodników zdobywajÈ-
cych bazÚ graïo przed dobrymi païkarzami w rodzaju Alberta
Pujolsa czy Marka McGwire’a.

Obserwowaïem Tony’ego po zwyciÚstwach i przegranych. Mój

znajomy, który takĝe widziaï go w tych dwóch skrajnych sytu-
acjach, powiedziaï, ĝe nie sÈdziï, iĝ istnieje na Ăwiecie jakakolwiek
osoba, która tak przeĝywaïaby klÚski jak ja. Zmieniï jednak zdanie,
gdy zobaczyï reakcje Tony’ego. PomyĂlaï wtedy: „Ten czïowiek
prowadzi 162 rozgrywki w roku i tak bardzo cierpi z powodu
klÚski!”. Uwielbiaïem Tony’ego za tego rodzaju pasjÚ i zaanga-
ĝowanie.

Póěniej przeczytaïem jego sïowa z dnia, w którym przeszedï na

emeryturÚ:

Trenerzy caïy czas mówili mi: „Nie cieszysz siÚ ze zwyciÚstw tak moc-
no, jak mocno bolÈ ciÚ przegrane”. Jest w tym sporo prawdy. Gdy prze-

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

26

grasz, nie potrafisz nastÚpnego dnia odïoĝyÊ tego na bok, ale gdy wygrasz,
jest to ïatwe, gdyĝ obawiasz siÚ o nastÚpny mecz.

Jednym z najtrudniejszych wyzwañ, z jakim Tony musiaï siÚ

zmierzyÊ, byïa jego przedostatnia rozgrywka, czyli szósty mecz
mistrzostw World Series 2011, gdy wynik w meczach wynosiï
3:2 dla Texas Rangers. Dodatkowo Teksañczycy prowadzili pod
koniec tego meczu, którego wygranie zapewniïoby im zwyciÚstwo
w caïych mistrzostwach. Druĝyna Cardinals przegrywaïa 7:5
z dwoma autami i dwoma strike’ami w dziewiÈtej zmianie, a po-
tem 9:7 z dwoma autami i dwoma strike’ami w dziesiÈtej zmianie,
aĝ w koñcu zdobyïa home run pod koniec jedenastej zmiany.
Zawodnicy tej druĝyny dwukrotnie musieli wyrównywaÊ wynik
mimo znikomych szans, po czym jednÈ zmianÚ póěniej zdobyli
zwyciÚstwo, wykonujÈc home run.

Po tej rozgrywce byï remis — kaĝda druĝyna miaïa po trzy

wygrane mecze — a ludzie zaczÚli dorabiaÊ legendÚ, nazywajÈc jÈ
najlepszÈ rozgrywkÈ w historii World Series. OczywiĂcie, aby zdo-
byÊ wszystkie trofea, trzeba jeszcze byïo wygraÊ siódmy mecz.
W 1975 roku druĝyna Boston Red Sox dokonaïa takiego cudow-
nego powrotu, wygrywajÈc szósty mecz, lecz nastÚpnego dnia
oddaïa mistrzostwo przeciwnikom. Ten precedens chodziï To-
ny’emu po gïowie, jeszcze zanim zakoñczyïo siÚ celebrowanie
zwyciÚstwa w szóstym meczu. Zasadniczo potwierdziï to wypo-
wiedziÈ z dnia przejĂcia na emeryturÚ, w której opisaï swój sposób
myĂlenia po szóstym meczu i przed siódmym, decydujÈcym.

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

27

Naszym gïównym dzisiejszym zadaniem jest odïoĝenie wczorajszego
dnia na bok, aby móc go wspominaÊ póěniej.

Wygranie tego rodzaju meczu jest trudniejsze, szczególnie ze wzglÚdu

na jego znaczenie. Chodzi mi o to, ĝe jest naprawdÚ ciÚĝkie — nie potrafiÚ
sobie wyobraziÊ nic trudniejszego.

Skoro wiÚc jestem jednÈ z osób w druĝynie, które przekazujÈ tÚ

wiadomoĂÊ, to tuĝ po obudzeniu siÚ (rano po szóstym meczu, w dzieñ
siódmego meczu) nie pozwoliïem sobie na myĂlenie o wczorajszym
wieczorze.

To Ty kontrolujesz swój umysï. I to wïaĂnie próbujemy osiÈgnÈÊ

jako zespóï… W tak niewiarygodnie wyrównanej walce nie moĝesz siÚ
rozpraszaÊ wydarzeniami z wczorajszego dnia.

To prawdziwa cecha zwyciÚzców — zapominanie o poprzed-

nim zwyciÚstwie i przygotowywanie siÚ do nastÚpnego. A to zda-
nie powinno wisieÊ na Ăcianie u kaĝdego trenera:

Naszym gïównym dzisiejszym zadaniem jest odïoĝenie wczoraj-
szego dnia na bok, aby móc go wspominaÊ póěniej. (Tony LaRussa,
mistrz World Series 2011).

Przykïad z mojego ĝycia: w finale regionalnym turnieju NCAA

1984 pokonaliĂmy zajmujÈcÈ pierwsze miejsce druĝynÚ North
Carolina. Dla naszych chïopaków byïo to wielkie zwyciÚstwo.
Mecz skoñczyï siÚ o 23:30 w czwartek, a gdy zaïatwiliĂmy pome-
czowe zobowiÈzania i wróciliĂmy do hotelu, byïa juĝ druga nad
ranem, przy czym w poïudnie w sobotÚ mieliĂmy graÊ z VirginiÈ
o znalezienie siÚ w finaïowej czwórce. To byïa chyba najtrudniejsza

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

28

rzecz, jakÈ kiedykolwiek miaïem do zrobienia: przywróciÊ w ze-
spole odpowiednie nastawienie do zagrania „meczu po wygranej
z North Carolina”.

Nie udaïo mi siÚ. Nie byliĂmy w stanie przejĂÊ od poprzedniego

meczu do nastÚpnego. Przyczyniïy siÚ do tego takĝe czynniki, na
które nie mieliĂmy wpïywu, takie jak nieodpowiedzialny har-
monogram meczy NCAA, ale moim zadaniem byïo „odïoĝenie
wczorajszego dnia na bok, aby móc go wspominaÊ póěniej” i sku-
pienie siÚ na kolejnej rozgrywce. Tablica wyników pokazaïa, ĝe nie
zrobiliĂmy tego wystarczajÈco dobrze.

Istnieje biznesowa analogia tego zjawiska, która miaïa miejsce

w trakcie boomu internetowego okoïo roku 2000. Wiele maïych
firm informatycznych próbowaïo powtórzyÊ sukces firmy AOL
oraz innych, które bardzo szybko siÚ rozwinÚïy i przyniosïy swoim
mïodym zaïoĝycielom nieoczekiwane bogactwo. OczywiĂcie
wiÚkszoĂÊ naĂladowców nie zarobiïa znacznych pieniÚdzy (jeĂli
w ogóle cokolwiek zarobiïa), lecz mimo to wszyscy liczyli na Ăwie-
tlanÈ przyszïoĂÊ.

Nagle jednak trend na rynku siÚ zmieniï i koniunktura siÚ

popsuïa. Boom technologiczny wygasï i na Wall Street zaczÚïa siÚ
krwawa ïaěnia. To byï problem, do którego przy odrobinie scep-
tycyzmu i rozsÈdku moĝna byïo nie doprowadziÊ. Gdy zaczniesz
napawaÊ siÚ swoimi zwyciÚstwami (lub zyskami), bÚdziesz o krok
od przepaĂci. Jak stwierdziï pewien mÈdry obserwator: „Wczesna
poraĝka jest lepsza od wczesnego sukcesu, gdyĝ upokarzajÈca lekcja
ma trwalsze skutki i na dïuĝszÈ metÚ sprawia, ĝe jesteĂ bardziej
efektywny”.

Kup książkę

Poleć książkę

M Y ¥ L N E G A T Y W N I E

29

KiedyĂ próbowaïem udzieliÊ mojemu synowi Patowi lekcji, gdy

byï jeszcze bardzo maïy — miaï osiem lub dziewiÚÊ lat — i namó-
wiï mnie na rozgrywkÚ bilarda. BiorÈc pod uwagÚ umiejÚtnoĂci
kaĝdego z nas, syn nie miaï szans, a mnie nie podobaïo siÚ jego
niedbaïe granie, wiÚc doĂÊ szybko go wykoñczyïem. ZaczÈï doma-
gaÊ siÚ moĝliwoĂci rewanĝu, ale ja po prostu poszedïem, mówiÈc
mu: „Nie, Pat, nie chcÚ z tobÈ graÊ, dopóki nie bÚdziesz w tym
lepszy. Czasem — zarówno w sporcie, jak i w ĝyciu — masz tylko
jednÈ szansÚ i lepiej, ĝebyĂ byï na niÈ przygotowany. A dzisiaj na
pewno nie byïeĂ”.

Kilka tygodni póěniej graliĂmy znowu i tym razem Pat mnie

pokonaï. Byïem zdumiony. MyĂlaïem, ĝe zaczÚliĂmy jakÈĂ go-
dzinnÈ rozgrywkÚ, ale Pat odwróciï siÚ, wszedï na schody i powie-
dziaï: „Nie, tato, czasem dostajesz tylko jednÈ szansÚ”. Lekcja
przyswojona!

Nie wyrabiaj sobie zïych nawyków

Niektóre bardzo zïe nawyki powinny byÊ wyeliminowane, zanim
takimi siÚ stanÈ. I nie mam na myĂli wyïÈcznie koszykówki.

Na przykïad: dlaczego ludzie sÈ w stanie nadal paliÊ, mimo ĝe

istnieje tyle medycznych dowodów na ryzyko raka i uszkodzenia
pïuc? Faïszywa iluzja, ĝe „to nie stanie siÚ mnie”, jest w moim
wyobraĝeniu najwyĝszym rodzajem pozytywnego, iluzorycznego
myĂlenia, którego ryzykownoĂÊ jest dowiedziona. Picie do nie-
przytomnoĂci to kolejne tolerowane spoïecznie zjawisko, którego
nie potrafiÚ pojÈÊ. Jeszcze innym sÈ narkotyki. Irytuje mnie sto-
sowanie epitetów „spoïeczne” i „rekreacyjne” wzglÚdem uĝywania

Kup książkę

Poleć książkę

B O B K N I G H T

30

narkotyków. A fraza: „Kaĝdy to robi” to jeden z najpowaĝniej-
szych kandydatów na najbardziej odpychajÈcÈ kombinacjÚ sïów,
jaka istnieje.

Nie mogÚ powiedzieÊ, ĝe palacze lub pijacy sÈ drastycznie inni

(lub gïupsi) od dïugiej listy osób (na której czasem sam siÚ znaj-
dujÚ) wyjadajÈcych sobie drogÚ do otyïoĂci. Wszystkie te zjawiska
majÈ punkt poczÈtkowy. To wtedy najbardziej przydaje siÚ potÚga
negatywnego myĂlenia.

PERE’KI KNIGHTA:
NIEBEZPIECZE”STWA POZYTYWNEGO MY¥LENIA

Spójrz na tÚ restauracjÚ! ¿adnych samochodów!
’atwo zaparkowaÊ i od razu zostaniemy obsïuĝeni!

ZauwaĝyïeĂ kiedyĂ, ĝe pod restauracjami z kiepskim jedzeniem

jest mnóstwo wolnych miejsc parkingowych?

Obraz jest wart tysiÈca sïów.

Powiedziaï to, jak siÚ domyĂlam, marny pisarz lub analfabeta.

Szef nie bÚdzie miaï nic przeciwko, jeĂli trochÚ siÚ spóěniÚ.

Jak myĂlisz, po co istnieje coĂ takiego

jak wypowiedzenie umowy o pracÚ?

Kup książkę

Poleć książkę